Versione classicaVersione mobile

Stratégie d’entreprise

 | 
Thierry Weil

Chapitre III. Stratégie pour un groupe aux activités multiples

Testo integrale

1L’analyse et la planification stratégiques dans leur forme classique sont nées des difficultés de l’administration des grands conglomérats industriels américains.

2L’exercice fondamental le plus délicat consiste à segmenter les activités d’un groupe en domaines d’activité indépendants et homogènes, avant d’analyser les atouts de chaque activité et son attractivité, les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces, puis d’assigner à chaque domaine d’activité des objectifs adaptés et de lui fournir les ressources nécessaires.

  • 1 Nous verrons qu’historiquement, les outils d’analyse stratégique ont surtout servi à assurer l’équi (...)

3Le rôle de la direction générale du groupe est alors de veiller à l’équilibre et à l’évolution de son portefeuille d’activités. Ceci permet de garantir la cohérence avec les compétences du groupe1, de définir des priorités sur l’allocation des ressources et notamment de l’attention du management. Il consiste aussi à s’interroger régulièrement pour déterminer si le groupe est le meilleur propriétaire possible d’un domaine d’activités ou si celui-ci pourrait créer plus de valeur ailleurs, soit en exploitant des synergies avec une autre entreprise, soit en étant autonome et donc allégé des coûts de structure du groupe.

4Le cœur de l’activité stratégique consistera à imaginer et analyser des scénarios d’évolution possibles de l’environnement et des activités, de déterminer les actions de veille nécessaires et les plans alternatifs à considérer en cas d’évolution du scénario de référence.

5Les paradigmes dominants de la stratégie ont évolué avec le temps. La segmentation, lorsqu’elle est possible, c’est-à-dire lorsque qu’elle permet de découper le groupe en entités indépendantes de sorte qu’une décision prise sur l’une n’affecte pas l’autre de manière importante, permet de réduire la complication du groupe et de « se ramener au problème (du chapitre) précédent », à savoir la stratégie d’une entreprise centrée sur une activité. Mais dès lors que cette segmentation est possible, la question se pose de l’intérêt d’avoir un groupe plutôt qu’autant d’entreprises indépendantes que de segments d’activité. Dans les années 1970, on recherchait un portefeuille équilibré, où les bénéfices sur les marchés mûrs finançaient les investissements dans les nouveaux marchés, ou bien où des activités très cycliques n’étaient pas simultanément en bas de cycle (comme NEC actif dans l’informatique, les composants électroniques et les télécommunications). Dans les années 1990, l’intérêt du groupe se fondait sur l’assemblage de compétences qu’il réunissait et savait faire travailler ensemble. Ces compétences au cœur de l’entreprise en formaient le ciment. On n’hésitait pas à pousser un groupe dont les activités présentaient de trop faibles synergies à se scinder, comme AT&T alors découpé en trois entreprises en 1996 (l’opérateur AT&T, l’équipementier Lucent, et l’entreprise d’informatique NCR). À la fin des années 1990, l’enjeu était de conquérir au plus vite les territoires d’un business internet qui rendrait l’économie traditionnelle obsolète. Au milieu des années 2000, le thème de la globalisation des marchés revient en force, avec une course à la taille critique (un concept assez flou) par fusions transnationales et un positionnement rapide sur les marchés émergents qui présentent des perspectives de croissance très supérieures à celles des pays développés.

1. LA SEGMENTATION, PIERRE DE TOUCHE DE LA STRATÉGIE

6La plupart des manuels de stratégie passent très rapidement sur ce qui constitue pourtant la partie la plus problématique de la démarche, la segmentation du groupe en « quasi-entreprises » qui représentent chacune un domaine d’activité homogène (du point de vue de l’analyse stratégique) et sont indépendantes les unes des autres. Ceci signifie qu’une décision concernant l’une d’elles a peu d’impact sur les autres et suppose notamment qu’elles ne partagent pas de ressources technologiques, industrielles et commerciales substantielles.

7Ces deux objectifs d’homogénéité et d’indépendance des domaines d’activité sont difficiles à atteindre, et en général inconciliables pour de multiples raisons :

  1. À moins de descendre à un niveau de granularité très fin, un secteur est rarement homogène, chaque domaine stratégique se verra souvent à son échelle comme un petit portefeuille d’activités.

  2. L’analyse stratégique s’appuie sur une part de prospective. Or la segmentation pertinente peut évoluer. Il y a donc un compromis entre ce qui est pertinent aujourd’hui et peut l’être demain. Par ailleurs, si la segmentation stratégique ne correspond pas au découpage organisationnel de l’entreprise, les données nécessaires à l’analyse seront difficiles à collecter. Enfin, si l’on adapte régulièrement le périmètre pour tenir compte de la logique de la concurrence, il devient très difficile de comparer entre elles les données d’années successives et de discerner des tendances. Bien que ce ne soit pas toujours le plus pertinent, il y a donc de bonnes raisons pratiques pour prendre comme domaines d’activité les divisions du groupe telles qu’elles sont constituées.

