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Stratégie d’entreprise

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Thierry Weil

Chapitre II. Stratégie pour un domaine d’activité

Texte intégral

1Ainsi que nous l’avons indiqué, l’analyse stratégique a d’abord été développée pour améliorer la gestion de conglomérats complexes. Elle devait permettre à la direction générale d’assigner des feuilles de routes claires aux directeurs délégués des entités opérationnelles et de leur allouer les ressources nécessaires. Le premier travail consiste donc à segmenter l’entreprise en domaines d’activité homogènes et indépendants. Nous en discuterons au prochain chapitre.

2Nous supposerons dans ce premier chapitre soit que ce travail de segmentation a déjà été fait, soit que nous travaillons dans une entreprise « simple », constituée d’un seul domaine d’activité.

3L’art d’« articuler heureusement les forces et les faiblesses de l’entreprise aux opportunités et menaces de l’environnement » s’est notamment développé dans la tradition de Harvard déjà citée, grâce à des professeurs comme Derek F. Abell et Michael E. Porter.

4Les différentes étapes que nous allons traiter consistent à :

  • définir son champ d’activité,
  • surveiller les déterminants de sa profitabilité,
  • mettre en adéquation sa stratégie et les ressources maîtrisées par l’entreprise (notamment les compétences),
  • adapter sa stratégie au cycle de vie du secteur et à la nature du jeu concurrentiel.

1. DÉFINIR SON ACTIVITÉ ET SON POSITIONNEMENT ACTUEL

5La première étape de l’analyse stratégique consiste pour l’entreprise à comprendre qui elle est et où elle est (repérer son espace de compétition).

1.1. Quoi ? Pour qui ? Comment ?

6L’activité de l’entreprise se définit d’abord par son « offre de valeur » : quelle fonction réalise-t-elle (quel problème résout-elle) ? Pour quels clients (quels utilisateurs) ? Comment réalise-t-elle sa prestation (quelle technologie) ?

7Par exemple, la fonction « transporter » peut concerner des marchandises (fret), des touristes sensibles au prix, des hommes d’affaires sensibles à la rapidité au confort et à la flexibilité, viser la clientèle coréenne ou mexicaine… Elle peut être mise en œuvre grâce à la route, au train, à l’avion ou au bateau, voire en combinant ces technologies (transport multimodal)…

8Les spécialistes du marketing utilisent plutôt une segmentation produit*marché, dans laquelle le plan des produits recouvre les dimensions « quoi et comment » et le marché les dimensions « quoi pour quoi ». Mais leurs catégories se prêtent à l’analyse du positionnement d’une gamme de produits bien définis sur un marché identifié. L’analyse en trois dimensions permet mieux d’imaginer des combinaisons nouvelles et d’élargir l’espace concurrentiel potentiel analysé. Par exemple, la stratégie d’une compagnie de transport en avion entre Paris et Marseille dans les années 1980 doit tenir compte de la concurrence des autres compagnies, mais aussi de l’arrivée d’une technologie alternative (le TGV) sur le marché du transport rapide de personnes entre les deux villes, le transport routier classique sur longue distance doit tenir compte des baisses de coût que les conteneurs standardisés vont permettre dans le transport multimodal.

9Une entreprise peut se spécialiser sur un créneau précis (fonction, clientèle, technologie) ou chercher à tirer parti de synergies ou d’économies d’échelle en offrant plusieurs fonctionnalités (intégration), en s’adressant à plusieurs clientèles, en utilisant plusieurs technologies.

  • un constructeur d’automobiles peut se contenter de vendre une voiture, ou proposer des services plus ou moins élaborés de maintenance (avec des services annexes comme le prêt d’un véhicule de remplacement, le fait d’aller chercher et de rapporter le véhicule à domicile), de financement, d’assurance, pouvant aller jusqu’à la garantie de mise à disposition d’un véhicule de catégorie donnée pour un abonnement mensuel…
  • il peut se spécialiser sur le véhicule individuel ou sur le véhicule utilitaire, se focaliser sur une aire géographique ou vouloir une distribution mondiale, viser la clientèle individuelle, les flottes d’entreprises ou les loueurs.
  • il peut se spécialiser sur la propulsion à essence, le diesel, l’électrique ou les technologies hybrides ; il peut proposer des véhicules à vendre ou un système « multimodal » permettant d’en louer facilement où que l’on soit.

10On voit que le domaine « naturel » d’une entreprise n’existe pas. Certaines des prestations évoquées ci-dessus ont été proposées par des entreprises de production d’automobiles, d’autres par des entreprises de services (comme la location de voitures). Certaines ont été intégrées (Renault avait à une époque sa propre filiale de financement) puis externalisées, ce qui n’exclut pas des partenariats éventuels et des offres agrégées.

