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Stratégie d’entreprise

 | 
Thierry Weil

Chapitre IV. Des vagues stratégiques et de ce qu’il en reste

Full text

  • 1 Franck Aggeri, Mémoire d’habilitation à diriger des recherches, Mines ParisTech, juillet 2008.

1Nous allons rappeler sommairement dans ce court chapitre quelques grands courants de stratégie qui ont laissé des traces dans la vulgate actuelle ou eu leur moment de gloire. Notre ambition est seulement d’illustrer quelques approches et nous ne serons ni exhaustifs ni équitables. Nous discuterons ensuite des facteurs expliquant cette succession de théories parfois contradictoires. Pour un exposé insistant plus sur les filiations entre courants stratégiques, on pourra se reporter au travail généalogique de Franck Aggeri1.

1. QUELQUES GRANDES VAGUES STRATÉGIQUES

1.1. Le modèle de Harvard

2Nous avons exposé en détail (§I.3.) le modèle de Harvard proposant d’articuler heureusement les forces et les faiblesses de l’entreprise aux opportunités et menaces de l’environnement (analyse SWOT). Cette approche générale reste à la base de la stratégie et valable tant pour une start-up que pour un conglomérat.

3Les travaux de l’époque couvraient l’ensemble du processus de management stratégique, décliné de l’analyse stratégique à la planification (mise en place d’objectifs, de programmes et de budgets).

1.2. Les matrices et l’équilibre du portefeuille d’activités

4La révolution suivante vint de la proposition de segmenter l’entreprise en portefeuille d’activités ayant chacune sa propre problématique stratégique, d’assigner à chaque domaine des objectifs de croissance et de rentabilité adaptés et de veiller à l’équilibre général du portefeuille. Dans un univers où les marchés financiers étaient moins développés, les groupes disposant de flux de recettes abondants avaient un avantage évident pour investir des sommes importantes dans la construction d’une nouvelle activité.

5La matrice initiale proposée par le BCG, qui liait les besoins de liquidité à la croissance du chiffre d’affaires et la rentabilité à la part de marché, s’est rapidement avérée insuffisante dans certains secteurs d’activité. D’autres matrices ont donc été proposées qui prenaient en compte la maturité du marché et le cycle de vie des produits (AD Little) ou surtout qui se contentaient des dimensions génériques des attraits d’un domaine et des atouts de l’entreprise sur celui-ci (McKinsey). À charge pour le spécialiste d’une industrie de trouver le bon bouquet de critères et leur pondération pour évaluer si un secteur représentait une opportunité et si l’entreprise avait les moyens de s’y placer favorablement.

6En pratique, le processus assez lourd d’analyse stratégique fit le bonheur des consultants et provoqua dans les entreprises la croissance rapide de services fonctionnels spécialisés. Les opérationnels apprirent vite à répondre aux nombreuses demandes d’informations de ces services pour se faire assigner les objectifs qu’ils désiraient. Dans cette ère de rationalité triomphante, les éléments qui auraient poussé un manager à saisir une opportunité ou à se méfier étaient sous-estimés s’ils rentraient mal dans les cadres d’analyse des matrices, notamment parce que les analystes stratégiques internes ou a fortiori externes connaissaient mal les spécificités historiques et sectorielles de l’entreprise et de son environnement. Cet éloignement des opérationnels et cet excès de formalisation au détriment d’un dialogue avec les gens de terrain provoquèrent des décisions malheureuses.

  • 2 Initiée au sein de GE dans les années 60, PIMS a ensuite été géré par Harvard et a impliqué, entre (...)

7Par ailleurs, une enquête de grande ampleur initiée par General Electric sur les déterminants du profit (PIMS, Profit Impact of Marketing Strategy) constate que la part de marché n’est qu’un des nombreux facteurs expliquant la profitabilité (avec notamment la qualité du produit, la maîtrise des coûts et des investissements, la position dans le cycle de vie, la croissance du marché, les dépenses de marketing)2.

1.3. L’éclipse stratégique

  • 3 Selon l’expression de Georges-Yves Kervern, « L’évangile selon saint Mac », in Gérer et Comprendre(...)

