1Dans les chapitres précédents, nous avons d’abord ignoré le besoin de coordination, en nous plaçant dans l’approximation de « l’entreprise comme volonté ponctuelle ». Nous avons consacré ensuite les chapitres précédents à la complexité introduite par la multiplicité des niveaux d’analyse, de décision et d’action, et reconnu la nécessité de dispositifs de coordination, liés aux procédures de l’organisation, aux valeurs partagées, aux rites qui les pérennisent et aux mécanismes d’apprentissage qui les font évoluer.

2Nous allons nous pencher spécifiquement dans ce chapitre sur le rôle du dirigeant, qui contribue à la fois directement, par les décisions qu’il prend, et indirectement, par le choix de ses collaborateurs et par l’impact de son action et de son discours sur les autres dispositifs de régulation de l’entreprise, ses procédures, ses valeurs et ses finalités.

1. FIGURES DE DIRIGEANTS

3L’aspect du dirigeant que l’on privilégie dépend à la fois de la configuration de l’entreprise (société anonyme, entreprise unipersonnelle, entreprise publique ou agence, société coopérative ouvrière de production) et du point de vue de l’observateur (employé, investisseur, client, créancier, concurrent…).

1.1. Le mandataire social

4Cette figure correspond au point de vue de l’actionnaire. Lorsque le principal est la puissance publique ou un collectif (comme dans les SCOP), on parlera plutôt de délégué de la structure.

5Dans le cas d’une société de personnes, l’objectif sera en général de « créer de la valeur pour l’actionnaire ». Le problème saillant est celui dit du « principal-agent ». La nature du mandat et des mécanismes d’incitation qui lui sont associés pousse-t-elle le mandataire (l’agent) à faire en permanence ce qui est le plus profitable au mandant (le principal) ? On notera que l’agent dispose d’un avantage lié à une information plus complète (asymétrie d’information), que le principal est souvent multiple dans le cas où il y a plusieurs associés, personnes physiques et morales dont les préférences ne coïncident pas forcément (certains peuvent privilégier les plus-values à long terme et accepter une faible liquidité, d’autres souhaitent pouvoir faire des arbitrages fréquents, …).

6John K. Galbraith a développé, dans Les mensonges de l’économie, la thèse selon laquelle les sociétés anonymes fonctionnaient plus à l’avantage d’un réseau de dirigeants qu’à celui des actionnaires ou des consommateurs.

7Même si le mandataire vise l’intérêt à long terme du mandant, ce mandant surveillera l’exécution du mandat à échéances régulières. Il sera donc difficile pour le mandataire de sacrifier les résultats à court terme ou le respect du business plan initial s’il ne peut pas convaincre son interlocuteur de la pertinence de ce sacrifice momentané (« J’investis dans la recherche, je n’ai encore rien trouvé d’intéressant, mais j’y crois »). Ceci explique qu’il est plus facile de faire des paris audacieux dans de petites structures où il n’y a pas de niveaux multiples de médiation et de délégation.

8Il arrive qu’au contraire le principal souhaite privilégier le court terme. C’est le cas de certains fonds de private equity qui souhaitent une sortie rapide. Mais même dans ce cas, le meilleur système d’incitation pour le management n’est pas évident. Si, par exemple, le manager a un bonus important indexé sur la valeur créée, il peut avoir intérêt à prendre des risques trop importants (son propre risque est limité à la perte de son emploi s’il échoue). C’est pourquoi l’investisseur l’encouragera souvent à investir ses propres économies dans l’affaire (ainsi son avidité est tempérée par un risque de perte s’il prend des décisions trop téméraires).

9Certains disent toutefois qu’il faut lui laisser un certain niveau de sécurité si on ne veut pas qu’il devienne au contraire trop timoré et conseillent que le mandataire puisse devenir très riche en cas de succès, mais en cas d’échec perdre sa résidence secondaire mais pas son habitation principale.