  3. La plupart des divisions partagent au moins l’image de marque de l’entreprise. Même si ces produits sont commercialisés sous une marque différente, un incident lié à cette division rejaillira sur l’image de l’ensemble du groupe. Enfin, il y a souvent d’autres ressources partagées plus ou moins visibles, comme une bonne représentation commerciale dans un pays.

  • 2 À ma connaissance, cette précaution de bon sens n’est presque jamais appliquée dans les analyses st (...)

8La segmentation effectivement utilisée par toute analyse stratégique résulte donc nécessairement de multiples compromis. Ceux-ci étant inévitables (tout ce qui est simple est faux, mais tout ce qui ne l’est pas est inutilisable), la meilleure attitude consiste à conserver scrupuleusement la trace des compromis réalisés et de leur justification2 . Cette information doit si possible comporter une indication des événements qui rendraient le compromis inadapté, les raisons qui pousseraient à d’autres compromis ou des indicateurs à surveiller pour réintroduire certains couplages négligés, au moins « en perturbation » au moment de valider ou de préciser le plan d’action.

9Bien que cette liste soit loin d’être satisfaisante, on tentera de regrouper dans le même segment des activités ayant les mêmes concurrents, les mêmes types de clientèle, partageant des ressources (système de production, compétences-clés), ayant les mêmes barrières à l’entrée (ce qui circonscrit l’espace de concurrence) ou les mêmes barrières à la sortie.

2. LES MATRICES D’ANALYSE DE PORTEFEUILLE

10« Vendez vos chiens, trayez vos vaches, pour nourrir vos étoiles naissantes et vos enfants à problèmes ». Ceci n’est pas un haiku surréaliste ni l’injonction d’un vaticinateur fou, mais un résumé des guides d’exploitation des matrices stratégiques, dont nous allons maintenant présenter les plus connues.

2.1. La matrice BCG

11La matrice BCG était un tel symbole de la gestion scientifique qu’elle fit la couverture du rapport d’activité de General Electric en 1969. Elle repose sur deux observations :

1. Un marché est d’autant plus attrayant que sa croissance est forte. On mettra donc dans les cases supérieures de la matrice les marchés dont la croissance annuelle moyenne est supérieure à 10 % (on suppose que la croissance passée est un bon indicateur de la croissance future). Une croissance suffisante permet en général d’éviter la guerre des prix et de profiter de fortes marges.

  • 3 Ceux qui préfèrent la subtilité des mathématiques continues ou qui veulent avoir une idée de la rob (...)

2. Des études scientifiques récentes montraient dans beaucoup d’industries de process un effet de cumul d’expérience, qui se traduisait par une réduction régulière des coûts en fonction des quantités produites cumulées, avec une belle relation de proportionnalité logarithmique C = Q–k. Si les parts de marché sont stables, la quantité de production cumulée varie comme la quantité de production instantanée. À cet effet d’apprentissage s’ajoutent souvent des économies d’échelles, liées à la capacité de production. On mettra donc le domaine d’activité dans les cases de gauche de la matrice si le groupe est l’industriel dominant du secteur, dans celles de droites sinon3.

2.2. Les catégories stratégiques dans la matrice BCG

12En haut à gauche, les vedettes. L’entreprise est dominante sur un marché aux marges confortables. Ce marché procure de fortes liquidités du fait de sa rentabilité, mais nécessite aussi des investissements importants pour conserver sa position de leader malgré la croissance rapide.

13En bas à gauche, les vaches à lait. L’entreprise gagne beaucoup d’argent grâce à elles, mais les perspectives de croissance sont limitées. Les investissements nécessaires sont donc réduits.

14En bas à droite, les poids morts (dogs en anglais). Ils ne rapportent pas beaucoup, car le marché stagne et la position concurrentielle n’est pas favorable ; il est temps de fermer, ou de vendre le fonds de commerce à un concurrent mieux placé.

15En haut à droite, les dilemmes : le marché est attrayant, mais l’entreprise est mal placée. Si la croissance du marché semble durable et si les positions concurrentielles ne sont pas encore figées, on peut espérer « en mettant le paquet » améliorer sa position pour en faire une étoile. Si cet objectif est hors d’atteinte, on peut se demander s’il faut investir dans un domaine où l’on est de toute façon dominé.

2.3. L’équilibre financier

16Les activités des cases de gauche dégagent des liquidités, celles des cases du haut en consomment. Si chaque domaine est laissé à lui-même, les managers des divisions « vaches à lait » nageront dans l’opulence tandis que ceux des dilemmes n’auront pas les moyens de faire les investissements nécessaires pour suivre la croissance du marché. Le directeur général avisé modulera donc les objectifs de chaque division, faisant remonter les bénéfices produits par les vaches à lait pour veiller à ce que les étoiles puissent bien consolider leur position dominante et surtout pour aider les dilemmes à améliorer leur positionnement. La vente de quelques poids morts (qui rapportent peu mais demandent plus d’investissements importants) pourra éventuellement y contribuer.

