La primauté de la pensée rationnelle sur toute autre forme de pensée apparaît aujourd’hui comme un mythe. Mythe digne de respect, très ancien, séduisant pour ceux qui se meuvent avec aisance dans les formalismes abstraits, mythe conforté par les commodités de l’enseignement et des démarches qui s’en inspirent. Mais l’évolution actuelle de la vie en société met chaque jour d’avantage ce mythe en question.
Claude Riveline, « Essai sur le dur et le mou »

1. LES LIMITES DE LA RATIONALITÉ

1La théorie de la décision rationnelle suppose plus ou moins implicitement que le décideur soit capable de recueillir toute l’information nécessaire sur l’environnement et son évolution, de prévoir et d’évaluer les conséquences de ses décisions.

2On considère de plus que le décideur peut se référer à des préférences claires et stables pour comparer les conséquences de deux décisions possibles en évaluant l’utilité que lui apporte chacune d’elles. Si le monde est connu avec certitude, il suffit qu’il soit capable de déterminer sa préférence entre deux états du monde, s’il n’est connu que statistiquement, il lui faut déterminer sa préférence entre deux distributions probabilistes d’états possibles du monde1.

3Nous reviendrons, au chapitre suivant, sur le problème de l’indétermination et de l’ambiguïté des préférences.

4En pratique, la rationalité de décideur est limitée par plusieurs contraintes :

1. L’information a un coût. Si je cherche à trouver un bon boulanger dans mon quartier, il faudra que j’essaye les produits des différents commerçants, analyse la satisfaction qu’ils me procurent et leur prix (je suppose stable et connue ma fonction d’utilité me permettant de mettre en balance un meilleur goût, un prix plus élevé, une contribution plus importante à mon taux de cholestérol, une distance plus grande à mon domicile). Cette exploration a un coût non nul, en argent, en temps, en énergie, en attention et en prise de poids. Au bout d’un certain temps, j’aurai probablement dans l’échantillon testé un boulanger aux performances satisfaisantes. Pour peu que je prenne en compte le coût non nul d’exploration et de collecte de données supplémentaires et que j’apprécie de m’en tenir à un fournisseur pas trop éloigné de chez moi, je cesserai mes investigations. Il sera d’autant plus raisonnable de m’en tenir à cette solution satisfaisante plutôt que de chercher à tout prix une solution optimale que les informations que je recueille ont une validité limitée dans le temps. Le rapport qualité/prix des fournisseurs évolue et l’information pourrait être périmée au moment de ma décision.
2. L’espace d’exploration pertinent est illimité. La plupart des décisions sont plus complexes que le choix d’un fournisseur, et même dans ce cas, les limites à l’exploration sont arbitraires, ne devrais-je pas considérer la possibilité de commander mon pain sur internet, d’y substituer l’achat de biscottes (ce qui étend l’exploration à d’autres fournisseurs) ou la consommation d’autres céréales ? Face à un problème de gestion ou de mise en place et de réalisation d’un modèle d’affaires, les solutions préexistent rarement et doivent souvent être construites.
3. L’information est biaisée. Bien que, dans ce chapitre, nous négligions la plupart des effets liés au fait que l’organisation est composée d’individus multiples aux intérêts divergents, il est clair que mes sources d’information peuvent manipuler celle-ci pour défendre leurs intérêts.
4. L’information est périmée. Tolstoï nous montre, dans ses récits de batailles, que Napoléon reçoit des rapports sur la réalité telle que son informateur l’a perçue (ce qui inclut des biais et des zones d’ignorance) au moment où celui-ci a quitté son secteur du champ de bataille, la situation locale aura encore bien souvent évolué lorsque les ordres reviendront, et ceux-ci seront donc souvent inadaptés.
5. Le décideur a des capacités cognitives limitées. Je ne peux imaginer tous les scénarios possibles, évaluer toutes les conséquences directes et indirectes, à court et long terme, de chaque cours d’action possible. Je prendrai donc ma décision en fonction d’une représentation très simplifiée de la réalité.
6. Le décideur est soumis à des contraintes de temps. Il doit souvent agir avant une échéance imposée, ou bien certaines de ses options ne sont exerçables que dans un délai limité. L’urgence l’obligera alors à limiter l’exploration des alternatives et de leurs conséquences2.
7. Le décideur doit prendre de multiples décisions, dont les effets interfèrent, alors qu’il ne peut optimiser qu’en considérant l’ensemble de ces décisions qui ne sont pas indépendantes, dont des décisions aux effets immédiats et d’autres qui peuvent être prises plus tard.