1.2. L’homme d’affaires

10L’homme d’affaires, grâce à sa vigilance1, détecte l’opportunité d’une bonne affaire, source d’enrichissement rapide. Contrairement à ce que laisse entendre Michel Villette dans son Portrait de l’homme d’affaires en prédateur, la bonne affaire peut se faire sans aucune tromperie et sans avantage informationnel exclusif. Celui qui ira à la fraîche puiser quelques seaux d’eau pour vendre celle-ci à midi sur la place du village d’un pays chaud monnayera bien les verres d’eau qu’il vend à des clients parfaitement informés de la présence d’un puits gratuit à la sortie du village. Si le vendeur est seul sur la place du village, il peut accaparer la rente que représente la différence entre le consentement à payer du villageois assoiffé et paresseux (ou qui a un meilleur usage de son temps et de son énergie) et l’utilité que représente cette eau pour le vendeur. Si plusieurs porteurs d’eau s’arrachent le chaland, c’est ce dernier qui s’appropriera une bonne part de la rente.

1.3. Le patron

11Le dirigeant est vu dans ce rôle comme l’employeur, partie au contrat de travail qui définit la contrepartie du salaire que l’entreprise paye à ses employés.

1.4. L’entrepreneur

12Cette appellation désigne souvent celui qui combine des ressources pour atteindre un objectif. Il enrôle les alliés, employés, clients, fournisseurs, investisseurs, prêteurs, qui apportent les moyens nécessaires à son projet. Lorsque la combinaison de ressources ou la manière de les combiner est nouvelle, l’entrepreneur est aussi un innovateur. Des auteurs comme Joseph Schumpeter réservent parfois le mot entrepreneur aux acteurs de ce processus de destruction créatrice.

13L’entrepreneur est souvent identifié à son entreprise, il en est le représentant et souvent le symbole ou l’incarnation à l’extérieur. Il a aussi en interne un rôle d’exemple et parfois d’entraîneur vis-à-vis de ses collaborateurs.

1.5. Le dirigeant

14Cette appellation renvoie plutôt au rôle de coordinateur et de donneur d’ordres. Elle est relativement neutre et désigne autant les gestionnaires d’une organisation aux procédures établies dont le sommet peut-être occupé par des personnalités interchangeables que les leaders pour lesquels la relation personnelle avec les membres de l’organisation ou le charisme joue un rôle plus important, du moins dans l’usage français du terme, l’anglais étant plus neutre. Michel Berry et Claude Riveline opposent de même gérer et régir, mais « régisseur » est devenu suranné.

2. RÉGIR OU GÉRER

15Certains observateurs des organisations attribuent un rôle essentiel à la personnalité du chef dans le destin de l’organisation (Plutarque, Carlyle et la plupart des biographes ou des journalistes qui commentent les hauts faits des chefs d’entreprise). D’autres considèrent que l’essentiel est d’avoir une organisation bien agencée, dotée de procédures adéquates. Alfred Sloan, le fondateur de General Motors, jugeant qu’il serait difficile de trouver des successeurs de son calibre, fit beaucoup pour promouvoir l’enseignement de l’administration d’entreprises. Ainsi des managers moins géniaux que lui, mais ayant bénéficié d’une formation adéquate, pourraient assurer la pérennité de General Motors et de l’industrie américaine en général, voire de la nation, puisque certains de ses successeurs comme Robert McNamara continuèrent leur carrière au gouvernement et appliquèrent à l’organisation de la guerre du Vietnam les méthodes qu’ils avaient utilisées avec succès dans l’industrie. Entre Plutarque et les approches structurelles de l’organisation d’entreprise, certains, comme G.F. Hegel, reconnaissent au chef un rôle important, mais le considèrent comme un produit nécessaire des circonstances historiques, du moment de l’histoire qui le porte au sommet. Pour d’autres, comme Tolstoï, l’attitude du chef joue un rôle essentiel pour conforter le moral des troupes, mais leurs décisions stratégiques n’ont qu’un impact mineur. La position de James March est plutôt que le chef joue un rôle très important dans sa contribution à la mise en œuvre des procédures de l’organisation, mais que la plupart du temps, un autre chef ferait aussi bien. Le style du chef se révèle surtout dans la mise en scène et en récit de ce qu’il advient à l’organisation, de manière à susciter et à promouvoir des interprétations du monde intéressantes.

3. FUTILITÉ DU CHEF

16March a étayé le scepticisme de Tolstoï par quelques considérations mathématiques simples. Celles-ci permettent de comprendre d’une part pourquoi les chefs, comme en général tous les candidats à un poste faisant l’objet d’une sélection sévère, déçoivent souvent ceux qui les ont portés au pouvoir, d’autre part pourquoi nous admettons que leur rôle est très difficile et que notre déception vient sans doute moins d’une erreur de sélection que de la complexité de leur tâche.