2.4. L’équilibre démographique

17Une entreprise qui n’aurait que des vaches à lait aurait une bonne santé illusoire car elle manquerait à terme de relais de croissance. C’est la raison pour laquelle dans les années 1970 ou 1980, des entreprises de matériaux pour le bâtiment ont investi dans des dilemmes comme les biotechnologies (considérées comme une industrie d’avenir qui demandait de gros investissements initiaux). La plupart des domaines commencent comme des dilemmes (au départ, les parts de marché ne sont pas significatives tant que le marché n’a pas décollé), ceux-ci, bien gérés, peuvent devenir des étoiles (qui vieilliront en devenant des vaches à lait, voire même des poids morts quand les perspectives disparaîtront et que l’entreprise n’aura même plus d’intérêt à défendre une position dominante). Si elle est négligée, l’activité s’atrophiera pour devenir un poids mort même sur un marché porteur (elle n’aura pas consolidé de parts de marché).

2.5. Des décisions consensuelles

18À chaque case de la matrice est associée une décision type : maintenir sa position, moissonner, vendre, choisir entre construire ou laisser tomber. Ceci permet de prendre des décisions « objectives » sans mettre en cause le statut personnel des participants. De plus, les critères qui placent l’activité dans une case ou une autre sont relativement objectifs (du moins tant qu’on considère la croissance du marché passée), donc ne peuvent être trop facilement manipulés.

2.6. Des décisions efficaces ?

19Six ans après l’adoption triomphale de l’outil par General Electric et après quelques déconvenues, le BCG affina ses analyses pour préciser le domaine de validité de son approche.

20On pouvait remplacer la croissance passée par une prévision de croissance future, certes moins objective et plus sujette à controverse. Il était également parfois inapproprié de confondre les effets de l’expérience, liés à la production cumulée et les effets d’échelles, qui pouvaient être non linéaires (paliers liés aux augmentations de capacité), voire s’inverser au-delà d’une taille économique optimale.

21Mais surtout, l’avantage conféré par une part de marché dominante ne se révélait pas universel. En 1975, le BCG publia donc une nouvelle typologie des marchés, en fait, une nouvelle matrice :

22Sur certains marchés, la taille ne procure pas d’avantage significatif. Il peut s’agir de marchés fragmentés, comme celui des boulangeries artisanales de quartier. Elles peuvent se différencier par la qualité de leur produit et de leur accueil, mais c’est un service de proximité. Deux boulangeries distantes ne sont pas vraiment en concurrence. Au-delà d’un certain seuil, la taille ne procure qu’un avantage limité.

23D’autres marchés permettent des économies d’échelles (donc un avantage lié à la taille), mais une différenciation des produits fait que le marché n’est pas homogène. Ainsi l’emballage des boissons peut-il se faire en bouteille de verre, de plastique, en canette métallique à base de fer ou d’aluminium ou en brique de carton. Une variation importante du prix de l’aluminium ou de l’énergie modifiera les positions concurrentielles respectives indépendamment des parts de marché de chaque technologie.

24Même lorsqu’il n’y a pas d’opportunité de différenciation, certains domaines peuvent être moins sensibles à l’effet de taille (le marché des artisans du bâtiment ne semble pas voir émerger d’entreprise concentrée, par exemple). Le BCG les qualifie d’impasse, mais il s’agit plus d’impasse pour le marché des consultants en stratégie que d’impasse économique, car on peut avoir une entreprise très prospère dans ces domaines.

25Bref, le BCG admettait qu’en regardant de plus près, les effets de taille ne semblaient des critères importants que pour une partie de l’univers, situées en bas à droite de cette seconde matrice et que c’est dans ce seul domaine que la première matrice du BCG conduisant à un raisonnement valide.

26Par ailleurs, la détermination des parts de marché n’est pas évidente dès lors que la segmentation stratégique diffère d’une entreprise à l’autre. Supposons, par exemple, que l’entreprise A soit un spécialiste de matériels de laboratoire (fours, armoires réfrigérés, bancs d’expériences, etc.) tandis que l’entreprise B fabrique des fours professionnels (collectivités, artisans, laboratoires). Les deux entreprises ne publient chacune que des données comptables agrégées et elles sont en concurrence sur le marché des fours de laboratoires, mais ne connaissent pas le chiffre d’affaires du concurrent sur ce segment, et donc leur part de ce marché.

27Une limite supplémentaire est liée à l’existence éventuelle de ressources partagées, même si une bonne segmentation tente d’éviter cette situation ou au moins d’en conserver la trace (mais cette suggestion est rarement appliquée en pratique).

2.7. Une petite étude de cas

28Considérons par exemple le cas suivant :

29L’entreprise Sisters & Brothers Ltd. comporte de nombreux domaines d’activités. Deux d’entre eux utilisent une même machine de fabrication X, mais correspondent à des marchés très différents, tous deux mûrs et où l’entreprise ne reste qu’en fonction de ses perspectives de profit.