8Après quelques années, un second choc pétrolier et l’émergence de redoutables concurrents japonais dans quelques secteurs stratégiques, un livre contestataire apparut qui fut plébiscité par les opérationnels frustrés de recevoir des leçons des crânes d’œuf des cabinets de conseil et de la direction centrale de la stratégie. Le Prix de l’excellence, écrit par… deux repentis de McKinsey analysant les recettes des entreprises les plus performantes, concluait que celles-ci faisaient peu de cas de l’analyse stratégique. En revanche, elles étaient attentives aux demandes et remarques des clients, leur patron allait sur le terrain et prenaient en compte les suggestions de ses employés (management by wandering around). Ce fut « la revanche de Lucky Luke »3 du manager charismatique et intuitif qui fonce et tire plus vite que son ombre sur le technocrate d’état-major.

9À côté de cette critique de l’analyse stratégique, des livres fleurissaient sur ce qui avait été trop négligé par les stratèges : l’excellence opérationnelle. L’intérêt se porta sur les méthodes de fabrication japonaises, le « juste à temps », le système Toyota, les cercles de qualité et l’exploitation de l’intelligence diffuse de l’entreprise, le time to market, le contrôle de processus et le 6 sigmas, la maîtrise de la chaîne logistique, pour n’en citer que quelques-uns.

  • 4 Business Week, "Who is excellent now?", 5 novembre, 1984.
  • 5 Ce phénomène s’explique comme celui de la déception provoquée par le chef, étudiée au dernier chap (...)

10Dès novembre 1984 pourtant, un article de Business Week4 signalait que plus d’un tiers des entreprises excellentes de l’échantillon de Peters et Waterman connaissaient de sérieuses difficultés5.

1.4. Les déterminants de la compétitivité

11Après la réforme de l’excellence opérationnelle vint la contre-réforme, menée depuis Harvard par le nouveau pape de la stratégie, Michael Porter.

  • 6 Des cadres alternatifs sont proposés à la même époque, comme le modèle SCP (pour Structure Conduct (...)

12Porter revient à la méthode SWOT, mais en fournissant un cadre d’analyse structuré6, avec ses cinq forces, qui permet d’identifier les vulnérabilités de l’entreprise sur son domaine et ses opportunités de faire évoluer à son avantage la relation avec les fournisseurs et les clients. L’enjeu de la stratégie, selon Porter, est de construire des barrières à l’entrée, de se rendre incontournable et inimitable dans son segment d’activité afin de négocier en position de force avec l’amont et l’aval de la chaîne de valeur.

1.5. Les compétences au cœur d’une stratégie de croissance

13Si Porter permet d’analyser la compétition sur un domaine donné, il ne suggère pas de moyens d’identifier les domaines sur lesquels l’entreprise pourrait être un nouvel entrant, par exemple en apportant une technologie alternative lui conférant un avantage.

14Par ailleurs, son cadre d’analyse permet d’identifier de bonnes et de mauvaises niches stratégiques, mais on pourrait croire que toute entreprise peut se positionner n’importe où et choisit son domaine d’activité comme un particulier choisit son lieu de résidence.

  • 7 Elle est l’origine de l’approche dite resource-based, mettant au cœur de la stratégie l’accès à (o (...)
  • 8 Gary Hamel et C. K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994.

15Edith Penrose avait pourtant montré, dès 1959, qu’une entreprise se distinguait par la maîtrise de certaines compétences spécifiques sur lesquelles elle pouvait fonder sa croissance7 . Gary Hamel et C. K. Prahalad considèrent que l’entreprise doit choisir de développer quelques compétences longues à acquérir ou à imiter qui seront au cœur de son offre et se déclineront sur des marchés divers8.