3.1. Pourquoi nous sommes déçus par nos chefs

17On est souvent déçu par les performances des responsables. Est-ce seulement l'effet de promesses abusives faites par ceux-ci avant leur élection ou leur nomination ? Des explications psychologiques ou sociologiques – d’ailleurs pertinentes – sont souvent proposées. Mais on peut aussi montrer que cette déception est un effet « mécanique » de la procédure de sélection2.

18Supposons une situation de recrutement où l'on observe les performances des candidats au cours d'une épreuve de sélection. À la performance intrinsèque kn liée à la capacité du n-ième candidat s'ajoute un certain aléa εn, lié au fait que le candidat est en forme ce jour-là, qu'on l'a interrogé dans un domaine où il était particulièrement compétent ou à d'autres circonstances ponctuelles. Les sélectionneurs, électeurs ou recruteurs, observeront la performance globale (kn + εn) et choisiront le meilleur selon ce seul critère observable. Il est clair que le vainqueur a probablement eu un peu de chance ce jour-là (εn >0) : en effet, un candidat malchanceux sera plus facilement dépassé soit par un candidat intrinsèquement meilleur que lui, soit par un candidat plus chanceux. Ou pour le dire autrement, il faut vraiment dominer largement les autres pour être sûr de remporter la compétition même si l’on n’a pas de chance le jour des épreuves (pour les atrophiés du cerveau droit, la probabilité conditionnelle P(εn>0 \ {εn+kn = maxi(εi + ki)}) est supérieure à 1/2).

19Dans le cas extrême où tous les candidats ont des capacités égales ki = k, on sélectionne en fait celui qui a le plus de chance ce jour-là !

20La conséquence de cette considération simple est qu'on sera le plus souvent déçu par la performance du responsable choisi puisque la chance qui l'a aidé à surpasser les autres candidats ne joue pas toujours en sa faveur.

21On peut même calculer, pour une distribution donnée de la « chance », la valeur de cette « régression vers la moyenne » (c’est-à-dire de combien la valeur du candidat sera probablement surestimée). Harrison et March en tirent des conclusions sur les meilleurs modes de sélection, pour un budget de recherche donné, selon que l'on souhaite s'assurer de ne pas manquer un candidat exceptionnel (auquel cas on interroge, même sommairement, c'est-à-dire avec un grand aléa, le maximum de candidats) ou qu'on veut s'assurer que le candidat retenu n'est pas en deçà d'un certain seuil de compétence (auquel cas on fait subir un examen beaucoup plus méticuleux à moins de monde, quitte à ne pas examiner le génie).

22Notons tout de même que sélectionner le gagnant du test, même si l'épreuve est entachée d'un aléa important, reste le meilleur moyen de recruter le meilleur candidat. Pour dire les choses moins doctement, le premier arrivé est celui qui a le plus de chances d'être effectivement le meilleur !

3.2. Les chefs sont-ils spécialement malins ?3

23Au-delà de ces considérations théoriques sur la déception qui suit la sélection, qu'en est-il en pratique ? Dans quelle mesure les gens qui font une carrière brillante et atteignent les sommets du pouvoir sont-ils plus doués que les autres ?

24Pour trouver dans un cas particulier une réponse à cette question, on a pu étudier, grâce à des données historiques complètes, disponibles sur une longue période, les carrières des superintendants des districts scolaires du Wisconsin (responsables d’une subdivision d’un rectorat aux États-Unis). Le modèle sous-jacent sur l'évolution des carrières est fondé sur les hypothèses raisonnables suivantes :

1. si le superintendant donne normalement satisfaction, il est reconduit dans sa fonction ;
2. si, au bout d'un certain temps, il s'est avéré avoir des résultats particulièrement mauvais, il est remercié ;
3. si, au bout d'un certain temps, il a obtenu des résultats exceptionnellement bons, il est promu à un poste plus important.

25L’observation d’une population de 1 528 individus, pendant 33 ans et sur les 454 districts scolaires de l'État du Wisconsin, devrait nous permettre de départager trois hypothèses possibles pour expliquer les trajectoires des superintendants.