30La machine X a une valeur comptable de 400k€ et sa maintenance occasionne des frais fixes de 200k€/an

31Le Président de S&B a ordonné que chaque division ait une rentabilité moyenne d’au moins 8 %.

32Que va-t-il se passer ?

33Que se serait-il passé si A et B avaient ensemble constitué un seul domaine d’activité ?

34(Réfléchissez et faites le calcul, très simple, avant de regarder la solution !)

Solution

35La comptabilité analytique indique que la rentabilité des deux unités est respectivement de 5 % et 15 % (résultat/capitaux engagés).

36Le comité de direction va donc ordonner que l’on vende ou ferme l’activité A.

37Bien sûr, l’entreprise conserve la machine X, indispensable à l’unité B, même si cette machine est maintenant surdimensionnée. Les coûts de X que la comptabilité analytique de l’entreprise attribuait à l’activité A à concurrence de 70 % sont maintenant à la charge de l’activité B, dont les charges d’exploitation augmentent donc du montant des coûts de maintenance annuels jadis pris en charge par A (soit 70 %*200 =140k€). Par ailleurs, le capital immobilisé par l’activité B est également réévalué de 70 %*400 =280k€).

38La rentabilité de B est désormais seulement :

39(150-140)/(1000+280) =10/1280, soit environ 0,8 % !

40Devant ces résultats catastrophiques, la direction décide l’année suivante de fermer l’activité B !

41Pourtant, avant que les consultants n’entreprennent l’audit stratégique du portefeuille d’activité, l’ensemble des activités A et B avait une fort honnête rentabilité de (50+150)/(1000+1000) =10 %.

  • 4 On trouvera des exemples plus élaborés dans le livre « Evaluation des coûts » de Claude Riveline ou (...)

42Certains lecteurs trouveront cet exemple d’une naïveté risible4. Pourtant, l’analyse stratégique est un processus complexe, mis en œuvre par de multiples acteurs qui n’en ont qu’une vue partielle. Celui qui a fait jadis la segmentation n’est pas celui qui calcule aujourd’hui les rentabilités de chaque activité et il y a des chances que les membres du comité de direction et les responsables du département de stratégie ou les partenaires du cabinet auquel est confié l’analyse ne connaissent pas suffisamment le détail de l’organisation pour repérer cette ressource partagée. Faute de quelqu’un ayant à la fois une vue d’ensemble (pour participer aux décisions stratégiques), une vue précise (pour se souvenir de ce compromis de la segmentation qu’est l’existence de la machine X) et la mémoire des décisions (pour s’interroger lorsque la rentabilité de l’activité B s’effondre sur les effets de la fermeture passée de A), le processus que j’ai schématisé à l’extrême dans ce cas est malheureusement possible, voire assez fréquent.

43Notons que les effets de volumes croisés, quand une ressource est partagée par deux activités, peuvent jouer dans des sens différents. Si la ressource est en sous-charge, une augmentation d’activité d’un domaine permettra de diminuer son coût unitaire (imputation des coûts fixes et des amortissements), ce qui pourra diminuer les coûts de l’autre activité si la ressource est imputée au prorata de son utilisation. Si, au contraire, la ressource est saturée, une augmentation de l’utilisation pourra renchérir le coût unitaire (heures supplémentaires, sous-traitance, achat d’une seconde machine).

2.8. La matrice atouts/attraits de McKinsey

44McKinsey a proposé une généralisation beaucoup plus souple de la méthode du BCG consistant à évaluer l’attrait d’un domaine d’activité et les atouts de l’entreprise. La note sur chaque dimension résulte de la moyenne pondérée de multiples critères.

  • 5 De même, on sait bien, dans les tribus animistes, que la danse de la pluie fait TOUJOURS tomber la (...)

45Cette méthode a sur la précédente l’avantage de pouvoir toujours tout expliquer a posteriori : si la prédiction n’est pas satisfaisante, c’est que la note attribuée sur un critère n’était pas bien évaluée ou que la pondération des critères n’était pas la bonne (ou qu’il manquait un critère important, ou qu’une note aurait dû être éliminatoire, etc.)5. Cette méthode est donc infalsifiable et n’a jamais été prise en défaut.

46Par ailleurs, cette méthode laisse plus de marge de manœuvre aux dirigeants des filiales, qui savent mieux comment orienter les chiffres pour s’approcher du paradis des domaines attractifs pour lesquels l’entreprise n’est pas dénuée d’atouts.

2.9. Matrices ADL et autres

47Il existe de nombreuses autres matrices, aucun grand cabinet n’ayant voulu être en reste. Citons notamment celle de AD Little qui croise la maturité du domaine et la position compétitive de l’entreprise. Il est, en effet, dommage de renoncer si le domaine est en émergence et que les positions ne sont pas acquises, et inutile de s’obstiner à entrer tardivement sur un marché déjà mûr et bientôt saturé ou déclinant.