2. SATISFAIRE PLUTÔT QU’OPTIMISER

5Au début des années 1950, alors que les économistes déploraient que les décideurs ne tentassent pas de se rapprocher des conditions de la décision rationnelle par une exploration et une évaluation plus exhaustive des choix qui s’offraient à eux, une équipe de chercheurs du Carnegie Institute of Technology, menée par Herbert Simon (prix Nobel d’économie en 1978), James March et Richard Cyert, choisit de s’en tenir à une approche descriptive du comportement réel des décideurs.

6Les décideurs réels qu’ils observent traitent séquentiellement les problèmes qui leur sont soumis. Ils ont une idée préalable de ce qui constituerait un résultat acceptable et satisfaisant. Dès qu’une solution envisagée les amène à un tel résultat, ils la choisissent et passent à autre chose (un autre problème à résoudre, une autre décision à prendre).

7March et Simon constatèrent que ce comportement réel conduisait à des résultats souvent assez proches de l’optimum visé par les prescriptions irréalisables des économistes théoriciens.

2.1. Des objectifs évolutifs, un niveau d’effort lié à la frustration

8Lorsqu’il ne parvient pas à un résultat espéré satisfaisant, le décideur poursuit sa recherche un peu plus loin. Si, après de longs efforts infructueux, il ne trouve toujours pas de solution satisfaisante, il est éventuellement conduit à réviser son niveau d’aspiration. A contrario, s’il est le plus souvent satisfait des résultats qu’il obtient, il aura tendance à terme à augmenter le niveau de ses attentes.

3. UNE RATIONALITÉ PROCÉDURALE PLUTÔT QUE CALCULATOIRE

9Mais comment le décideur explore-t-il les solutions envisageables ?

10Il se fait en général une représentation simplifiée, limitée et approximative de la situation réelle. Il décompose un problème complexe en dissociant différentes décisions interdépendantes, avec, pour chacune, un objectif local de satisfaction. Ainsi, il considérera qu’il s’agit avant tout d’un problème de production, de vente, de maîtrise des coûts, de financement d’investissement, et cherchera la solution dans le répertoire habituel associé à ce type de problème, ou la déléguera au responsable concerné. Cette attitude ne posera pas de problème tant qu’un excès de ressources permettra de s’accommoder du caractère sous-optimal de cette décomposition en problèmes partiels. Le décideur est rarement obligé de trouver une solution très proche de l’optimum (ça tombe bien puisqu’il n’en a en général pas les moyens !), mais il doit atteindre un certain niveau de satisfaction des clients, des actionnaires et des employés.

11La plupart du temps, le décideur identifie donc une situation : il la caractérise par rapport à un répertoire de situations qu’il a déjà rencontrées ou qu’il a appris comment appréhender, par exemple en étudiant des « cas » dans son école de gestion. Il invoque alors la procédure présumée adaptée à cette situation, celle dont l’emploi a jusqu’ici donné satisfaction dans des circonstances analogues.

12Ainsi, la plupart des décisions effectives se fondent sur la reconnaissance de la nature de la situation et sur l’application de la procédure réputée convenir.

13March, Simon, Cyert et leurs étudiants ont pu ainsi modéliser le comportement d’acteurs qui prétendaient agir au jugé et sans formalisme précis. Par exemple, ils ont étudié, sur un vaste échantillon, les prix affichés dans les rayons d’un grand magasin, en fonction du prix de revient des articles, de la demande récente, etc. La fixation des prix était présentée comme un art intuitif, maîtrisé par les chefs de rayons les plus expérimentés, qui eux-mêmes s’étaient formés par compagnonnage, en observant le comportement de leur ancien chef. Les chercheurs ont ainsi reconstitué « l’algorithme implicite », très sophistiqué, de ce processus présenté comme instinctif, et leur modèle leur a permis de prédire avec un excellent taux de succès (>97 %) les prix observés dans d’autres rayons du magasin. Plusieurs pionniers de l’intelligence artificielle et des systèmes experts3, comme Edward Feigenbaum, sont issus de l’équipe de Carnegie et ont participé à ces travaux.

