1. DE QUI LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE EST-ELLE LA STRATÉGIE ?

1Nous avons jusqu’ici fait comme si l’entreprise était anthropomorphique, douée d’une volonté partagée par tous ses membres. En fait, quand on évoque « les intentions d’une entreprise », on peut se référer à plusieurs concepts :

1. la volonté et les préférences d’un acteur dominant capable d’imposer ses vues aux autres membres de l’entreprise, par contrainte ou capacité de persuasion ou d’endoctrinement ;
2. le résultat d’un processus politique dont tous les membres d’une coalition acceptent les conclusions, il peut s’agir d’une négociation fondée sur l’échange de ressources ou d’une discussion sur la détermination des meilleurs principes et règles ;
3. un phénomène émergent, causé par l’interaction entre les participants, sans traduire spécialement le désir d’aucun d’eux, ni même des préférences ou des convictions partagées.

2Selon que l’entreprise est considérée comme étant au service de ses actionnaires, de ses dirigeants, comme une coalition politique, un projet commun ou un projet en émergence, on invoquera différentes figures de chef ou de stratège, parlant tantôt de mandataire social, de délégué général, de directeur, d’entrepreneur, d’homme d’affaires, de patron, de leader, de premier secrétaire, de père de la nation, de petit père des peuples, de gardien suprême de la révolution1. Les modes de coordination de l’action collective correspondant à ces différentes situations ne seront pas identiques.

3Nous discuterons dans ce chapitre des mécanismes de coordination et de propriétés collectives émergentes et consacrerons le dernier chapitre au rôle du dirigeant.

2. L’ENTREPRISE COMME VOLONTÉ PONCTUELLE

4Dans ce schéma simple, un agent a le pouvoir de définir les objectifs de l’entreprise.

5Le cas d’un entrepreneur fondateur, propriétaire et dirigeant principal de l’entreprise, est celui qui s’en approche le plus. Si l’entrepreneur n’est pas le seul actionnaire, il doit convaincre ses associés (ou détenir une majorité évitant tout blocage). S’il n’est pas le fondateur, il peut être contraint par des effets invisibles de l’action du fondateur qui affectent la culture de l’entreprise, l’état d’esprit de ses collaborateurs, les procédures que tout le monde utilise sans y penser, de manière routinière. S’il n’est pas dirigeant, il est confronté au problème dit de principal-agent : comment faire pour que le mandataire (l’agent) agisse en permanence en fonction de l’intérêt du mandant (le principal). Même s’il est dirigeant, comment s’assurer du dévouement parfait de tous ces agents que sont les employés (voire les sous-traitants et les fournisseurs) de l’entreprise ? Et même s’il est le seul membre de son entreprise, comment peut-il garantir la cohérence de ses propres actions et de ses préférences, lui qui est, comme tout un chacun, ambigu, inconstant, futile, irrésolu, hypocrite, velléitaire, incohérent, illogique2 ?

6Le dirigeant d’une société anonyme à l’actionnariat dispersé a également un pouvoir privilégié, grâce à l’asymétrie d’information dont il bénéficie. Il peut souvent aménager ses contraintes, en veillant à faire nommer des administrateurs bienveillants3.

3. L’ENTREPRISE COMME COALITION POLITIQUE

7En dehors des situations exceptionnelles où une personne peut imposer sa volonté sans contraintes, l’entreprise ressemble à une coalition politique4. Nous avons déjà vu que selon les configurations, plusieurs acteurs ont plus ou moins voix au chapitre5 :

1. les actionnaires, qui n’ont pas tous le même horizon temporel : une entreprise familiale, un gérant de fonds, un arbitragiste ne partageront pas la même vision ;
2. les employés, parfois considérés comme l’actif fondamental de l’entreprise et motivés à l’aide de « menottes dorées », parfois comme une ressource ajustable en fonction de la conjoncture et du coût relatif des facteurs de production ;
3. les clients, qui sont rois, certes, mais jusqu’à un point variable ;
4. l’environnement de l’entreprise, par exemple les territoires sur lesquels elle est implantée ;
5. les générations futures, pas toujours bien représentées, concernées au moins par les externalités environnementales ;
6. les dirigeants, qui disposent d’informations privilégiées sur l’entreprise et son environnement.

8Au sein même du comité de direction, on observe des effets de coalition, par exemple, le directeur de la production ne s’exprimera pas sur telle coûteuse campagne de publicité qu’il juge inutilement dispendieuse, afin que son collègue du marketing ne cherche pas d’objection à ses plans d’extension de l’usine.

9Comme en politique, la négociation peut être fondée sur un échange de ressources (négociation marchande) ou sur la discussion de principes (négociation institutionnelle) et présentera souvent un mélange subtil des deux aspects.

3.1. Le résultat d’un échange fondé sur des ressources

10Chacun maîtrise des ressources, qu’il peut ou non apporter au projet commun. Son pouvoir de négociation dépendra de la facilité qu’ont les autres à trouver sans lui des ressources équivalentes. Dans une vision un peu schématique de la création d’une entreprise, chacun convertit ses apports en part de capital social. Mais le processus de négociation se poursuit de manière implicite ou intermittente pendant toute la vie de l’entreprise, chacun cherchant à s’approprier un juste retour de ses apports (en demandant une augmentation, une promotion ou une attribution de stock-option, par exemple).

11En principe, une des raisons d’être de l’entreprise, comme institution économique et mode de coordination de l’action collective, est justement de minimiser les coûts de transactions, en évitant une situation de négociation et de marchandage permanent. De fait, des rites sont institués pour encadrer ces négociations, comme l’entretien annuel où sont décidés objectifs, augmentations et éventuels mécanismes d’intéressement. Toutefois, plus la main-d’œuvre est mobile et sollicitée par une conjoncture porteuse, plus ces accords sont fragiles et doivent être fréquemment revisités.

12Le degré d’opportunisme varie largement selon les institutions ou les individus. Une entreprise connue pour éviter tout licenciement en période de conjoncture basse obtiendra plus facilement que ses employés ne poussent pas leur avantage dès qu’ils ont une opportunité de le faire. Au contraire, un fonds de private equity qui affiche qu’il ne s’intéresse qu’aux performances augmentant rapidement la valeur de l’entreprise6 devra assumer que les salariés aient un comportement de mercenaires, voire l’encourager par un système d’intéressement adéquat.

3.2. Le résultat d’un débat institutionnel

13L’accord politique peut aussi être fondé sur la recherche de règles équitables. Ce n’est pas toujours totalement désintéressé, car celui qui aujourd’hui détient des ressources enviables peut craindre d’être en moins bonne posture demain et voir quelque avantage à une société policée où le droit prime la force et où un système de sécurité sociale garantit un sort acceptable aux moins bien dotés7. Ce n’est pas forcément par pur intérêt personnel, car même les mieux dotés peuvent juger plus agréable de vivre dans un univers policé et bienveillant envers les malchanceux que dans une société opportuniste, où l’on ne peut s’écarter sans ses gardes du corps des zones sécurisées, et plus esthétique de ne pas croiser à chaque carrefour des miséreux, même résignés et inoffensifs.