3. LE PROCESSUS STRATÉGIQUE

  • 6 Voir par exemple les livres de Marie-José Avenier dans la bibliographie.

48L’analyse stratégique (étude des menaces et opportunités, évaluation du portefeuille d’activités, évaluation des conséquences des différents choix possibles) n’est qu’une étape-clé d’un long processus qui peut être très formalisé dans certaines entreprises6. Elle intervient après la collecte et la consolidation des données, permet la synthèse de scénarios sur les évolutions possibles de l’environnement et de l’entreprise, qui conduira à des décisions d’action (et d’acquisition ou de construction d’options), puis à la planification de ces actions, qui feront elles-mêmes l’objet d’un suivi.

49La formalisation extrême du processus a conduit dans certaines entreprises au développement de services de planification lourds, coupés des opérationnels, travaillant sur des données périmées et biaisées (les opérationnels apprennent vite à manipuler le processus à leur avantage), plus souvent en contact avec les cabinets de conseils et les analystes qu’avec les unités de l’entreprise. Cette lourdeur peut s’avérer rédhibitoire, notamment dans les domaines turbulents où la pertinence d’une bonne segmentation du marché et d’une bonne analyse est fugace.

  • 7 Le livre Le prix de l’excellence, grand best seller au début des années 1990 traduit cette déceptio (...)
  • 8 Ce beau synchronisme des acteurs d’un même secteur dénote plus une foi partagée, un phénomène de mo (...)

50Beaucoup d’entreprises ont donc allégé les services de stratégie qu’ils avaient mis en place dans l’enthousiasme7. Entre 1990 et 1996, les effectifs du service de planification stratégique fondent chez BP (de 48 à 3 personnes), Exxon (de 42 à 17), Mobil (38 à 12) et Shell (49 à 17)8. On ignore s’il y a une corrélation entre cet effectif et les performances de l’entreprise quelques années plus tard.

51Lorsque l’environnement est particulièrement turbulent, il vaut mieux développer la réactivité de l’entreprise, en jouant sur ses capacités de vigilance, de flexibilité et d’apprentissage. Parfois, la réactivité ne suffit pas. Lorsque l’incertitude sera levée, il sera trop tard pour ceux qui n’auront pas misé sur la bonne technologie ou sur le standard émergent ou qui ne se seront pas préparés à s’insérer à l’endroit de la chaîne de valeur où leur contribution peut être déterminante, donc monnayable. Il faut alors prendre un pari sur ce qui semble le plus probable et si possible une option sur les autres scénarios. La stratégie consiste alors à optimiser en permanence le portefeuille des options construites par l’entreprise en fonction de l’information disponible.

Le contrôle de gestion contre la stratégie

52Bien souvent, le suivi des décisions stratégiques se fait par un contrôle de gestion qui mesure les écarts par rapport au scénario initial du plan stratégique. On exerce un contrôle sur les moyens mis en œuvre plus que sur la pertinence de l’action. Or, de même qu’en gestion de projet, on doit se concentrer sur ce qu’il reste à faire, et non sur le suivi de la trajectoire initialement envisagée, il est normal que la mise en œuvre de la stratégie prenne en compte de multiples informations qui n’étaient pas encore disponibles au moment où les intentions stratégiques ont été affirmées. Plus qu’un contrôle sur les moyens, il faut donc régulièrement respécifier la trajectoire et s’interroger pour savoir si l’analyse ayant conduit aux décisions stratégiques est encore valide. Or les services qui assurent le contrôle de gestion sont souvent éloignés de ceux qui ont jadis conçu la stratégie ou la mettent à jour. Ils n’ont donc que le résultat (le plan et les budgets) et rarement une vision sur le raisonnement qui a conduit à ces choix et dont les prémisses méritent parfois une réévaluation.

4. LES OUTILS STRATÉGIQUES COMME RITUELS, ANXIOLYTIQUES, VECTEURS D’APPRENTISSAGE

53Si les matrices ont connu un tel succès malgré des bases théoriques ou méthodologiques fragiles, et malgré les lourdeurs des processus stratégiques mis en œuvre, c’est parce qu’elles répondent à plusieurs besoins de l’entreprise.

54Elles permettent, d’une part, de structurer un dialogue indispensable entre des acteurs porteurs de visions partielles et complémentaires de l’entreprise (coûts, parts de marché, marges, trésorerie) et de ses parties prenantes (clients, actionnaires, salariés,…). Ce dialogue nourrit un apprentissage collectif (sur lequel nous reviendrons au chapitre consacré aux organisations).

55D’autre part, les matrices permettent de passer de une à deux dimensions. Avant elles, bien des discussions d’état-major portaient sur le seul désir d’investir des différents participants au comité de direction. Distinguer les attraits du domaine et les atouts de l’entreprise est un premier progrès, qui favorise une discussion mieux argumentée. Si le format des rapports conduit rarement à des représentations à trois dimensions ou plus, on tente cependant d’enrichir encore un peu la représentation, par exemple, en figurant les activités par des disques dont la surface est proportionnelle à la taille du marché ou de l’activité et dont la couleur indique la maturité de la technologie.