14Notons que les règles sont évoquées et appliquées en fonction :

• de l’expérience acquise et de la pratique : on évoquera en priorité
• les règles les plus souvent utilisées, les plus familières,
• de leur utilisation récente (on les a plus à l’esprit, même si elles
• sont d’un usage rare),
• de la catégorisation de la situation (problème technique, humain,
• d’organisation,…),
• du contexte des autres (je suis influencé par la manière dont les autres ont schématisé ou caractérisé la situation et par le comportement qui en résulte).

4. LA LOGIQUE DES CONVENANCES

15Cette rationalité procédurale est parfois appelée « logique des convenances »4 par opposition à la rationalité calculatoire, où l’on recherche la solution de plus grande utilité en se plaçant dans une logique des conséquences. L’acteur fait ce qu’il convient de faire lorsqu’on est dans ce rôle face à cette situation. La reconnaissance ou la schématisation porte à la fois sur la situation à laquelle il est confronté et sur le rôle qu’il y joue. Ainsi, un comptable fera ce qu’il a appris, par l’expérience ou l’éducation, qu’un bon comptable fait dans la situation dans laquelle il se trouve, alors que la rationalité calculatoire le conduirait peut-être plutôt à partir avec la caisse ou à certifier des comptes douteux : il invoque les procédures les plus courantes et les plus proches de sa routine plutôt que d’élargir son espace de recherche et de décision.

16On suit des règles parce qu’elles correspondent aux conventions de notre situation, parfois aussi parce qu’on adhère au système général dans lesquelles ces règles ont été édictées, par exemple la démocratie ou le respect des normes d’éthique professionnelle.

4.1. L’identité du décideur

17Nous avons déjà évoqué quelques biais concernant la reconnaissance de la situation, liés au fait que nous privilégions les situations les plus familières, voire les plus plaisantes. D’autres biais affectent l’identification du rôle qu’on y joue. L’identité d’un individu est multiple, on peut être tout à la fois père, officier de police, contribuable, mari, secrétaire d’une association sportive ou culturelle. Souvent ces composantes de l’identité se complètent, et sont évoquées dans des contextes disjoints, mais parfois elles se confrontent et s’opposent. Lorsque Chimène s’exclame « Qu’il est joli garçon l’assassin de Papa ! »5 elle associe deux modes de qualification de Rodrigue et de son interaction avec lui qui évoquent deux rôles contradictoires d’amante et de fille.

18L’identité se construit par un compromis entre deux processus antagonistes d’individualisation et de socialisation, dans un conflit souvent douloureux entre des désirs de conformité et de différentiation. Confronté à une situation de choix, le décideur mettra souvent inconsciemment en balance les obligations du poste ou le poids des circonstances et une touche personnelle indépendante du rôle qu’il assume. Certains observateurs considèrent que les premières déterminations domineront : de puissants « ressorts de rappel » contraignent le décideur, qui font que les convictions personnelles du titulaire d’un poste n’ont qu’un impact minime sur son action effective. C’est une tradition illustre qui passe par Hegel, Tolstoï et Riveline6. Quand bien même le décideur se croirait libre, il a tellement intériorisé les prescriptions de son éducation, il a si souvent été sélectionné pour la compatibilité de son attitude avec les attentes et les valeurs de l’environnement, montré son sens du devoir et du respect des obligations sociales et morales liées aux responsabilités qu’il assume, que son comportement est assez prévisible. D’autres, dans la tradition de Plutarque, de Carlyle, d’autres hagiographes des hommes célèbres et des conseils d’administration qui attirent les managers les plus renommés avec des rémunérations mirobolantes, croient néanmoins qu’une touche personnelle ou une plus grande vertu font toute la différence. Les sociologues apportent des arguments aux premiers en étudiant les déterminations de l’acteur, les économistes se réfèrent à un modèle d’agent libre et calculateur plus conforme aux attentes des seconds7.

4.2. L’inertie des règles

19L’identité d’un individu est en principe stable ou n’évolue que lentement. Si tel n’était pas le cas, rien ne garantirait que ses préférences seront restées les mêmes au moment où la décision produira ses effets. Dans une entreprise, les bonnes pratiques éprouvées sont inscrites dans les règles, procédures et consignes enseignées aux nouveaux arrivants et maîtrisées par les collaborateurs expérimentés. Celles-ci survivent souvent à leur pertinence, comme le montrent de multiples exemples8.