1. Dans la première, les superintendants sont plus ou moins capables. La probabilité de résoudre une crise qui survient est fonction (croissante) de leur capacité, qui est supposée stable dans le temps. Bref, leurs performances différentes résulteront uniquement de leurs dons innés (et d’un aléa statistique).
2. Dans la deuxième, les superintendants ont tous des capacités identiques en début de carrière, mais s'améliorent à chaque épreuve qu'ils traversent, à chaque crise qu'ils gèrent. Cette hypothèse privilégie l'acquis sur l'inné et suppose que l'excellence est liée à l'expérience (mais pas à la séniorité, car les crises surviennent aléatoirement, et certains bénéficient donc de plus d'occasions d'apprentissage).
3. Dans la dernière, tous les superintendants ont des capacités équivalentes et stables au cours du temps. Ils sont potentiellement égaux et le demeurent.

26Au cours des trente-trois années d'observation, certains font des carrières brillantes tandis que d'autres végètent ou sont écartés. Laquelle de nos trois hypothèses est-elle donc la plus compatible avec la structure des résultats observés ?

27De manière intéressante, toutes les trois donnent des résultats parfaitement compatibles avec la structure des carrières observées : le modèle ne permet pas de sélectionner une hypothèse.

28Ainsi un processus où chacun est promu selon ses mérites évidents fonctionne bien dans le consensus général et conduit à des carrières très différentes entre individus, même si tous les individus ont des capacités absolument identiques et ne doivent leur performance qu’au hasard de l’arrivée des épreuves et à la chance qu’ils ont lors de celles-ci. On ne peut ni exclure ni prouver que ceux qui réussissent ont, en moyenne, des capacités innées ou acquises supérieures.

29Un élément d'explication est que les candidats initialement embauchés pour un premier poste de superintendant font déjà partie d’une population très soigneusement sélectionnée : plus les gens sont proches du sommet de leur carrière, plus la population est homogène et donc plus la sélection supplémentaire repose sur un bruit aléatoire4.

30On peut tirer trois conclusions de ce petit modèle :

1. une des seules manières de limiter l’impact des erreurs d’échantillonnage (le bruit statistique) est d’allonger la période d’observation, en attendant longtemps avant de promouvoir les managers les plus performants ou d'écarter ceux qui déçoivent5 ;
2. attention aux héros ! les managers qui réussissent ont plus de chances que les autres d’être bons, mais aussi plus de chances d’avoir bénéficié d’un heureux concours de circonstances, donc de décevoir ultérieurement, ainsi que nous l’avons vu au paragraphe précédent ;
3. une autre conséquence est que les managers auront en général de moins bons résultats dans le poste dans lequel ils ont été promus que dans le poste précédent (le hasard ne joue pas systématiquement en leur faveur), chacun sera donc renforcé dans sa conviction que le nouveau poste est plus difficile et plus exigeant que le précédent, même s’il n’en est rien.

31Faute d'être capable de trouver le bon chef par des épreuves de sélection ou par l'examen de ses succès passés, existe-t-il des facteurs particuliers qui seraient corrélés au futur succès d'un individu – en l'occurrence au fait de poursuivre une carrière de dirigeant prestigieuse ? Malgré de nombreuses recherches, seuls deux facteurs semblent statistiquement significatifs : être né riche et mâle. Mais ce n'est pas politiquement correct, et on peut espérer que ces corrélations observées sur les données du passé ne préjugent pas de l’avenir.

3.3. Pourquoi nous pensons qu’il est difficile d’être chef

32La troisième conséquence du constat précédent était que le fait qu’un individu qui a été sélectionné pour sa réussite manifeste dans ses fonctions précédentes échoue ensuite est souvent interprété comme la « preuve » que le dernier poste occupé, celui où il a échoué, était bien plus difficile que les précédents, puisque le titulaire, qui avait prouvé qu’il était très bon, n’a tout de même pas été à la mesure de ce dernier poste.

33En fait la structure même du système de promotion fait que les promus ont probablement eu jusqu’à leur promotion plus souvent de la chance que l’inverse. S’il n’y a pas de corrélation entre les probabilités d’avoir de la chance6, leur prochain niveau de succès traduira, en moyenne, leur capacité réelle qui est inférieure, dans la majorité des cas à ce que suggère leur performance observée jusqu’alors. Comme la plupart des titulaires du poste décevront, celui-ci sera donc considéré comme très difficile.