14Au sein de l’entreprise, certains pourront espérer que leurs efforts et leur efficacité se traduiront par des résultats rapides manifestes. C’est souvent le cas dans les professions commerciales, lorsque le cycle de vente n’est pas trop long et ne suppose pas la lente construction d’une relation d’estime et de confiance. Plus encore chez les traders et les arbitragistes. D’autres professions ne verront leurs efforts se traduire que sur le long terme, et parfois de manière aléatoire, en fonction de facteurs qui échappent largement à leur contrôle. C’est souvent le cas dans les métiers de la recherche ou de l’enseignement, et dans les rôles qui consistent plus à influencer le comportement des autres, comme celui de directeur de la qualité d’une usine. C’est aussi le lot de ceux dont la tâche consiste à prévenir les problèmes, qu’ils soient agent de maintenance dans l’atelier, juriste chargé de veiller à ce que les contrats ne puissent pas conduire à des litiges coûteux, financier concerné par la couverture d’un risque de change.

4. L’ENTREPRISE COMME PROJET COMMUN ET SENS PARTAGÉ

15On peut considérer que la vision de l’entreprise comme coalition politique englobe le cas précédent de l’entreprise comme volonté ponctuelle. Ce dernier représenterait la situation extrême où l’individu qui veut faire de ses objectifs ceux de l’entreprise, donc de son entreprise, dispose soit de suffisamment de ressources à échanger pour attirer les alliés dont il a besoin, soit d’une capacité de conviction qui lui permette de « vendre son projet » en suscitant l’adhésion aux principes qui le sous-tendent. C’est ce que font des entrepreneurs charismatiques comme Robin des bois ou un directeur d’ONG, mais aussi des chefs d’entreprise, principaux actionnaires ou non, qui considèrent que celle-ci a une vocation qui dépasse l’enrichissement de ses seuls actionnaires. Certains directeurs généraux non propriétaires jouent parfois ce rôle d’interface entre toutes les parties prenantes, auxquelles ils cherchent à donner satisfaction. Parfois ils sont aidés par la présence de ressources excédentaires par rapport aux attentes des uns et des autres, parfois les ressources manquent et il faudra répartir la pénurie. Dans un cas comme dans l’autre, ce qui sera jugé équitable dépend d’un compromis, qui résulte des termes évolutifs de la coalition, des capacités de rétorsion mais aussi des principes et valeurs de chacun.

16Le projet commun qui résulte du compromis politique ne peut pas être renégocié à chaque instant, même s’il doit pouvoir évoluer. Un des rôles du dirigeant et de l’organisation sera donc de « stabiliser » le projet – la plupart du temps – tout en assurant son adaptation aux changements de l’environnement. Il s’agira de promouvoir un sens partagé, un cadre de référence commun aux membres de l’entreprise. Les procédures de l’entreprise seront cohérentes avec cette vision partagée, et permettront d’y contribuer « sans y penser » dans les activités routinières et réglées. Les rites permettront de rappeler à chacun les mythes, les « abrégés du bien et du vrai »8, qui doivent guider les membres de la tribu lorsque l’absence de routine évidente oblige à penser. Enfin, l’apprentissage organisationnel permettra de faire évoluer le sens de l’organisation, son projet collectif, ses mythes, ses rites et la tribu.

4.1. Les rites, les mythes et les tribus

17Au commencement était donc un projet d’entreprise résultant d’une volonté visionnaire ou d’un compromis politique, deux formes diverses du Verbe, ou peut-être n’y a-t-il pas eu de commencement clair et univoque, mais une succession d’actes et de résolutions de portée modeste9. Toujours est-il qu’une entreprise s’est peu à peu stabilisée autour d’une vision partagée, le mythe commun10. De nombreux rites participent à cette stabilisation et à cette intériorisation et socialisation du projet d’entreprise. Ces rites vont de la manière dont on accueille les correspondants au téléphone à celle dont sont décidés les investissements majeurs, en passant par les règles apparemment impénétrables en fonction desquelles des chefs de rayons fixent les prix des articles de leur magasin11 ou les services logistiques des entreprises l’ordre des expéditions à leurs clients.

4.2. Des logiques locales

18Rien ne garantit la parfaite cohérence des routines organisationnelles. En effet, il a souvent fallu décliner l’objectif collectif en objectifs locaux adaptés à chaque service. Ainsi, avant que des systèmes d’information sophistiqués ne permettent, dans certaines entreprises, aux vendeurs de connaître l’état des stocks ou du plan de charge de la production et la marge sur chaque produit, beaucoup étaient encouragés à faire le maximum de chiffre d’affaires. L’expéditionnaire évoqué au paragraphe précédent avait hérité d’une époque où la trésorerie était rare la règle d’expédier en priorité les commandes les plus chères, alors même que des commandes déjà très en retard étaient prêtes mais pas expédiées. Comme l’a montré Claude Riveline, chaque agent optimise le critère sur lequel il se croit jugé. Par défaut, il est sensible aux préoccupations des interlocuteurs particuliers qu’il fréquente : les commerciaux privilégieront le point de vue du client, les responsables de production celui des salariés, les financiers celui de l’actionnaire.

4.3. Un compromis délicat entre fiabilité et validité

19Pour qu’une représentation soit partagée entre tous les membres d’une entreprise, il faut qu’elle soit simple. Pour que chacun agisse de la manière la plus efficace, il doit avoir un modèle assez juste de son environnement immédiat. On est donc condamné à un compromis précaire entre le besoin d’homogénéité pour permettre une coordination facile (je sais ce que sait l’autre donc devine comment il va agir : je peux me coordonner efficacement grâce à ces prédictions fiables), et un besoin de différenciation permettant à chacun de gérer au mieux la situation spécifique à laquelle il est confronté. Il y a donc tout à fait normalement une tension entre l’uniformité et la diversité, entre la centralisation et l’autonomie, entre la fiabilité des procédures et leur validité.

4.4. Stabilité et adaptabilité

20La création d’un sens partagé et son renforcement grâce à différents dispositifs (rites et mythes, routines et procédures) conduit l’entreprise à un comportement stable. Les économistes évolutionnistes, comme Nelson et Winter, ont même pu considérer qu’en première approximation, les entreprises n’évoluaient pas. Elles prospèrent tant que leurs valeurs sont adaptées, puis sont supplantées par de nouveaux arrivants lorsque ce n’est plus le cas.

21Une entreprise bien gouvernée doit pouvoir mettre en échec ce schéma darwinien dans lequel la composition des populations évolue, mais où chaque individu reste égal à lui-même. Il lui faut pour cela être capable d’apprendre de sa propre expérience et de celle des autres. La formalisation des « règles du succès », souvent par des consultants ou des enseignants, provoque la diffusion de celles-ci et leur adoption probable par de nouveaux arrivants, mais aussi par les entreprises en place (d’où un évolutionnisme lamarckien où les caractéristiques favorables se développent et se transmettent au sein d’une même espèce).

22La comparaison d’une entreprise à une espèce biologique est cependant peu satisfaisante. La longévité d’une entreprise est indéterminée, le renouvellement progressif du management ne fonctionne pas selon les lois de la reproduction biologique (sauf dans certaines entreprises familiales dynastiques), et on peut se demander si l’IBM des années 1980, fabricants de gros ordinateurs apportant quelques services complémentaires a quelque chose à voir avec l’IBM des années 2000, entreprise de services développant quelques technologies et produits en support de ses prestations ou si le Danone des années 2000 conserve une filiation avec le BSN des années 1960, même s’il s’agit formellement de la même société.