20Certains économistes évolutionnistes modélisent les écosystèmes d’entreprise en considérant que les procédures d’une entreprise adulte n’évoluent pas. Si les demandes de l’environnement changent, un jeune mutant (une PME qui essaye un processus différent) s’avérera plus adapté et prendra des parts de marché au dinosaure persistant dans les procédures anciennes9.

4.3. L’évolution des règles

21L’observation conduit toutefois à une vision du monde un peu moins pessimiste : les règles mises en œuvre dans la rationalité procédurale ne sont pas immuables.

22Lorsque le décideur est en échec, parce que les règles usuelles produisent des résultats qui ne donnent pas satisfaction ou parce qu’il se trouve incapable d’identifier une procédure qui semble adaptée au problème qu’il rencontre, la meilleure procédure consiste parfois à tenter une résolution rationnelle du problème (problem solving), c’est-à-dire à recourir à la rationalité calculatoire. Celle-ci apparaît ainsi comme un cas particulier limite de la rationalité procédurale.

23Réciproquement, on peut dire que si l’on est convaincu que les règles admises sont en général suffisamment bonnes pour conduire à des résultats proches de ceux qui seraient obtenus par la mise en œuvre, beaucoup plus lourde de la théorie du choix rationnel, alors l’utilisation des règles apparaît comme l’approche pertinente y compris dans le cadre d’une logique des conséquences qui prendrait en considération le coût de la procédure de choix. On retrouve alors la logique des convenances comme un cas « particulier » assez général de la rationalité optimisatrice.

24Lorsque les règles ne sont pas satisfaisantes et la rationalité calculatoire impraticable (par manque de données fiables ou de bons modèles, ou surabondance de facteurs à traiter), on explore d’autres règles et procédures possibles et on essaye d’apprendre quelles règles sont adaptées. Nous allons examiner les problèmes de l’apprentissage et de l’arbitrage délicat entre exploitation des règles connues et exploration de nouvelles règles.

4.4. L’apprentissage

25Le décideur agit sur le monde en mettant en œuvre des règles, l’interprétation des résultats peut le conduire à améliorer sa compréhension du monde et donc à essayer de nouvelles règles d’action, qui s’avéreront plus efficaces que les précédentes.

26Cependant, cet apprentissage peut être perturbé par le fait que les résultats ne dépendent pas uniquement de l’action du décideur mais aussi de nombreux facteurs qu’il ne contrôle pas et parfois ne connaît même pas. Il risque alors de mal interpréter les résultats, par exemple parce qu’il aura mis en œuvre une règle peu adaptée mais que des circonstances extérieures auront conduit à un résultat satisfaisant (ou l’inverse). On parle alors d’apprentissage « superstitieux », car la chaîne des causalités aura été mal appréciée et le modèle du monde qu’en tire le décideur se révèle faux, ou pire que celui qu’il avait avant le cycle d’apprentissage. L’apprentissage peut aussi être perturbé par des biais cognitifs qui conditionnent l’interprétation des résultats. Nous discuterons dans le prochain chapitre de certains de ces biais d’interprétation.

27Nous reviendrons sur l’apprentissage dans le chapitre 7, où nous traiterons des aspects collectifs de la décision (apprentissage organisationnel) car il est plus facile de traiter l’apprentissage individuel comme un cas particulier de l’apprentissage collectif que l’inverse, dans la mesure où l’individu a des préférences multiples et incohérentes, des identités et des rôles multiples qu’il évoque de manière intermittente.

5. EXPLOITER OU EXPLORER

28Si nous supposons que nous sommes dans un monde trop complexe pour calculer les conséquences de tous les actes possibles ou évaluer de manière fiable des règles d’action imaginables, alors l’apprentissage, malgré ses difficultés de mise en œuvre, reste une bonne manière d’évaluer l’intérêt de différentes règles possibles.

29L’apprentissage a un coût. Lorsque nous connaissons une procédure qui conduit à des résultats, il est probable qu’une nouvelle procédure conduira à des résultats moins bons. Plus je suis satisfait de mes résultats actuels, moins je serai tenté de risquer cette satisfaction pour un apprentissage coûteux, difficile et aléatoire. J’aurais tendance à exploiter les procédures connues. Si, en revanche, je suis insatisfait, soit parce que les résultats sont mauvais, soit parce que je jalouse mes concurrents qui semblent en avoir de meilleurs, soit parce que le niveau actuel de résultats espérés ne m’apporte plus la même utilité que naguère (dérive positive des aspirations liée au succès répété), ou encore si je dispose de ressources en excédent, d’une marge de manœuvre que je peux risquer, je serai plus enclin à explorer d’autres actions possibles.