34Nous avons un peu moins de chance d’être déçus si la probabilité d’un futur succès n’est pas indépendante des succès passés. C’est souvent le cas pour de multiples raisons. Le chef, auréolé de ses succès passés, bénéficie d’un capital de confiance. Le moral des troupes est élevé et donc leur pugnacité et leur efficacité, tandis que les ennemis tremblent et évitent d’affronter si forte partie. Les investisseurs se laissent facilement convaincre, les banquiers considèrent que le risque est atténué. Bref, le succès conduit au succès, par l’effet de réputation. On ne prête qu’aux riches.

35Les premières classes des avions seront donc remplies d’individus persuadés d’avoir des capacités très supérieures à celles de leurs semblables, alors même que la première cause de leur ascension est souvent une série de coups de chance. Cependant, la performance de ces individus est effectivement supérieure à celle de leurs semblables, grâce à leur réputation et aux ressources qu’ils contrôlent.

36Une conséquence de cette confiance en eux est que les chefs seront plus enclins que d’autres à prendre des risques, l’histoire leur ayant donné maint témoignage du fait qu’ils réussissaient là où les citoyens ordinaires échouaient7. Comme nous avons vu que l’apprentissage conduisait en général à des attitudes « irrationnellement » frileuses, il est souvent utile, du point de vue des performances réelles de l’organisation, que cette confiance superstitieuse vienne compenser en partie un apprentissage biaisé.

3.2. Juger des processus et non des résultats ?

37Puisque tous les mécanismes de sélection fondés sur les résultats obtenus par les chefs sont aussi peu fiables, on est tenté de chercher à évaluer la qualité des procédures mises en œuvre. En pratique, cette démarche se heurte souvent d’une part à l’incertitude sur ce qui constitue une bonne procédure (c’est manifeste dans une élection politique où les incertitudes sur la pertinence des programmes dépassent souvent celles sur les talents des candidats), d’autre part au biais rétrospectif, qui nous conduit à surestimer a posteriori les qualités des stratégies ou des procédures qui ont conduit à de bon résultats.

38Comme le rappelle Tolstoï en décrivant la bataille de Borodino :

« Le dispositif que nous avons cité n’était pas plus mauvais, il était supérieur même aux dispositifs avec lesquels on avait obtenu tant de victoires. Les prétendus ordres donnés au cours de la bataille, eux non plus, n’étaient pas plus mauvais qu’à l’ordinaire, ils étaient semblables à ceux de toujours. Mais ces dispositifs et ces ordres paraissent moins bons uniquement parce que la bataille de Borodino fut la première que Napoléon ne gagna pas. Les dispositifs et les ordres les mieux combinés, les plus profondément médités, semblent très mauvais et n’importe quel savant tacticien les critique d’un air entendu quand ils n’ont pas donné la victoire ; et les pires dispositifs, les mesures les plus contestables paraissent excellents, et des gens sérieux consacrent des volumes à prouver leurs mérites, quand le gain de la bataille s’en est suivi. »

3.3. Juger d’une valeur ajoutée du chef ?

39On voit qu’il n’est donc pas facile de juger sur des résultats, ni sur des processus, qu’on apprécie largement en fonction de leurs résultats récents. De plus, les procédures mises en œuvre dépendent parfois plus des normes historiques de l’organisation ou des circonstances que de la volonté du chef. Tolstoï encore raconte comment la bataille de Borodino fut engagée bien qu’elle ne réponde ni à la stratégie de Napoléon, ni à celle d’Alexandre :

« Pourquoi la bataille de Borodino fut-elle engagée ? Elle n’avait pas le moindre sens ni pour les Français ni pour les Russes. […] Les actes de Napoléon […] dont dépendait, semblait-il, que les événements eussent lieu ou non, étaient aussi peu libres que l’acte de n’importe quel soldat qui partait en campagne désigné par le sort ou recruté. Il ne pouvait en être autrement parce que l’accomplissement de la volonté de Napoléon […] nécessitait la coïncidence d’un nombre incalculable de circonstances et qu’à défaut d’une seule d’entre elles, l’événement n’eût pu se produire. »

4. UTILITÉ DU CHEF

40Le fait que le chef ne soit pas forcément aussi bon qu’on le croit en observant son processus d’embauche ou le consensus sur la difficulté de son poste ne signifie pas qu’il est inutile. Un autre ferait peut-être tout aussi bien ou presque aussi bien, voire mieux, mais l’absence de chef ou un comportement erratique du chef paralyserait ou détruirait la plupart des organisations.