56Par ailleurs, la formalisation de l’activité stratégique participe d’un rituel de légitimation mettant en scène l’action de la direction générale, le statut et le rôle des principaux intervenants.

  • 9 Ce phénomène est bien analysé dans la thèse de doctorat de gestion de Fabrice Carrance, Ecole polyt (...)

57Elle constitue enfin un puissant anxiolytique pour le PDG et son équipe9. La décision apparaîtra peut-être stupide a posteriori, mais elle aura été prise dans le respect des bonnes procédures et des rites de la rationalité. Elle sera traçable et opposable aux tiers. « Tout mon Conseil d’administration avait connaissance du rapport et approuvait cette décision ».

5. POURQUOI UN GROUPE ?

58Une des fonctions de la stratégie au temps des matrices était de déterminer les domaines auxquels le groupe devait allouer des ressources notamment financières, à une époque où le financement de projets et le financement des entreprises était beaucoup moins développé. Les keiretsus, chaebols et gros conglomérats industriels occidentaux se substituaient donc à des marchés financiers défaillants. La diversification des entreprises sur plusieurs marchés, dont les cycles étaient complémentaires ou au moins décorrélés, permettait de lisser leur résultat.

59La mode a changé et les analystes financiers préfèrent aujourd’hui les pure-players dont ils comparent la performance à celle de leur secteur, à charge pour eux de faire les arbitrages qu’ils souhaitent entre les secteurs.

60Un groupe doit donc justifier à ses actionnaires en quoi ses activités ne seraient pas mieux ailleurs. S’il manque d’arguments, il risque une OPA d’un fonds qui créera de la valeur en revendant les unités qui seraient mieux hors du groupe, ou une mutinerie des actionnaires comme dans le cas d’AT&T déjà évoqué.

61Le groupe peut être un gestionnaire de portefeuille d’investissement avisé, sachant stimuler le développement de chaque activité, notamment s’il en a une compréhension fine et s’il a une capacité à améliorer les performances supérieures à celle des marchés financiers.

62Le groupe peut aussi exploiter des synergies entre ses activités, en exploitant mieux les compétences et capacités technologiques, commerciales et managériales qu’il a développées.

6. QUELS CHOIX SECTORIELS ?

63L’approche des matrices tendait à réduire l’attractivité d’un secteur d’activité à des éléments objectifs indépendants de l’observateur. Elle pouvait donner l’impression que le PDG devait se comporter comme un investisseur, et que tout le monde pouvait investir dans tout, s’il avait des moyens suffisant pour prétendre à une place de leader.

  • 10 Ceci semble théoriquement impossible dans le cadre de la théorie classique d’un marché parfait et d (...)

64Certains secteurs étaient manifestement plus attractifs que d’autres. Porter remarquait que l’entreprise pharmaceutique la plus médiocre avait une rentabilité enviable alors que tous les transporteurs routiers étaient plus ou moins dans le rouge10. Le premier des mouvements stratégiques était donc de se positionner dans un secteur attractif avant que celui-ci ne soit trop encombré.

65On vit donc des pétroliers investir dans la pharmacie, des verriers dans l’agro-alimentaire, des producteurs de béton dans les biotechnologies, parfois avec succès.

6.1. Les coûts de sortie

66Les approches fondées sur l’attractivité des domaines supposaient aussi des entreprises sans bagages ni facteurs d’inertie, capables de vendre au mieux ou de fermer au plus vite un domaine d’activité jugé non stratégique.

67Mais il y a parfois d’importants coûts de sortie d’une activité, ne serait-ce que la dévalorisation d’un capital incorporé. Un agriculteur dont l’exploitation n’est pas rentable trouvera difficilement un acquéreur pour son domaine (sauf si d’autres sont capables de mieux l’exploiter en tirant parti de meilleures pratiques agricoles, mais alors c’est sa tactique, son efficacité opérationnelle qui était en cause et non la stratégie), et si le secteur est en crise, ses équipements se revendront mal. Il en est de même du chauffeur routier qui s’est endetté pour vingt ans pour acheter son camion. Si tout le secteur est en crise à la suite d’un fléchissement de la demande, il ne peut pas revendre celui-ci dans de bonnes conditions et risque de travailler sans gagner de quoi couvrir le remboursement du prêt, même si chaque contrat couvre plus que ses coûts variables. Les entreprises du secteur peuvent donc avoir une rentabilité médiocre ou négative sans que l’ajustement de l’offre ne soit très rapide.

6.2. Autres facteurs de sédentarité

68Outre les coûts de sortie économiques mentionnés à l’instant, il peut exister d’autres facteurs de sédentarité, ou d’identité des entreprises. Une entreprise peut, par exemple, être enracinée dans un territoire et un tissu social, de sorte que ses propriétaires refuseront une délocalisation économiquement justifiée. Bien sûr, ce sera plus difficile pour une entreprise cotée, dont la direction subit la pression d’investisseurs ayant pour mandat l’optimisation économique des fonds qui leur sont confiés.