5. L’ENTREPRISE COMME ÉMERGENCE

Les organisations [...] sont les plus grands organismes de notre société
possédant l’équivalent d’un système nerveux central [, certes]
plus proche [de celui] du ver de terre que [de celui] du singe.
J. March et H. Simon, Les Organisations, 1958, p. 4

23Du fait de la diversité des objectifs de l’entreprise et des logiques locales, nous voyons que des acteurs de bonne foi, partageant les valeurs et les objectifs de l’entreprise, peuvent néanmoins avoir des comportements qui vont à l’encontre d’une optimisation globale, simplement parce qu’ils ont une représentation partielle et contextuelle de ce qui se passe et des règles d’action qui peuvent conserver la mémoire de contraintes ou d’objectifs disparus.

24Plus généralement, il arrive fréquemment que l’agrégation de comportements individuels cohérents et logiques conduise à des effets globaux imprévisibles et parfois indésirables pour tous.

5.1. Intentions individuelles et comportement collectif

25Thomas C. Schelling a étudié de nombreuses situations où l’agrégation de comportements individuels fait émerger un équilibre qui ne satisfait pas les individus.

5.2. La ségrégation dans une population tolérante12

26Ainsi, par exemple, considérons une ville dont les habitants acceptent d’être entourés de voisins d’une autre race (la version politiquement correcte actuelle évoque des gens parlant une autre langue), pourvu qu’ils ne soient pas en trop forte minorité. On imagine des individus « plutôt tolérants », contents de leur sort si au moins un tiers de leurs voisins sont de la même race, mais qui se sentiront trop minoritaires et déménageront sinon. Si, au départ, la ville (représentée par un réseau bidimensionnel où chacun a huit voisins) est peuplée de manière aléatoire par les représentants de deux races différentes, on va la plupart du temps converger vers une ségrégation en îlots homogènes. Si on est dans une solution d’équilibre mixte (comme un damier où les cases noires et blanches alternent, de sorte que chacun a exactement la moitié de ses voisins de sa couleur), celle-ci sera la plupart du temps instable (par rapport au fait que quelques individus au hasard quittent la ville et que d’autres arrivent « n’importe où »). On s’en convaincra aisément en expérimentant ceci sur un damier.

5.3. La ponctualité

27Prenons une organisation où les réunions sont fréquentes et intéressantes, à l’exception de leur début. Personne n’est intéressé par les premières minutes de la réunion (consacrée à un mot d’accueil et à un tour de table de présentation), mais celle-ci ne commence que quand une proportion suffisante des personnes attendues est arrivée. Chaque participant ponctuel a une utilité R d’autant plus importante que beaucoup ont fait le choix d’être ponctuels. Le graphique ci-contre montre comment T augmente en fonction du nombre n de participants « réglos ». Chacun aurait une utilité L encore plus grande à arriver quelques minutes après le début. A l’équilibre de Nash (chacun agissant au mieux de son intérêt et n’ayant pas d’influence sur le choix des autres), chacun prend son temps et l’utilité de tous est L(0) =0. Pourtant, si un tyran imposait à tous d’être à l’heure, chacun aurait une utilité R(100 %)>0. Le sacrifice fait par chacun serait « juste » puisque tout le monde y gagne. Si certains privilégiés, peu nombreux, ne craignent pas l’autorité du chef, eux prennent le risque d’être en retard et profitent de la vertu des autres (L(90 %)>R(90 %)) qui cependant voient leur vertu récompensée par rapport à un état où tous sont négligents R(90 %)>L(0 %). En moyenne, tout le monde gagne toujours à ce qu’il y ait des vertueux (pL(p)+(1-p)R(p)>L(0)), et les vertueux eux-mêmes y gagnent tant que leur proportion est supérieure à p* tel que R(p*) =0, même s’ils sont frustrés de voir des passagers clandestins tirer parti de la vertu des autres13.

28On a donc dans cet exemple deux états « équitables » où tout le monde est vertueux ou personne, et des états « socialement préférables » à celui où personne n’est vertueux, mais où les honnêtes citoyens qui font des efforts peuvent trouver frustrant que des passagers clandestins profitent de leurs efforts. Dans la mesure où, tout sentiment d’équité mis à part, le sort individuel des vertueux s’améliorerait s’il y avait moins d’opportunistes, on peut imaginer que la pression sociale tentera de décourager les comportements opportunistes.

5.4. Une variante libérale

29Imaginons dans l’exemple précédent que l’utilité des ponctuels n’augmente plus dès lors que, 80 % des gens étant ponctuels, le quorum est toujours atteint dès le début de réunion, mais que l’avantage des opportunistes continue à augmenter (par exemple, parce que leur prestige s’accroît s’ils entrent en dernier dans la pièce). On est alors dans une situation où les vertueux n’ont plus intérêt, dès lors qu’ils sont suffisamment nombreux (80 % ici), à faire pression pour amener des opportunistes à la vertu (on fait abstraction dans cet exemple du déplaisir qu’ils peuvent éprouver de voir des passagers clandestins s’en tirer mieux qu’eux : les vertueux le sont tellement qu’ils ne connaissent pas l’envie ou la jalousie). Cette situation existe dans certains domaines où il y aurait une désutilité collective à chasser les non-vertueux. C’est le cas de la fraude à la carte bancaire : dès lors qu’elle est suffisamment limitée, chacun préfère qu’on ne le fasse pas attendre trop longtemps à chaque distributeur pour des vérifications fastidieuses. C’est le cas de la fraude fiscale : si elle est suffisamment rare, elle gêne moins chacun qu’un contrôle tatillon systématique qui permettrait de la réduire à peine plus mais pèserait sur tous. On voit dans ces deux cas un arbitrage moralement délicat entre l’efficacité et l’équité.

30Notons que dans une vision libérale, l’état collectivement optimal de l’exemple précédent est celui où il y a au moins un profiteur, puisque le fait qu’il s’enrichisse (en utilité) ne retire rien aux autres. Cet état avec un seul profiteur n’est pas un équilibre de Pareto : un vertueux aurait intérêt à devenir opportuniste, car son état s’améliorerait sans nuire à celui des autres vertueux (tant que ceux-ci ne modifient pas leur attitude) et ce qu’il gagnerait serait supérieur à ce qu’il ferait perdre à l’ancien profiteur unique (on peut donc même imaginer qu’il paye celui-ci pour « lui faire une place » si ce profiteur a les moyens d’empêcher qu’on l’imite). C’est paradoxalement un équilibre de Rawls : l’existence de quelques « profiteurs » suffisamment rares ne pénalise en rien le moins bien loti14.

5.5. Quand trop d’information réduit le bien-être collectif

31Pour faire la route entre deux villes, on a le choix entre deux routes. La première (choix L) est rapide en l’absence de trafic, mais rapidement engorgée. La seconde, l’autoroute (choix R) est plus longue en l’absence de trafic mais moins sensible à celui-ci. Le graphique ci-contre indique l’utilité (le temps gagné par rapport au pire cas où tout le monde prend le raccourci saturé) en fonction de la proportion d’automobilistes qui choisissent l’autoroute.