1.6. L’organisation apprenante

16Développer les bonnes compétences ne suffit pas si l’on n’est pas capable d’identifier les signaux d’évolution et de s’y adapter en mobilisant l’intelligence diffuse dans l’entreprise. Le développement d’une capacité collective d’apprentissage devient alors la clé d’une stratégie adaptée aux évolutions de l’environnement. Des auteurs comme Peter Senge exploitent les travaux des chercheurs sur l’apprentissage organisationnel, dans la lignée de James March à Stanford puis de Donald Schon et Chris Argyris au MIT, pour expliquer comment développer cette capacité.

1.7. L’extraction de valeur pour l’actionnaire

17Même les entreprises qui excellent dans toutes les pratiques précédentes délaissent souvent des gisements de création de valeur pour leurs actionnaires. Un raider avisé saura identifier celles-ci, mais l’entreprise aura plutôt intérêt à le faire elle-même (be your own raider). Le livre Valuation de McKinsey explicite une démarche en cinq étapes : rendre la valeur de l’entreprise perceptible par le marché, se séparer des domaines pour lesquels il existe un meilleur propriétaire, muscler les autres, souvent par croissance externe, optimiser la structure financière.

  • 9 Mais elle se désagrège parfois plus facilement pour permettre à une sous-entité de l’entreprise d’ (...)

18Un cabinet de conseil, Stern Stewart & Co., va jusqu’à breveter le concept de « valeur ajoutée économique™ » (résultat net d’une activité diminué du coût d’opportunité du capital investi), bien que l’optimisation de cette variable conduise aux mêmes décisions que celle de la valeur actuelle nette9.

1.8. Turbulences et incertitudes

  • 10 Shona L. Brown and Kathleen M. Eisenhardt, Competing On The Edge : Strategy As Structured Chaos, H (...)
  • 11 Voir par exemple Les stratégies de l’incertain, compilation d’articles de Harvard Business Review, (...)

19Les outils traditionnels de l’analyse stratégique étaient adaptés à un univers relativement stable. Beaucoup de secteurs évoluent aujourd’hui très vite et dans des directions parfois peu prévisibles. Faire face aux incertitudes en faisant de bons paris, en développant une forte capacité d’anticipation et de réactivité et en construisant des options sur les scénarios envisageables devient critique. On trouve donc à la fois des livres traitant de la réactivité (sur le management au bord du chaos10) et différentes formalisations sur la décision face à l’incertitude permettant de mieux caractériser et réduire l’incertitude et de préparer des options face aux scénarios plausibles11.

2. SCEPTICISME INDIVIDUEL ET DÉVOTION COLLECTIVE

  • 12 Benjamin Frémaux et Clémentine Marcovici, Stratèges d’entreprises, fashion victims ou fashion lead (...)

20Benjamin Frémaux et Clémentine Marcovici, cherchant à comprendre comment naissaient et se diffusaient les modes de stratégie, ont identifié les caractéristiques des théories présentées dans les livres à grand succès. Pour valider leur théorie, ils ont inventé une mode présentant les caractéristiques requises et observé sa diffusion12.

2.1. Les ingrédients d’une mode stratégique

21Un modèle stratégique à succès cumule plusieurs caractéristiques :

  1. Il répond à un besoin : en général un aspect de la stratégie qui avait été négligé par les entreprises ou par les outils de stratégie couramment mis en œuvre.
  2. Les concepts sont simples : « il faut être sur des secteurs attractifs pour lesquels l’entreprise a des atouts », « il faut prêter attention aux besoins des clients et si possible les anticiper », « il faut développer et entretenir des compétences qui donnent un avantage sur les concurrents », « il faut réagir vite dans un univers turbulent »…
  3. La formulation est pédagogique : des matrices, des diagrammes, des schémas qui permettent de visualiser les étapes et les résultats de la démarche.
  4. Le mode d’emploi est assez simple pour que le déroulement des étapes soit convaincant, mais avec quelques étapes un peu techniques qui justifieront le besoin de l’intervention de spécialistes.
  5. Une caution intellectuelle prestigieuse est invoquée, si possible Harvard ou un très grand cabinet de conseil.
  6. Des références d’applications sont citées : si des entreprises leaders emploient l’outil, faire de même est un signe de modernité et d’appartenance à l’élite des affaires.
  7. Enfin, la peur et l’avidité pousseront à l’adopter : le premier chapitre du livre à succès qui présente la théorie oppose le destin tragique de ceux qui ont ignoré la prescription à la réussite enviable de ceux qui l’ont suivie (parfois avant même qu’elle ne soit formalisée). Préférez-vous bâtir un empire ou être la risée de vos pairs ?