41Le chef joue un rôle clé dans plusieurs processus essentiels au bon fonctionnement de l’organisation :

1. il promeut et valide des interprétations partagées des objectifs et des valeurs de l’entreprise et une compréhension de son environnement ;
2. il est le garant des procédures dont beaucoup sont au cœur des compétences collectives de l’entreprise, qui sait gérer grâce à elles des situations complexes mais routinières avec efficacité ;
3. il tolère un certain niveau de déviance par rapport à ces procédures, lié à l’incomplétude de celles-ci, à leur incohérence, à leur ambiguïté, au souhait de donner des responsabilités à des nouveaux venus mal socialisés, d’encourager l’autonomie ou l’expérimentation ;
4. par le dosage subtil des trois actions précédentes ou l’attention intermittente consacrée à chacune, il régule et encadre l’apprentissage collectif de l’organisation.

42Il gère en permanence les tensions entre l’uniformité (le respect des procédures permettant une prévisibilité du comportement des acteurs et l’usage des bonnes pratiques codifiées) et la diversité (permettant de saisir des opportunités, de s’adapter aux changements de l’environnement ou de découvrir des pratiques encore meilleures).

43Le chef peut ainsi être amené à manipuler les perceptions des membres de l’organisation. Souvent il cherchera à donner confiance à chacun, à maintenir le moral des troupes en exagérant les chances de succès d’un projet. Son attitude contribuera de manière cruciale à rassurer chacun, son exemple pourra provoquer une saine émulation.

« Bagration essayait seulement de faire croire que tout ce qui se produisait par nécessité ou par hasard ou sur l’initiative des commandants subalternes, que tout cela se faisait sinon sur ses ordres, du moins conformément à ses intentions […]. Ceux qui arrivaient auprès de lui le visage bouleversé se rassérénaient, les soldats et les officiers le saluaient gaiement, et tenant évidemment à manifester devant lui leur courage, se montraient plus ardents. »

44car il savait que

« ce qui décide de l’issue des batailles, ce ne sont pas les dispositions que prend le général en chef, […] mais cette force insaisissable qu’on nomme le moral de l’armée et il surveillait cette force et agissait sur elle pour autant qu’il était en son pouvoir. »
Tolstoï, Guerre et Paix

45Parfois au contraire, le chef noircira le tableau pour encourager les gens à faire des sacrifices exceptionnels pour le salut commun, en faisant taire certaines revendications.

Il n’y a pas un homme peut-être sur la terre qui ose dire à d’autres : « Obéissez, car tel est mon bon plaisir ». Au contraire vous voyez que le chef parle toujours au nom de la nécessité. « La situation l’exige, dit-il, et ce n’est pas moi qui l’ai voulue ; je ne l’approuve même point ; mais je vous demande obéissance afin que nous évitions de maux plus grands. »
Alain, Propos, Les chefs

46Enfin, puisque nous avons vu qu’une organisation avait intérêt à avoir des individus déviants en nombre suffisant, mais que chaque individu n’avait pas intérêt à être déviant, il faudra manipuler les représentations pour encourager l’exploration individuelle au bénéfice de l’apprentissage collectif. On peut le faire en racontant souvent des histoires exemplaires, de sorte que les auditeurs surestiment la probabilité de succès, ou en accordant des privilèges et des honneurs à ceux qui réussissent (c’est la fonction de la propriété intellectuelle pour stimuler l’innovation ou des nombreux awards et dispositifs de mise en valeur des innovateurs).

47Il faut aussi déterminer où créer des zones de tolérance et d’exploration. Si la plupart des génies sont des déviants, la plupart des déviances n’apportent rien d’utile à l’organisation. De grandes actions se font en s’affranchissant de certaines contraintes, mais dans la plupart des cas, tout le monde gagne à ce que les règles soient respectées.

48Ainsi le chef, qui tantôt doit affirmer et expliquer les règles de l’organisation et tantôt tolérer, voire encourager, leur mise en cause, doit faire preuve d’une grande tolérance face à l’ambiguïté et de pragmatisme8.