32Si un dispositif de surveillance du trafic informe parfaitement tous les automobilistes, ceux-ci se répartiront de telle manière qu’on sera au point « équitable » où les deux choix procurent des utilités équivalentes. En effet, cet équilibre est stable : dès que trop de gens, disons, prennent le raccourci et l’encombrent, le dispositif indique qu’il vaut mieux prendre l’autoroute et ramène le système à l’équilibre.

33Pourtant, l’état collectivement optimal, celui où les gens perdent en moyenne le moins de temps sur la route, correspond à un cas où un peu plus de gens prennent l’autoroute que dans la solution équitable « isochrone ». Le temps que ceux-ci perdront sera plus que compensé par celui qu’ils feront gagner aux usagers du raccourci.

34L’intérêt de cet exemple est de montrer que la transparence ne conduit pas toujours à l’efficacité. S’il vise le bien-être collectif (temps, énergie et pollution gagnés), bison futé devra « mentir » et conseiller de prendre l’autoroute tant que l’optimum collectif n’est pas atteint…

35Il existe bien d’autres cas où la transparence est source d’inefficacité. Par exemple, au sein d’une entreprise, les employés seront plus ou moins sensibles à différentes formes de gratification (salaire, statut social, compliments privés ou publics, plaisir de bien faire son travail même si on est le seul à le savoir,...). Un fin psychologue jouera de ces différentes gratifications, en fonction de la sensibilité de chacun.

36Si les rémunérations deviennent publiques, elles prennent une tout autre signification car elles deviennent un marqueur de statut social et un indice de préséance. Celui qui fournissait un effort important à vil prix exige alors une position plus acceptable dans la nouvelle échelle de considération créée par cette publicité. Le résultat final pour l’entreprise sera alors peut-être plus équitable, le plus souvent plus égalitaire15 et en général moins efficace (si l’on considère la satisfaction de chacun au regard des moyens déployés).

5.6. Interférences entre prix de revient et prix de vente

37Pour prendre un autre exemple proche de la vie des entreprises, on peut songer à la manière dont s’élaborent les prévisions de prix de revient et de prix de vente d’un produit.

38Le directeur de la fabrication évalue les coûts de production unitaires pour une quantité Q : C(Q).

39Le directeur commercial estime le marché (la demande) s’il peut proposer l’article à un prix p : Q =D(p).

40Le directeur financier, connaissant les coûts moyens de distribution, impose un ratio p≥rC permettant une couverture de ces coûts et une marge correcte.

41Considérons, par exemple, que C(Q)~Q^-1/2, D(p)~1/p, r =1,2.

42Pour une quantité d’un million de pièces, le directeur de la fabrication pense pouvoir produire au coût unitaire de 80 €.

43Pour un prix de 100 €, la demande est estimée à un million de pièces.

44L’entreprise peut donc fabriquer et vendre avec profit un million de pièces à 100 € qui lui reviennent 80 €, soit 25 % de marge, mieux que les 20 % demandés par la direction financière.

45Pourtant, le directeur de production, interrogé sur le coût potentiel de production d’un million de pièces, prendra une marge de sécurité, en sachant son collègue responsable des ventes souvent optimiste, et affichera un coût attendu de 90 €. Le directeur financier imposera donc un prix de vente de 114 € (il ajoute 6 € pour se couvrir contre les prévisions optimistes auxquelles l’ont habitué ses deux collègues, notamment le directeur de la production qui, connaissant l’optimisme du directeur commercial, n’engage pas tous les investissements qui permettraient les économies d’échelles, voulant conserver une certaine flexibilité au prix de coûts variables plus élevés). Le directeur commercial affinera son étude et constate qu’à ce prix, la demande est d’environ 875 000 pièces, mais, prenant en compte l’incertitude du marché, et le risque qu’une dérive des coûts de production, il s’engagera plutôt sur 775 000 pièces. Le directeur général redemande alors au directeur de production s’il pense, au prix d’un effort, arriver à maintenir le coût de production à 90 € malgré la moindre quantité. Celui-ci constate qu’à ce volume, son coût de revient est de 91 €, et qu’il ne peut donc pas s’engager. Il se dit d’ailleurs qu’il avait bien fait de prendre une petite marge pour se couvrir contre l’optimiste les prévisions initiales de son collègue des ventes, puisque celui-ci admet finalement qu’il est difficile de vendre un million de pièces.

46L’entreprise décidera donc de ne pas entreprendre la production de cet article car chacun a raisonné en fonction des données locales qu’il avait…

5.7. Le modèle de la poubelle

47Les exemples qui précèdent nous ont permis de voir comment les comportements collectifs d’une organisation ne traduisent pas les intentions individuelles de ses agents, mais aussi que des objectifs désirables comme l’équité ou la transparence de l’information vont parfois à l’encontre du bien-être social global, conduisant à des arbitrages moralement délicats, notamment pour ceux qui ont un pouvoir de régulation. Les phénomènes observés ne faisaient pas appel à un processus de décision collective : chaque individu n’avait d’influence que sur son propre comportement, lorsqu’il décidait de changer de quartier ou de s’obliger d’arriver à l’heure aux réunions. Nous allons aborder maintenant le problème de la décision au sein des organisations à partir d’un modèle simple mais perturbant, le modèle « de la poubelle », élaboré en 1969 par James G. March, Johan Olsen et Michael D. Cohen.

48Ce modèle décrit les processus de décision au sein d’une « anarchie organisée », c’est-à-dire une organisation qui présente trois types de caractéristiques, très fréquentes :

1. des objectifs mal définis (ou multiples, sans priorité claire),
2. une technologie ambiguë,
3. une participation fluide (on sait mal prévoir qui assistera à quelle réunion).

49Considérons par exemple une université. Certains lui assignent pour mission de préparer des jeunes à exercer un emploi, en acquérant notamment la maîtrise de certaines techniques, d’autres de transmettre des connaissances et une attitude critique, d’autres encore d’occuper temporairement des flux de jeunes bacheliers d’une manière qui coûte moins cher à l’État que l’indemnisation d’un chômeur, etc. L’étudiant, l’employeur, l’enseignant, le politique, auront des attentes plus ou moins compatibles. La technologie est ambiguë. Des études sérieuses ne font apparaître aucune corrélation robuste entre l’expérience des enseignants, leur niveau de formation, l’effectif des classes et le succès des étudiants : on ne connaît pas les déterminants de l’efficacité. Enfin, la participation est fluide. Beaucoup assistent aux conseils dont ils sont membres en fonction de l’intérêt des questions à l’ordre du jour, des autres sollicitations sur leur emploi du temps ou de la météo. Toutes les caractéristiques des anarchies organisées sont donc réunies.

50Dans un tel contexte, on peut observer des flux de problèmes, de solutions, de participants aux décisions et de choix à faire.

51Les décisions à prendre concernent par exemple les recrutements, les promotions, l’allocation du budget, l’organisation.

52Les problèmes peuvent être assez généraux (offrir des perspectives de carrières attractives, assurer l’égalité de traitement entre hommes et femmes et la non-discrimination, obtenir un bon résultat financier ou éviter des pertes, satisfaire les revendications ou le besoin de reconnaissance d’une catégorie de personnel, être une organisation socialement responsable). Ils peuvent s’attacher à plusieurs décisions (par exemple, pour la parité : le recrutement, les promotions, l’aménagement d’horaires compatibles avec les responsabilités parentales, l’aménagement de certains postes de travail…).