30En pratique, il s’agit souvent de choisir entre s’engager dans une voie nouvelle, prometteuse mais risquée, ou d’« assurer » en faisant ce qu’on sait bien faire. Les deux peuvent être fatals. L’histoire fourmille d’exemples de constructeurs de navire s’étant obstinés à perfectionner la marine à voile après l’apparition du moteur à vapeur comme mode de propulsion, mais encore plus de visionnaires ayant eu raison trop tôt ou qui se sont aventurés à tort dans une technologie ou un modèle d’affaire qui s’avèrera décevant. Le problème se pose aux individus pour des choix dénués d’importance (dois-je changer de modèle de téléphone portable ?) comme aux civilisations qui jouent leur destin (faut-il changer de politique d’aide au développement ou de lutte contre le changement climatique ?).

31En pratique, les organisations établies et les individus bien intégrés sont souvent victimes du piège de la compétence. Ils savent très bien faire ce qu’ils font et s’ils changent d’activité, ils devront « repartir de zéro » et faire un long apprentissage, au risque de perdre leur statut et leur réputation. Les prescriptions sociales varient. Il y a trente ans, la mode était à la diversification. Un groupe en bonne santé devait utiliser sa puissance financière pour se positionner sur des voies d’avenir. Les grands groupes faisaient de la R&D exploratoire, dans le but de trouver de nouvelles applications. Les Bell Labs collectionnaient les prix Nobel, avaient inventé le transistor et le laser. Les analystes saluaient la décision audacieuse de Lafarge de se diversifier vers le secteur prometteur des biotechnologies. BSN, n’ayant pas réussi une OPA sur Saint-Gobain, investissait dans le contenu de ses emballages de verre et se diversifiait dans l’agroalimentaire. La mode, depuis dix ans, est plutôt à se recentrer sur son métier de base et à « rendre » sa capacité de financement excédentaire aux investisseurs qui souhaitent décider eux-mêmes des voies à explorer. « Exploitez ce que vous savez faire et laissez-nous explorer en misant sur des start-up ». Les mêmes analystes ont donc applaudi la décision de Lafarge de se recentrer sur les matériaux pour le bâtiment en vendant ORSAN, sa filiale de biotechnologie. Quant à Danone, il a depuis longtemps vendu les activités verrières de BSN, son ancienne maison-mère.

32À l’opposé du piège de la compétence, l’exploration compulsive consiste à essayer beaucoup de nouvelles voies, mais à se décourager rapidement devant le manque de succès, alors qu’il faut un certain temps d’apprentissage pour atteindre des résultats satisfaisants.

33L’arbitrage est donc délicat et l’équilibre toujours instable entre exploration et exploitation. Il dépend de l’horizon temporel du décideur (et des critères d’évaluation auxquels celui-ci est soumis) et de la stabilité de l’environnement.

34L’exercice suivant permet de s’en convaincre.

5.1. Le bandit manchot (exercice)

35Vous êtes en face de deux machines à sous dont le comportement est statistiquement régulier, mais inconnu. On introduit une pièce d’un euro dans la fente de la machine, qui soit la conserve, soit vous donne un jeton échangeable en fin de partie contre 2 € avec une probabilité p1 (respectivement p2). On vous a confié 1 000 pièces en vous disant d’en faire le meilleur usage possible. Vous ne rejouez pas les gains.

36Pour ceux qui ne comprennent que le langage mathématique :

37Questions subsidiaires

5.2. Diminuer les coûts d’exploration

38Une manière de favoriser une activité d’exploration suffisante est de diminuer les coûts de celle-ci. Dans le domaine de la technologie, ce peut être à travers des coopérations entre industriels ou avec des laboratoires publics, par des prises de participation dans des start-up, notamment à travers un fonds de corporate venture capital. Parfois des incubateurs internes aux entreprises permettent de tester un nouveau concept. On peut explorer des marchés nouveaux à travers des alliances de commercialisation, ou des prises de participation minoritaire, parfois par apport en nature10.

39Il existe de multiples manières de prendre des options sur des voies qu’il peut être coûteux d’explorer seul. Encore faut-il s’assurer que l’organisation est disposée à apprendre de ces expériences et que les syndromes du not invented here ou du not sold here ne l’emporteront pas.