49Pour surmonter ces tensions et créer une cohérence, au moins locale, certaines organisations instaurent des séparations spatiales ou temporelles. Les business units classiques chercheront à maximiser leur profit à court terme, tandis qu’une division spéciale portera les projets d’exploration (chez Xerox et autrefois chez Lucent). Ou alors les employés travaillent selon le planning 80 à 90 % du temps et ont 10 à 20 % de leur temps consacrés à de libres improvisations (chez 3M ou Google).

50Ces multiples fonctions peuvent être exercées avec des styles très différents. Le leader peut être très visible et impliqué dans chaque décision majeure ou au contraire se comporter en régulateur discret qui favorise l’autonomie et l’apprentissage à tous les niveaux de l’organisation. Il peut privilégier certains rôles, à bon escient ou non selon les pressions de l’environnement ; tantôt plombier, lorsqu’il se soucie du fonctionnement des moindres processus de l’organisation, tantôt poète, lorsqu’il met en scène les événements, les décisions ou les instructions pour faire émerger et partager des significations intéressantes.

5. HÉROÏSME ET VANITÉ

51Dans un monde complexe, déroutant et ambigu, où nos actions interfèrent avec celles des autres et avec de nombreuses évolutions imprévues, nous ne pouvons que très exceptionnellement avoir un impact significatif sur le cours des événements qui nous concernent, quoi qu'aime à croire chacun d'entre nous, et particulièrement les grands de ce monde. Pour faire face à tant d’insignifiance, beaucoup de dirigeants se bercent d’illusions sur leur impact réel, et tentent de faire partager leurs illusions aux journalistes et autres spectateurs volontiers complices, car passionnés par leurs sagas héroïques. D’autres se replient dans le désarroi de l'impuissance ou deviennent cyniques et « irresponsables ».

52James March identifie au moins trois attitudes alternatives et lucides qui permettent de trouver la motivation nécessaire pour l'action quotidienne. Le pessimisme sans désespoir part de l'idée que même si l'on n'a qu'un impact très limité, chacun peut, en effectuant avec un dévouement obscur des tâches quotidiennes utiles, limiter les nuisances et rendre son environnement immédiat moins hostile. C'est Ivan Denissovitch se réjouissant d'une journée passée au goulag sans brimade ni catastrophe. L'indifférence sans perte de foi se fonde sur la constatation que malgré l'insignifiance de la plupart de nos actes, il existe des opportunités pas toujours prévisibles, des bifurcations inattendues, où des actions relativement minimes peuvent modifier le cours des événements. C'est Koutouzov observant la bataille de la Moskowa, et veillant, par la confiance qu'il manifeste, à soutenir le moral des officiers, la seule chose utile, mais potentiellement déterminante, qu'il puisse faire dans la confusion générale de la bataille. La troisième attitude est celle de l'optimisme sans espoir de récompense, c'est celle de Don Quichotte agissant en chevalier errant pour la beauté du monde et la griserie de vivre ce qu'il ressent comme sa vocation, d'accomplir les obligations dont il se veut digne.

6. LES ORGANISATIONS PROSAÏQUES ET LE JARDINAGE

53Paradoxalement, les trois modalités d'action sans espoir de conséquences que nous venons de citer sont le moteur des plus grands changements. Le dévouement obscur d'employés compétents et sans prétention, pessimistes par raison mais consciencieux par vocation, font que les organisations fonctionnent et s'adaptent plus qu'on ne l'imagine. La futilité et l'entêtement de déviants qui persistent dans des voies considérées comme infécondes fournissent l'opportunité de découvrir des trésors cachés. La patience d'un Koutouzov, qui ne croit pas pouvoir grand-chose, mais a une intelligence globale de la situation et cultive le moral de ses troupes, finit par faire basculer le cours de l'histoire.

54C'est une approche de jardinier plutôt que d'ingénieur.

55Faute de bien comprendre les relations de causalité complexes qui gouvernent les phénomènes et d'avoir assez de moyens d'action et de contrôle à sa disposition, l'ingénieur est désarmé. Le jardinier accepte cette impuissance face aux forces de la nature qui le dépassent, mais sait qu'il peut néanmoins semer au bon moment, arracher les mauvaises herbes régulièrement et adapter son arrosage à l'ensoleillement. Et ces petites actions prosaïques accomplies avec constance lui donneront plus de chances de favoriser l'émergence d'un monde plus beau, plus vrai et plus juste.