53Les décideurs sont plus ou moins concernés par tel ou tel problème, très sollicités au sein de l’organisation et au dehors.

54Des solutions existent souvent indépendamment des problèmes, ou peuvent répondre à des problèmes bien différents et mettre en valeur certains décideurs : l’achat d’un nouveau système informatique, le déménagement dans des locaux plus spacieux, le lancement d’une campagne de promotion, la mise en place de cercles de qualité, une politique de croissance externe par achat d’un concurrent, un recours plus important à l’endettement ou à une ingénierie financière sophistiquée…

55L’observation de tels systèmes montre que les décisions effectivement prises dépendent largement de l’ordre dans lequel apparaissent les problèmes, les solutions, les participants, les occasions de choix, souvent plus que des mérites substantifs des solutions considérées.

56Tout se passe comme si des occasions de décision étaient des paniers qui se remplissaient avec une partie des décideurs, des problèmes et des solutions disponibles au moment de leur apparition.

57On peut considérer chaque occasion de choix comme une corbeille dans laquelle différentes sortes de problèmes et de solutions sont jetées par les participants au fur et à mesure de leur apparition. Le mélange des papiers dans une corbeille donnée dépend des corbeilles qui se trouvent être là, de leurs étiquettes, de la nature des papiers qui arrivent et du rythme auquel les corbeilles sont évacuées.

58La manière dont l'organisation prend des décisions dépend, dans ce modèle, des caractéristiques des flux d'arrivée des problèmes, des solutions, des participants et des occasions de choix ainsi que de la structure d'accès : qui est invité à participer à quelle décision (autorité d’un décideur), quel problème peut être évoqué à quelle occasion de choix (importance ou standing d’un problème), comment l'énergie disponible est distribuée entre les participants (assiduité et engagement des participants).

59Certaines décisions résoudront (au moins) un problème. D'autres seront prises, mais n'en résoudront pas, parce que le choix se présente à un moment où les problèmes sont déjà tous attachés à d'autres choix (décision par omission, oversight). D'autres enfin seront bloquées… jusqu'à ce qu'après plusieurs tentatives de résolution infructueuses, les problèmes migrent vers des choix plus attrayants (fuite).

60Les caractéristiques des flux et des structures d'accès conditionneront non seulement la proportion, étonnamment faible, de décisions qui résolvent un problème, mais aussi d'autres caractéristiques du mode de prise de décision : les problèmes sont-ils évoqués fréquemment lors des prises de décision, restent-ils irrésolus longtemps (voire indéfiniment), les décideurs s'attachent-ils à un choix durablement, sautent-ils de l'un à l'autre, etc. ?

61Les auteurs observent notamment des mesures de performance comme l’activité des problèmes (combien de temps les problèmes qui apparaissent restent-ils sans solution), leur latence (durée pendant laquelle un problème est actif sans être attaché à aucun choix), le temps de décision (durée qui s'écoule entre l’apparition d’un choix à faire et le moment où celui-ci est fait). Ces différentes caractéristiques dépendent du rythme d’arrivée des problèmes, des choix, des solutions et des décideurs.

62Dans les anarchies organisées, les décideurs peuvent réagir de plusieurs manières à la difficulté de prendre des décisions et de résoudre les problèmes patents. Les réformateurs essayent d'imposer un ordre plus rationnel, les pragmatiques tentent d'utiliser le système tel qu'il est en jouant, lorsqu'ils le peuvent, sur le calendrier d'arrivée des solutions et des problèmes, les enthousiastes trouvent que tout est très beau ainsi, dans le meilleur des mondes possibles16.

63March et Romelaer proposeront la métaphore suivante pour comprendre les décisions survenant au sein d'une anarchie organisée :

Considérons un terrain de football rond, pentu, avec plusieurs cages de but. Pas mal de gens différents (mais pas n'importe qui) peuvent participer au jeu ou le quitter, à tout moment. Certaines personnes peuvent ajouter des ballons ou en supprimer, les joueurs essayent d'envoyer tous les ballons qui passent près d'eux vers les buts qu'ils aiment et loin de ceux qu'ils veulent éviter. La pente du terrain influence fortement la trajectoire des balles et les buts qui seront atteints, mais le cours d'une décision spécifique et son résultat sont difficiles à anticiper. A posteriori, ce qui s'est passé ne paraît pourtant pas surprenant et confirme les croyances et les attentes des spectateurs.

64On constate donc que les décisions qui sont prises dans certaines organisations « émergent » des interactions peu prévisibles entre les flux de problèmes, de décideurs, de solutions disponibles en n’étant qu’occasionnellement influencées par les intentions de tel ou tel.

65Certes, on peut douter de la pertinence de certains aspects du modèle, pourtant des organisations apparemment très structurées présentent les caractéristiques prédites par celui-ci.

5.8. Une foule ne pense pas

66Tous les exemples que nous venons de considérer montrent à l’envi que les organisations ont des propriétés « autonomes » par rapport à la volonté de leurs participants. Pourtant, il est fréquent d’interpréter ces comportements émergents comme s’ils traduisaient une intentionnalité, une volonté collective. Ainsi, lorsque les résultats d’élections législatives tempèrent ceux des présidentielles qui les ont précédées, les journaux titrent : « Les électeurs ont voulu adresser un message au gouvernement », comme si « les électeurs » constituaient un être doué d’une rationalité propre17.

67Encore nous sommes-nous limités à l’irrationalité et à l’incohérence émergentes d’une assemblée d’êtres individuellement rationnels et cohérents, sans ajouter les phénomènes d’interaction mimétique, qui font que l’homme dans la foule perd ses caractéristiques individuelles, sa rationalité, voire son humanité, comme on le constate dans des phénomènes de lynchage ou de violence génocidaire.

68Une foule ne pense pas. Une organisation, une entreprise, un marché, une armée en campagne est une entité émergente dont les actions peuvent dans certains cas être contrôlées par des acteurs habiles, avisés ou puissants, et parfois échappent au contrôle de chacune des parties prenantes.

6. DES ORGANISATIONS EFFICACES ?

69Et pourtant, elles tournent… parfois.

70On observe des organisations qui semblent efficaces, au moins temporairement et dans un répertoire limité de situations. Certains dispositifs de coordination de l’action collective facilitent parfois une action adaptée aux objectifs affichés par l’organisation. Les caractériser et les mettre en place est sans doute la fonction principale des sciences de gestion18.

71Malheureusement, les quelques caractéristiques fréquemment associées à l’efficacité des organisations que nous allons décrire ne sont des conditions ni suffisantes, ni nécessaires. De plus, elles sont parfois contradictoires, de sorte que les organisations réelles représentent souvent un compromis plus ou moins adapté à leur contexte particulier. Bref, les idées présentées ne sont que des pistes à considérer et nullement des prescriptions qui mèneraient à un succès assuré. On peut échouer en les respectant ou réussir sans elles.