6. VARIATIONS ÉNIGMATIQUES SUR LA RATIONALITÉ11

40À travers la discussion qui précède, nous avons envisagé plusieurs formes de rationalité du décideur.

41La rationalité calculée, paradigme de base des théories de la décision, dans laquelle le décideur s’efforce d’identifier toutes les décisions (ou chaînes de décisions) possibles et de choisir celle qui lui sera la plus utile. L’utilité considérée, ainsi qu’on le verra dans le chapitre qui suit, peut être une fonction assez complexe de la distribution des résultats possibles de l’action (selon l’aversion au risque du décideur, son besoin éventuel de limiter ses regrets, etc.).

42Un raffinement de la rationalité calculée, lorsque le résultat dépend des réponses possibles des autres acteurs de l’environnement à l’action du décideur est la rationalité de la théorie des jeux, que nous discuterons dans le chapitre consacré aux écosystèmes d’organisations en interaction.

43La rationalité limitée consiste à réduire l’espace d’exploration en simplifiant le problème et en cherchant des solutions « à proximité » des problèmes, ou liées au contexte spécifique de la situation de gestion. Par exemple, un problème de mauvaises ventes d’un produit sera traité avec la direction commerciale et les outils dont dispose celle-ci (promotions, intéressement des vendeurs, campagne de publicité, marketing direct) et non en redéfinissant les caractéristiques du produit ou du service ou son mode de production. Le contexte particulier conduira de même le décideur à ne considérer qu’une partie de ses préférences ou des attributions de son rôle liée au contexte de la décision. Ainsi, selon qu’il est face à des actionnaires ou à ses salariés, il réfléchira plutôt sur les moyens d’augmenter la rentabilité de l’entreprise ou d’améliorer le climat social.

44En pratique, la rationalité limitée conduit le plus souvent à la mise en œuvre d’une rationalité procédurale : on agit en se référant à un ensemble de règles, routines et procédures.

45Du fait de l’importance pratique de cette rationalité procédurale, la performance des organisations dépend de la qualité des règles et procédures qu’elles utilisent, et de la capacité de celles-ci à évoluer lorsque l’environnement change. Or, souvent, les procédures mises en œuvre dans les entreprises prospères sont le résultat émergent de l’évolution d’un système où différents acteurs mettent en œuvre des procédures différentes, et où ceux qui ont durablement de meilleurs résultats prospèrent et imposent leur norme (rationalité sélectionnée). C’est ainsi que les règles les plus efficaces peuvent finir par s’imposer sans que l’on ait compris les raisons de leur efficacité. « La sagesse des nations » a constaté qu’elles étaient efficaces, et que ceux qui les mettent en œuvre réussissent mieux que ceux qui en utilisent d’autres. Les nouveaux venus, s’ils imitent les meilleurs, apprendront donc leurs règles, parfois avec des justifications fallacieuses et ces règles peuvent donc survivre à leur pertinence.

46Pour éviter les écueils de cette fossilisation, la rationalité adaptative vise à apprendre quelles règles fonctionnent, en explorant parfois des règles différentes et en analysant les résultats de ces autres modes d’action. On peut apprendre de sa propre expérience, mais aussi de celle des autres si l’on peut connaître les procédures qu’ils appliquent et les résultats qu’ils obtiennent.

47Enfin, les actions de l’entreprise sont parfois le résultat émergent de phénomènes divers et peu contrôlables, mais le dirigeant souhaitera parfois leur donner un sens rétrospectif qui confortera une vision de ce que sont l’entreprise, son environnement et lui-même (et notamment le degré de contrôle qu’il exerce sur les événements)12. Cette rationalité a posteriori consiste à expliquer son action de manière rationnelle aux autres ou à soi-même, à découvrir des intentions là où l’action était ou semblait spontanée ou instinctive. Avouer qu’on subit les événements mine la crédibilité du chef. Si l’on est présumé les contrôler, l’incapacité de trouver des motivations crédibles a posteriori peut coûter cher. Ainsi Meursault, l’étranger de Camus, finit guillotiné faute de trouver des causes aux événements qui s’enchaînent ou des finalités à ses actes. Des discours de justification rationnels tels que « Dieu m’est apparu en rêve et m’a dit de conquérir les nations (ou de lancer une OPA sur mes concurrents) », sont difficiles à tenir dans notre culture et les analystes leur préfèrent l’usage de la matrice de McKinsey.