22Le Strategic alignment™ proposé par les auteurs cumulait ces caractéristiques autour d’un message simple : les entreprises sont plus efficaces lorsqu’il y a une bonne cohérence entre ce qu’elles sont et savent faire, ce qu’elles annoncent, ce qu’elles font et les attentes de leur environnement. Ses auteurs constataient, en effet, que les modes récentes négligeaient ce qui fait « l’identité » de l’entreprise et qu’il y avait donc une lacune à combler. Restait à invoquer l’autorité de deux professeurs (imaginaires) de Harvard, à trouver une représentation graphique parlante (les trois sphères de l’Être, du Faire et du Dire, « DEF » ou, en anglais, « CEG » pour claimed, enacted ou granted values), de donner des exemples montrant comment le modèle permettait d’interpréter le succès ou l’échec de quelques entreprises connues. Le succès de l’expérience dépassa les pires cauchemars des deux faussaires et des analyses de Strategic Alignment avaient déjà été proposées par des cabinets de conseil à leurs clients, et parfois réalisées, avant que les auteurs n’aient eu le temps d’expliquer qu’il s’agissait d’un canular.

2.2. La connivence des acteurs

  • 13 J’ai transmis le texte de dix pages des auteurs, décrivant le modèle et les difficultés de sa mise (...)

23Est-ce que les lecteurs étaient dupes de la « puissance » du modèle ? Beaucoup le jugeaient simpliste ou peu opératoire. Certains remarquaient qu’on pouvait le considérer comme une reformulation de théories plus anciennes (notamment le modèle 7S de McKinsey). Si presque personne n’a émis de doute sur son origine et si beaucoup l’ont discuté tout à fait sérieusement, c’est parce que de tels modèles ont une utilité pour la plupart des acteurs13.

24Les managers trouvent une opportunité de remettre en cause leur organisation sans humilier les troupes : « Nous faisions tous du mieux que nous pouvions, mais depuis des chercheurs ont montré qu’on pouvait faire encore mieux et nous croyons au progrès ». De même que l’informatisation d’un processus est l’occasion de remettre à plat – à bon escient ou non – les habitudes consacrées, le nouveau modèle stratégique autorisera des mises en question radicales des manières de faire sans mise en cause douloureuse des personnes.

25Pour le consultant, un nouveau modèle constitue un « véhicule commercial » utile, même si sa véritable prestation fera appel à une expérience beaucoup plus riche. Pour l’enseignant, le modèle permettra de sensibiliser les étudiants à certains aspects de la réalité dont il montre bien l’impact. L’analyste aura une nouvelle grille de lecture et le dirigeant qui connaît la grille pourra lui présenter sa stratégie dans un format accepté et compris par chacun.

26Bref, chacun est individuellement sceptique, mais manifeste en public une certaine dévotion aux modèles populaires, dont la diffusion et le renouvellement servent ses intérêts.

2.3. La sédimentation

27N’oublions pas que les théories qui s’imposent répondent à un besoin, révèlent un aspect négligé des déterminants du succès des entreprises. L’engouement pour une nouvelle théorie vient de ce qu’au départ, sa maîtrise procure un avantage comparatif. Cet avantage s’érode ensuite, mais si la théorie était pertinente, il en reste quelque trace dans les grilles d’analyse et les catégories de pensée des décideurs. On continuera longtemps à parler de vache à lait, de compétence-clé, de stratégie résiliente, de valeur pour l’actionnaire… et peut-être d’alignement stratégique™.