72Nous avons discuté au paragraphe précédent de multiples situations qui font que les propriétés émergentes d’un collectif ne correspondent ni aux intentions ni aux souhaits de ses membres. Nous avons vu que de telles caractéristiques ne sont pas toujours le résultat de comportements inciviques ou de luttes de factions, on les rencontre aussi dans des organisations très policées, comme des universités, des entreprises ou des administrations, dont les membres partagent beaucoup de valeurs communes et discutent entre eux.

73Trois conditions sont souvent réunies dans des organisations que nous qualifierons d’efficaces, au sens où le résultat de l’action collective est conforme à des objectifs partagés par leurs membres (la raison sociale ou la mission de l’organisation) et adaptée aux caractéristiques et aux exigences de l’environnement :

1. une adhésion commune aux objectifs de l’organisation,
2. des dispositifs permettant de coordonner son action avec celle des autres, dans les situations routinières et face à l’imprévu,
3. des dispositifs permettant de réviser les dispositifs de coordination, les procédures et règles de l’organisation et éventuellement les valeurs et la vision du monde que ses membres partagent, afin de s’adapter aux évolutions de l’environnement de l’organisation.

74Nous allons examiner ces trois aspects dans les sections qui suivent et terminent ce chapitre.

7. DES VALEURS OU UN PROJET PARTAGÉS

75Nous avons déjà traité plus haut des conditions permettant l’émergence et le maintien d’un projet partagé. Nous avons vu que le projet commun pouvait être celui d’un entrepreneur, qui recruterait le réseau d’alliés nécessaires à son projet, qu’il pouvait aussi résulter d’un contrat social associant les participants autour d’une raison sociale, du simple désir de faire des choses ensemble19, voire du mercenariat loyal régi par un contrat de travail ou une commande de prestations. L’origine du projet commun est parfois oubliée ou remplacée par un mythe fondateur, lorsque l’organisation est une institution20. La rétention de ces valeurs repose sur divers processus de diffusion et de transmission (socialisation, éducation, endoctrinement), sur l’accomplissement de rites qui rappellent à chaque membre de la tribu les mythes partagés. Il s’agit à la fois d’intégrer de nouveaux membres et de focaliser l’attention des anciens, dont l’identité ne se limite pas à leur participation à l’organisation et qui évoquent éventuellement d’autres valeurs dans leurs autres rôles et fonctions21. Nous avons déjà évoqué les travaux de Claude Riveline sur « l’abrégé du bien et du vrai » qui permet à chacun de se situer dans l’organisation et de donner un sens aux événements auxquels il est confronté. D’autres auteurs comme Karl Weick ont également travaillé sur l’activité de sensemaking au sein de l’organisation. James March a particulièrement insisté sur le compromis difficile entre la validité de l’abrégé du bien et du vrai de chacun (dans un monde complexe, la connaissance efficace ne peut être trop simplifiée ou abrégée) et sa fiabilité (si chacun doit partager le même abrégé de base, celui-ci doit être suffisamment simple et compréhensible pour que tous les membres de l’organisation se l’approprient).

76Ce partage de valeurs et de sens va au-delà de la simple appropriation de procédures dont nous avons discuté dans le chapitre sur la rationalité limitée et la décision procédurale. Il permettra de guider l’action en cas d’imprévu (où il n’y a pas de procédure applicable évidente), de résoudre des problèmes d’interface (lorsque deux procédures locales entrent en conflit), d’orienter l’apprentissage (lorsque la procédure n’est plus adaptée à une situation nouvelle ou qui a évolué).

77Dans les deux paragraphes qui suivent, nous évoquerons les dispositifs de coordination au sein des organisations grâce auxquels on peut passer de la représentation partagée à l’action coordonnée et les mécanismes d’apprentissage qui permettent de mettre à jour les représentations et les procédures.

78Nous aborderons au dernier chapitre le rôle du leader dans l’explicitation des valeurs, l’adhésion à celles-ci, et leur évolution.

8. LA COORDINATION

8.1. Quelques facteurs favorisant une action collective efficace

79Les organisations ordinaires fonctionnent et s’adaptent grâce à la compétence diffuse dans toute l’organisation, à la capacité d’initiative individuelle, à l’identification de chacun aux objectifs de l’organisation et à des modes de coordination discrets22 :

1. chacun sait faire ce qu’il a à faire, en ayant suffisamment de capacités “généralistes” pour ne pas laisser de tâche orpheline ou remédier de lui-même aux petits dysfonctionnements qu’il constate ; une certaine redondance des compétences fait que si quelqu’un vient à manquer, sa contribution pourra être prise en charge par d’autres : le premier qui passe devant une imprimante en panne l’alimentera en papier ou supprimera le bourrage, quiconque croise un client tente de l’aider à résoudre son problème en cherchant au besoin l’interlocuteur adéquat ;
2. la délégation et la confiance mutuelle, liées à une compréhension du processus d’ensemble permettent à chacun d'accomplir sa tâche en prenant en compte les contraintes des autres membres de l’organisation ;
3. cette confiance mutuelle est fondée sur une identification aux objectifs communs de membres fiers de leur organisation et satisfaits de la reconnaissance symbolique qu’ils en reçoivent ;
4. la coordination discrète consiste à donner à chacun assez d’information sur ce qui se passe globalement, de formation pour y réagir de manière appropriée, de confiance pour permettre une initiative locale rapide, de tolérance envers les erreurs pour ne pas décourager une utile expérimentation locale.

80Pour illustrer par une boutade la diversité des modes de réaction des organisations, Jim March évoque la manière dont les témoins d’un accident de voiture grave réagissent en différents endroits des États-Unis : dans le Vermont (Nouvelle-Angleterre), les voisins ignoreront l’incident, estimant incongru de se mêler de la vie privée des autres ; en Floride, ils exprimeront leur sympathie chaleureusement et bruyamment, mais sans initiative efficace ; à New York, ils argumenteront sur les responsabilités des uns et des autres ; en Californie, des spécialistes qualifiés et bien équipés seront rapidement sur les lieux et traiteront les différents aspects du problème (les ambulanciers prendront en charge les victimes tandis que les policiers établiront les responsabilités et ramèneront l’ordre et que des psychologues prendront soin du traumatisme des témoins) ; dans l'Iowa (Midwest), la police sera rapidement sur les lieux mais les victimes auront déjà été conduites à l’hôpital par les premiers témoins tandis que d’autres voisins auront nettoyé la rue et pris les mesures de sécurité nécessaires.

81La compétence et l’initiative diffuses, alliées à la coordination par ajustement mutuel, permettent une réaction efficace sans multiplier les dispositifs spécialisés dispendieux.

Ce n’est pas [des grands chefs militaires] que dépend
la victoire, mais de l’homme qui, dans les rangs, crie
“Hourra !” ou “Nous sommes perdus !” Et c’est dans
les rangs seulement qu’on peut servir avec la
conviction qu’on se rend utile.
Tolstoï, La guerre et la paix, III.1.XI

8.2. L’organisation de la délibération en l’absence d’intelligence surplombante

82Dans le cas précédent, les membres de l’organisation partageaient une vision commune des priorités de l’organisation et il y avait consensus soit sur la technologie à mettre en œuvre soit sur qui avait à la choisir (car la vision globale permet aussi de savoir qui est l’expert local sur quel sujet). On échappe ainsi aux deux premières hypothèses de l’anarchie organisée et donc à la structure chaotique des décisions qui en résultent.