69Même lorsqu’une entreprise est cotée et qu’il n’y a pas de noyau dur d’actionnaires pouvant contrebalancer une logique d’optimisation financière, l’asymétrie informationnelle laisse une marge de manœuvre au dirigeant. On peut imaginer qu’il soit réticent à une fusion opportune qui mettrait son poste en danger, ou au contraire enclin à une OPA qui lui permet d’accroître sa puissance.

7. LA FIRME COMME PORTEFEUILLE DE COMPÉTENCES-CLÉS

  • 11 La notion de capacité est un peu plus générale car elle inclut la maîtrise de facteurs tels qu’une (...)

70Mais alors que l’investisseur est nomade et peut retirer ses fonds d’une entreprise et les placer ailleurs, les entreprises sont des organisations complexes, qui ont mis de longues années à construire des compétences qui leur sont propres. Ces compétences dépendent des savoirs et savoir-faire maîtrisés par leurs collaborateurs, mais aussi par leur capacité à coordonner efficacement leur action. Elles sont donc le résultat de multiples apprentissages individuels et collectifs, dont nous discuterons dans les prochains chapitres. Ces apprentissages sont mémorisés par les individus, mais aussi dans les procédures de l’entreprise, dans l’organisation de ses différentes activités, parfois dans les valeurs que partagent ses membres. Ces compétences ou capacités11 de l’organisation peuvent être mobilisées pour d’autres activités que celles que l’entreprise exerce aujourd’hui, mais pas pour n’importe quoi. Elles constituent souvent la ressource la plus longue à constituer et la plus difficile à imiter, donc la principale source d’un avantage compétitif durable sur certains domaines.

  • 12 L’identification a priori des compétences-clés n’est pas un exercice évident. La littérature se con (...)

71Cette vision de l’entreprise comme un portefeuille de compétences et de savoir-faire spécifiques, exposée notamment dans les travaux d’Edith Penrose (1959) a été reprise par G. Hamel et Prahalad à la fin des années 80 comme le fondement de la stratégie. Selon ces auteurs, les entreprises doivent donc entretenir un portefeuille de compétences-clés12 et analyser leurs options stratégiques en fonction de ce portefeuille. On s’éloigne de la vision de Porter où le chef d’entreprise peut jouer au monopoly en se désengageant d’un secteur structurellement peu attractif pour investir dans celui qui présente de meilleures caractéristiques intrinsèques, en achetant les ressources qui lui manquent pour être bien positionné sur ce nouveau marché. Les capacités de l’entreprise résultent de son histoire et de sa stratégie passée, mais elles conditionnent les stratégies possibles.

  • 13 Voir par exemple Richard Nelson et Sidney Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvar (...)
  • 14 Claude Riveline l’explique en montrant qu’une entreprise donnée est contrainte par des ressorts de (...)

72Plusieurs traditions de ce courant se distinguent en fonction de l’inertie qu’ils attribuent aux entreprises. À un extrême, une vision orthodoxe de l’économie évolutionniste13 considère que les capacités d’une entreprise mûre évoluent très difficilement, car l’entreprise est devenue efficace en optimisant ses procédures dans l’environnement technique et concurrentiel qui a permis son succès14 Si les techniques changent ou si le marché évolue radicalement, des entreprises moins organisées (souvent de nouvelles entreprises créées pour tirer parti de ces opportunités) s’adapteront plus facilement et croîtront aux dépens des acteurs établis. L’évolution se fait donc au niveau des populations d’entreprises, des individus plus adaptés prenant la place des dinosaures autrefois prospères.

73D’autres auteurs, comme David Teece et Giovanni Dosi, s’intéressent à la gestion dynamique des capacités de l’entreprise. Comment piloter celles-ci pour s’adapter aux demandes changeantes de l’environnement. Ceci suppose que les entreprises ont une capacité à évoluer, à remettre en cause leurs procédures, les croyances ou la vision du monde que leurs membres partagent. Nous reviendrons aux chapitres V et VII sur les dispositifs d’apprentissage individuel et collectif nécessaires.

74Comme souvent dans ces domaines, des approches d’économistes expliquent ce qui serait efficace (disposer des ressources pertinentes par rapport aux demandes de l’environnement), sans indiquer comment le faire, des approches plutôt sociologiques montrent pourquoi c’est impossible (l’organisation ou ses membres sont conditionnés de telle manière qu’ils n’ont pas accès aux ressources nécessaires ou ne feront pas ce qu’il faudrait), tandis que les chercheurs en gestion cherchent des dispositifs pour surmonter la détermination sociologique et s’approcher de la prescription des économistes.