28Plutôt que de présenter plus en détail les raffinements parfois séduisants des modèles d’analyse stratégique « rationalistes », nous allons, dans le reste de ce cours, revenir sur les hypothèses peu réalistes qui sous-tendent ce modèle, la rationalité du décideur et sa cohérence d’une part, le fait que les entreprises sont des organisations complexes d’autre part, ou la prise de décision et surtout leur exécution implique de nombreuses personnes qui ont leur propre vision de l’entreprise, de son fonctionnement et de ses buts, et parfois des intérêts personnels à défendre.

Notes

1 Franck Aggeri, Mémoire d’habilitation à diriger des recherches, Mines ParisTech, juillet 2008.

2 Initiée au sein de GE dans les années 60, PIMS a ensuite été géré par Harvard et a impliqué, entre 1970 et 1983, 2600 unités stratégiques dans 200 entreprises.

3 Selon l’expression de Georges-Yves Kervern, « L’évangile selon saint Mac », in Gérer et Comprendre, vol. 2.

4 Business Week, "Who is excellent now?", 5 novembre, 1984.

5 Ce phénomène s’explique comme celui de la déception provoquée par le chef, étudiée au dernier chapitre. Dans un secteur où les entreprises sont de forces comparables, celle qui se différencie beaucoup à un moment donné a souvent une stratégie à forte variance, ce qui explique qu’elle obtient des performances souvent éloignées de la moyenne du secteur, parfois dans un sens, mais parfois dans l’autre. Ainsi, si l’on prend la liste des personnalités élues « manager de l’année » par la presse économique, on constate qu’une forte proportion a connu des déboires retentissants peu après. Cet effet est limité par le phénomène de réputation : on attend du chef glorieux qu’il mène encore à la victoire, et on se bat avec plus de conviction sous ses ordres, il est en revanche amplifié par l’apprentissage superstitieux du chef qui, se croyant, du fait de ses succès, plus chanceux ou plus malin qu’il n’est vraiment, prend de plus en plus de risques ou fait de plus en plus confiance à son intuition et à son étoile.

6 Des cadres alternatifs sont proposés à la même époque, comme le modèle SCP (pour Structure Conduct Performance) de Bain.

7 Elle est l’origine de l’approche dite resource-based, mettant au cœur de la stratégie l’accès à (ou la construction de) ressources difficiles à imiter : il peut s’agir d’une rente physique comme la rente minière ou d’une compétence technique ou organisationnelle.

8 Gary Hamel et C. K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994.

9 Mais elle se désagrège parfois plus facilement pour permettre à une sous-entité de l’entreprise d’évaluer sa contribution et fournit ainsi à des consultants l’opportunité d’une intervention lourde de révision des procédures de reporting et de management.

10 Shona L. Brown and Kathleen M. Eisenhardt, Competing On The Edge : Strategy As Structured Chaos, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1998

11 Voir par exemple Les stratégies de l’incertain, compilation d’articles de Harvard Business Review, Les éditions d’organisation, 2000

12 Benjamin Frémaux et Clémentine Marcovici, Stratèges d’entreprises, fashion victims ou fashion leaders ? Les presses de l’École des mines, Paris, 2007

13 J’ai transmis le texte de dix pages des auteurs, décrivant le modèle et les difficultés de sa mise en place dans une entreprise fictive du Middle West, à une centaine de stratèges d’entreprise, professeurs et consultants, le 1er avril 2006. Les auteurs prévenaient explicitement dans leur introduction que selon une démarche éprouvée à Harvard, ils recueillaient les réactions d’un public averti à un cas réel ou fictif. Seuls deux destinataires ont compris, malgré cet honnête avertissement et la date de l’envoi, que le modèle présenté était inventé de toutes pièces, l’un parce qu’il était familier du département de stratégie de Harvard, l’autre en cherchant à commander sur Amazon le livre (fictif) que les faussaires prétendaient résumer. Des consultants ont donc vendu un concept qu’ils ne connaissaient que par le résumé de cinq pages qu’en proposaient les auteurs. Les réactions des lecteurs oscillaient entre l’enthousiasme et le mépris, en passant par une bienveillante relativisation de l’intérêt ou de la nouveauté des concepts et de nombreuses suggestions d’amélioration ou d’exemples.

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