83Que faire, lorsque même en présence de valeurs communes fortes, il y a des priorités multiples et des incertitudes sur les techniques à mettre en œuvre ? C’est le cas, par exemple, dans un gouvernement qui aurait une bonne cohésion politique, mais chercherait à assurer plusieurs objectifs (qualité des services publics et de la protection sociale et faibles prélèvements, respect des libertés individuelles et garantie de sécurité, flexibilité et protection…). Faute de pouvoir établir une hiérarchie claire entre ces objectifs, faute de certitudes partagées sur la méthode (« on a tout essayé contre le chômage »), on ne peut se garantir contre les mécanismes décrits dans le modèle de la poubelle qu’en évitant la troisième condition de celui-ci : la fluidité des acteurs. C’est pourquoi le processus de décision gouvernemental est organisé pour que toute mesure affectant plusieurs domaines d’action du gouvernement (relevant de plusieurs départements ministériels) soit discutée lors de réunions interministérielles au cabinet du Premier ministre où le Secrétariat général du gouvernement veille à ce que toutes les parties prenantes soient représentées (par les cabinets ministériels concernés)23. Ce dispositif facilite une décision informée en organisant une délibération en l’absence d’intelligence surplombante capable d’appréhender toutes les dimensions du problème. S’il permet des décisions rapides, il ne garantit cependant pas que les analyses de fonds des problèmes nécessaires pour éclairer celles-ci aient été correctement menées. Le consensus se fait souvent à l’avantage de ceux qui savent organiser un lobbying actif auprès d’un département ministériel et au détriment des acteurs les moins bien représentés. Au premier rang de ces acteurs mal représentés figurent les générations futures sur lesquelles il est tentant de reporter discrètement une partie des externalités ou des coûts.

9. L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET SES LIMITES

84Nous avons évoqué dans le chapitre sur la rationalité le rôle de l’apprentissage. On peut apprendre de sa propre expérience ou de l’expérience des autres. Dans le cas d’une organisation, ces deux apprentissages sont compliqués par la multiplicité des acteurs.

9.1. L’apprentissage collectif dans un univers ambigu

85En effet, le cycle parfait de l'apprentissage organisationnel repose sur un enchaînement de mécanismes assez fragiles :

1. Un individu agit au sein de l'organisation, par exemple en participant au débat sur une décision à prendre, en fonction de la compréhension qu'il a du fonctionnement de l'organisation, de l'environnement, de son intérêt et de l'intérêt de l'organisation (par exemple, le directeur du marketing tentera de convaincre ses collègues qu'une campagne de publicité est nécessaire pour mieux faire connaître un des produits de l'entreprise) ;
2. L'organisation prend une décision ou agit sur son environnement (par exemple, en lançant une campagne de publicité, suivant les conseils de son directeur du marketing) ;
3. L'environnement "réagit" (par exemple, les ventes du produit qui vient de faire l'objet d'une campagne de publicité augmentent) ;
4. Les membres de l'organisation interprètent les événements de l'environnement, individuellement et collectivement (par exemple, ils pensent que l'augmentation des ventes résulte de la campagne de publicité et qu'il faudra à nouveau recourir à la publicité dans des circonstances analogues).

86Ce cycle peut cependant être brisé ou mal fonctionner à chaque étape :

1. Les actions individuelles et la participation aux décisions de l'organisation dépendent non seulement des croyances de la personne, mais aussi de sa disponibilité, dans un contexte où de multiples causes sollicitent son attention, son énergie et son temps, toutes ressources fort limitées. La manière dont l'individu alloue son attention sera souvent déterminée par son rôle social et institutionnel – les devoirs de son état – et par les procédures de l'organisation, souvent plus que par son intérêt immédiat (apprentissage contraint par le rôle). Dans notre exemple, le directeur financier estimera de son devoir de s'opposer à cette campagne de publicité dont les coûts vont grever les résultats de l'exercice, au risque d'inquiéter les actionnaires, alors que les éventuels effets positifs sont incertains et lointains. Il sera soutenu par le directeur de la production qui craindra que l'entreprise ne puisse pas financer à la fois cette campagne de publicité et la nouvelle machine dont il a besoin dans l'atelier.
2. L'action collective est souvent assez faiblement corrélée aux préférences individuelles de ses membres. On en a vu des exemples extrêmes au §VII.5. Même sans de tels effets d’émergence, les choix collectifs dépendent souvent de la définition qu'a l'institution de ce qui est juste et bon, des statuts des différents intervenants, du désir de maintenir ou de modifier les relations d'amitié, de loyauté, de légitimité. L'ordre temporel dans lequel se présentent les occasions d'agir ou de peser sur le débat a une influence manifeste, ainsi que des événements survenant dans l'environnement de l'organisation. L'expérience acquise par ses membres n'influence alors que marginalement le fonctionnement d'une organisation aux règles stabilisées (apprentissage contraint par les procédures). Dans notre exemple, la décision dépendra de la participation effective de chacun (le PDG négocie un contrat important le jour de la discussion et délègue la conduite de la réunion au directeur financier), résultera parfois de négociations (le directeur de la production sait que son collègue du marketing lui renverra l'ascenseur pour vanter l'intérêt de l'achat d'une nouvelle machine), parfois des procédures ou des usages de l'organisation (cette entreprise n'a pas l'habitude de consacrer des budgets importants aux actions publicitaires), parfois du découplage des décisions (le directeur du marketing s'est vu attribuer un budget qu'il affecte sans consulter ses collègues, même si d'autres départements pourraient faire un meilleur usage de l'argent). Enfin, une décision officielle prise par « l'organisation » ne sera pas forcément exécutée (le directeur du marketing est nommé à la tête d'une filiale, son successeur, moins légitime, n'ose pas prendre le risque d'une campagne coûteuse dont certains de ses pairs contestent l'opportunité).
3. L'environnement « répond » non seulement aux actions de l'organisation, mais aussi à celles de ses concurrents et à de nombreux facteurs indépendants. Il peut donc être dangereux d'analyser les évolutions constatées dans l'environnement comme la résultante des actions de l'organisation (apprentissage superstitieux). Peut-être qu'un concurrent a, lui aussi, lancé une énorme campagne de promotion qui légitime ce type de produit, mais qu'il a des problèmes pour livrer et que les consommateurs désireux de s'équiper se tournent alors vers notre entreprise. Il se peut aussi que d'autres évolutions de l'environnement aient favorisé notre produit, par exemple qu'un durcissement des normes environnementales pénalise les produits du concurrent, moins chers et beaucoup plus répandus, mais plus polluants.
4. L'interprétation de l'environnement est un phénomène social, lié aux valeurs de l'organisation et au degré d'intégration de l'individu (apprentissage dans un environnement ambigu). Le directeur de la production est persuadé que l'augmentation des ventes résulte avant tout des qualités de son produit, les amis du directeur du marketing y verront plus volontiers les effets de l'action de ce dernier. Le président pourra influencer la perception de ces collaborateurs en attribuant à la campagne de publicité la responsabilité de l'augmentation des ventes. L'ambiguïté des relations de cause à effet fait que l'apprentissage peut être superstitieux, dans un sens ou dans l'autre : on attribuera à tort le mérite du succès à l'action la plus visible ou la plus proche de l'effet observé (la récente action de marketing plutôt que les patients mais lointains efforts d'amélioration du produit) ; une stagnation des ventes pourra être attribuée selon les croyances et les sympathies des acteurs à l'absence de pertinence de l'action publicitaire, à sa mauvaise exécution, ou à l'insuffisance des moyens qui lui ont été consacrés.