75Les entreprises avisées entretiennent donc un portefeuille de compétences-clés et analysent leurs options stratégiques en fonction de ce portefeuille. Ce portefeuille n’est pas figé, même si son évolution est lente et entravée par de nombreuses difficultés. Donc si, à court terme, on peut analyser les atouts respectifs de différentes entreprises pour conquérir un marché donné, avec l’aide des différents outils évoqués dans ce chapitre et le précédent (matrices, analyse des déterminants de la profitabilité et facteurs de compétitivité), chaque entreprise peut aussi se lancer dans un processus de construction de compétences et d’apprentissage en fonction d’un projet stratégique à long terme.

Note

1 Nous verrons qu’historiquement, les outils d’analyse stratégique ont surtout servi à assurer l’équilibre financier du portefeuille, mais alors les marchés financiers étaient beaucoup moins développés et les compétences à maîtriser moins sophistiquées donc moins difficiles à construire. Aujourd’hui, le facteur de production ayant l’inertie la plus grande, donc exerçant la plus grande contrainte sur l’agilité stratégique d’un groupe, est clairement la disponibilité de personnes ayant les compétences requises par l’activité visée ou la capacité de ces personnes aux savoir-faire complémentaires à travailler efficacement ensemble.

2 À ma connaissance, cette précaution de bon sens n’est presque jamais appliquée dans les analyses stratégiques.

3 Ceux qui préfèrent la subtilité des mathématiques continues ou qui veulent avoir une idée de la robustesse de la classification ont parfois transformé la matrice en un graphique dont l’abscisse est le cologarithme du rapport de la part de marché de l’entreprise à celle de son meilleur concurrent, et l’ordonnée le taux de croissance du marché.

4 On trouvera des exemples plus élaborés dans le livre « Evaluation des coûts » de Claude Riveline ou le cours de comptabilité analytique de François Engel et Frédéric Kletz,tous deux publiés aux Presses de l’Ecole des mines.

5 De même, on sait bien, dans les tribus animistes, que la danse de la pluie fait TOUJOURS tomber la pluie, sauf, exceptionnellement, si l’un des participants n’a pas le cœur pur ou que le chaman n’est pas dans un bon jour.

6 Voir par exemple les livres de Marie-José Avenier dans la bibliographie.

7 Le livre Le prix de l’excellence, grand best seller au début des années 1990 traduit cette déception et « La revanche de Lucky Luke » le manager instinctif (comme l’écrit G.Y. Kervern dans Gérer et Comprendre, « l’évangile selon Saint Mac » [Kinsey].

8 Ce beau synchronisme des acteurs d’un même secteur dénote plus une foi partagée, un phénomène de mode ou de mimétisme qu’une expérimentation rationnelle.

9 Ce phénomène est bien analysé dans la thèse de doctorat de gestion de Fabrice Carrance, Ecole polytechnique 1986 résumée dans son article « Splendeur et misère des matrices stratégiques », in Gérer et Comprendre, mars 1988.

10 Ceci semble théoriquement impossible dans le cadre de la théorie classique d’un marché parfait et de l’ajustement de l’offre à la demande. Mais nous verrons que des secteurs ayant des immobilisations importantes peuvent avoir une rentabilité négative sans que l’ajustement de l’offre soit rapide. A contrario, les entreprises pharmaceutiques sont souvent en position de monopole temporaire grâce aux brevets et à la non-substituabilité de leurs produits respectifs. D’autres secteurs peuvent être protégés par le temps important nécessaire pour créer des capacités de production supplémentaires, dans le domaine des matières premières et de l’énergie, voire de production lourde (raffineries, microélectronique…)

11 La notion de capacité est un peu plus générale car elle inclut la maîtrise de facteurs tels qu’une rente naturelle (droits d’exploitation d’un gisement) ou historique (accès privilégié à un marché, réservé par exemple aux citoyens du pays concerné, réputation d’une marque, etc.).

12 L’identification a priori des compétences-clés n’est pas un exercice évident. La littérature se contente souvent de désigner a posteriori comme compétences-clés celles qui auront joué un rôle déterminant dans la transformation éventuelle du portefeuille d’activité d’un groupe.

13 Voir par exemple Richard Nelson et Sidney Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge, 1982.

14 Claude Riveline l’explique en montrant qu’une entreprise donnée est contrainte par des ressorts de rappel s’exerçant à quatre niveaux, la matière (le contexte technique), les hommes, les institutions (et les procédures qu’elles ont adoptées), le sacré (les valeurs partagées, souvent implicites). Ces facteurs d’inertie qui limitent les possibilités de changement ont été redécouverts indépendamment par Dorothy Leonard-Barton, « Core capabilities and core rigidities : A paradox in managing new product development », Strategic Management Journal, 1992, 13, pp. 111-125 ou bien la théorie (antérieure et très proche) des quatre niveaux de Claude Riveline.

Il testo e gli altri elementi (illustrazioni, file importati) possono essere utilizzati con OpenEdition Books License, se non diversamente specificato.

Cerca su OpenEdition Search

Sarai reindirizzato su OpenEdition Search