87L'influence souvent essentielle des événements exogènes, de leur ordre de succession temporel et des fluctuations de la participation, crée un « bruit » qui noie parfois le « signal » et perturbe l’apprentissage. Pour élaborer une théorie de l'apprentissage dans un environnement ambigu, James G. March propose d’explorer quatre pistes :

1. les mécanismes de collecte, de stockage et d’exploitation de l'information expliquant les variations d’utilisation et d’activation des différents domaines de la mémoire des individus et des organisations ;
2. les incitations à l’apprentissage et au choix d’une interprétation particulière dans une situation ambiguë ;
3. les facteurs structurant les convictions : le décryptage du présent est lié au passé, au décryptage des autres, aux réseaux d’amitié et de confiance ;
4. les processus élémentaires de développement des convictions.

88L’apprentissage d'un membre d'une organisation dépend, par exemple, de ce qui est perçu mais aussi d’interférences intrapersonnelles (autoconditionnement) et interpersonnelles (normes sociales) :

1. il voit ce qui est visible : possibilité, voire domination fréquente, d’une réalité objective ;
2. il aime ce qui est aimable : possibilité d’un intérêt objectif ;
3. il voit ce qu’il s’attend à voir, il aime ce qu’il s’attend à aimer (autoconditionnement) ;
4. il voit ce qu’on veut qu’il voie, il aime ce qu’on veut qu’il aime (normes sociales).

89De plus, un membre d’une organisation qui se sent bien intégré verra ce qu’il aime et aimera ce qu’il voit. Il aimera et verra ce qu'aiment et voient les collègues qu'il apprécie, en qui il a confiance (dont il prend en compte le témoignage ou l'avis de manière privilégiée). Il aura confiance en ceux dont il pense qu'ils sont à l'origine des évènements qu'il apprécie et peuvent empêcher ceux qu'il redoute. Il épousera volontiers leur interprétation d'un événement et leur avis sur son importance, recherchera leur contact. Il se sentira d'autant mieux intégré qu'il aime les événements importants qu'il voit et sera d'autant plus actif. Au contraire, s'il est mal intégré, il cherchera confirmation de ses griefs, n'aimera pas ce qu'il voit et ce que les gens qu'ils n'aiment pas voient, verra de manière privilégiée ce qu'il n'aime pas, etc.

9.2. Comment une organisation apprend de ses membres et de ses erreurs

90Il arrive qu’une organisation n’applique pas de manière systématique la procédure habituelle. Cette exploration qui est également une occasion d’apprentissage peut résulter de multiples causes :

1. l’ignorance ou l’erreur : un individu ne maîtrisait pas les règles, par incompétence, mauvaise socialisation, ou pour toute autre cause ;
2. le manque de ressources : des échéances trop serrées, un manque de personnel ou d’une autre ressource ne permettaient pas d’appliquer la procédure habituelle ;
3. le manque de cohérence entre des règles contradictoires, ou un déficit de coordination, des conflits d’intérêts ;
4. la violation intentionnelle des règles par un individu opportuniste24. Ces erreurs d’application des règles de l’organisation peuvent être des occasions d’apprentissage.

9.3. Stratégie induite et stratégie émergente

91Une illustration concrète de ce phénomène d’apprentissage entre l’organisation et ses membres est le dialogue qui s’installe entre le siège et les filiales ou les départements pour décider des priorités stratégiques. Les départements sont en effet plus proches du terrain et recueillent des informations parfois plus riches. En revanche, le siège dispose d’une compréhension plus globale des compétences distinctives de l’entreprise et des facteurs-clés de succès dans la compétition. Robert Burgelman examine la manière dont les procédures internes accordent une certaine marge d’initiative aux départements, leur permettant ainsi d’explorer de nouvelles stratégies.

92Un exemple analysé en détail par Burgelman25 est la stratégie d’Intel et notamment la transformation de l’entreprise au début des années 1980. Intel (pour INTegrated ELectronics) était historiquement une entreprise de fabrication de mémoires. Les mémoires dynamiques (DRAM) étaient alors le circuit intégré dont la production reposait sur la maîtrise des technologies les plus sophistiquées. Des divisions de l’entreprise commercialisaient d’autres produits, notamment des microprocesseurs et des mémoires reprogrammables EEPROM. Alors que la direction générale continuait à établir la stratégie en fonction du marché des mémoires, très attaqué par les concurrents asiatiques et sur lequel l’entreprise perdait des parts de marché et ne réalisait plus de profit, la division microprocesseur avait connu une belle croissance. La règle interne d’ordonnancement voulant qu’on fabrique en priorité les tranches de composants à plus forte marge avait été un mécanisme discret et efficace, permettant la croissance de l’activité sans qu’il y ait besoin d’un arbitrage de la direction. En 1985, la direction générale prit acte du décalage de la stratégie officielle et de la réalité de l’activité de l’entreprise et de son environnement concurrentiel. Alors que les mémoires vives ne représentaient plus que 3 % du chiffre d’affaires, et que l’entreprise qui avait eu 83 % de ce marché en 1974 et encore 20 % en 1977 n’en avait plus que 1,3 % ; Intel y consacrait encore un tiers de ses efforts de recherche. La direction révisa son « abrégé du vrai ». La capacité de fabriquer des mémoires de plus en plus denses, liée à l’excellence de l’outil de fabrication capable de réaliser des transistors de plus en plus minuscules sans défaillance avait toujours été considérée comme la locomotive du savoir-faire technologique du groupe et le fait d’être dominé par les Japonais et bientôt par les Coréens semblait une menace vitale. Le marché des microprocesseurs fut reconnu comme une opportunité majeure. La technologie-clé devenait alors la capacité de maîtriser un design complexe. Il fallait continuer à bien maîtriser la technologie de fabrication, mais le leadership dans ce domaine n’était plus indispensable. L’entreprise put ainsi devenir pendant vingt ans l’acteur dominant sur le marché extrêmement profitable des microprocesseurs.

9.4. Apprendre des autres

93Une organisation apprend aussi de l’observation de ses concurrents qui semblent les plus efficaces. Elle remplace ainsi en partie le besoin d’exploration interne en exploitant les techniques dans lesquelles elle excelle, tout en observant ceux qui mettent en œuvre d’autres techniques et en les imitant s’ils semblent plus performants. Cette imitation est souvent préjudiciable pour la personne copiée, qui perd son avantage concurrentiel et cherchera donc à dissuader la copie par des voies légales (propriété intellectuelle), par le secret ou par la manipulation (leurres). Elle lui est parfois profitable lorsqu’elle permet d’imposer un standard, de bénéficier d’effets de réseaux entre équipements interopérables, de légitimer l’usage d’un produit ou d’une option technologique, de vendre des licences à des concurrents mieux placés pour commercialiser la technologie efficace.

94Ce dernier phénomène, qui conduit à partager des actifs stratégiques avec ses concurrents, illustre un effet de l’immersion des entreprises dans un écosystème plus large, que nous allons examiner au chapitre suivant.