1.2. Comment lutter contre la baisse tendancielle du taux de profit ?

  • 1 Si une matière première est extraite de différentes mines de coûts d’exploitation différents, à l’ (...)

11Marx avait montré que lorsqu’on approche des conditions d’un marché parfait, les producteurs ne préservent leurs parts de marché qu’en se battant sur les prix et donc en acceptant une baisse de leur taux de profit. Pour échapper à cette baisse tendancielle du taux de profit, les entreprises tentent de construire une rente, c’est-à-dire une source d’avantage par rapport aux concurrents. Longtemps cet avantage est venu de l’accès privilégié à une ressource dont les concurrents ne disposent pas. C’est le cas de la rente minière1 (l’accès à un gisement où le minerai est plus riche ou plus facile à extraire qu’ailleurs) ou de l’accès à une main d’œuvre qualifiée mais bon marché. Dans d’autres secteurs, des barrières à l’entrée en général temporaires peuvent parfois protéger les acteurs, par exemple une réglementation restrictive ou une politique protectionniste. Sinon, ils ne peuvent préserver des marges confortables qu’en construisant un avantage par rapport aux autres producteurs. La stratégie consiste alors à définir des sources d’avantage durable ou renouvelable.

1.3. Avantage sur les coûts ou sur la différenciation

12Selon Michael Porter, un avantage compétitif peut être obtenu soit par une stratégie de maîtrise des coûts, permettant d’offrir avec des marges correctes un produit moins cher que la norme du marché, soit par une stratégie de différentiation, permettant d’augmenter la propension à payer du client auquel on offre des fonctionnalités plus riches ou originales, ou un niveau de qualité et de raffinement supérieurs.

13Porter a longtemps insisté sur le fait que beaucoup d’entreprises avaient du mal à faire ce choix stratégique sur leur avantage compétitif et demeuraient piégées dans un positionnement intermédiaire, selon lui défavorable (stuck in the middle). Une analyse du secteur automobile réalisée dans les années 1980 étayait sa théorie et montrait que ceux qui s’en sortaient le mieux avaient soit fait le choix des volumes (Ford, Volkswagen) soit du positionnement sur le haut de gamme (BMW, Porsche). Par exemple, BMW vendait des voitures 40 % plus cher que Peugeot, pour un coût de fabrication 15 % plus élevé. Un positionnement intermédiaire aurait probablement conduit à des voitures trop chères (par rapport aux modèles des constructeurs misant sur l’avantage de coûts) mais pas assez sophistiquées pour justifier le consentement à payer supplémentaire des clients de BMW.

14Il semble qu’on observe le même type de segmentation dans le marché aérien entre compagnies traditionnelles offrant un niveau de prestation standardisé et de grandes capacités d’interconnexion d’une part et d’autre part des low-cost au modèle bien différent, spécialisées sur les trajets entre deux villes, avec des prestations simplifiées.

1.4. Étendue du marché visé (scope) et différenciation

15Le repère tridimensionnel (utilisateurs*fonction*technologie ou qui*quoi* comment) permet de repérer l’étendue du marché visé. Une entreprise peut par exemple se focaliser sur une niche étroite de clientèle, mais apporter une valeur par sa très bonne connaissance de ce marché (par exemple, les enceintes acoustiques pour le marché professionnel et haut de gamme, les coiffeurs et dentistes pour enfants). Elle peut au contraire décider de servir un marché plus étendu et espérer des économies d’échelle.

16Cette définition du marché visé permet aussi de définir comment l’entreprise différencie son offre de celle du reste du marché, parfois aussi, lorsqu’elle décide de s’adresser à plusieurs segments de marché, comment elle différencie son offre entre ses différents produits. Par exemple, un des problèmes de Renault au lancement de la Twingo était de ne pas cannibaliser le marché de la Clio. Un des problèmes de la fabrication des Logan à 5000 € est de ne pas cannibaliser le marché de la petite voiture à 10 000 €.

1.5. Le sur-mesure au prix de la confection ?

17La prescription de Porter selon laquelle il serait impératif de choisir entre l’avantage de coûts souvent lié à une rationalisation extrême de l’outil de production et à une faible variété (la stratégie de Ford offrant une voiture d’un rapport qualité/prix exceptionnel pourvu que le client veuille un modèle T de couleur noire) ou une forte différenciation visant un marché de niche a été mise en doute.

18Une stratégie intermédiaire a consisté pour certaines entreprises à tenter d’allier une bonne maîtrise des coûts et une bonne faculté d’adaptation aux besoins d’une clientèle hétérogène. On a ainsi vu apparaître des concepts de plate-forme, d’architecture modulaire, de composants communs, d’interfaces standardisées et de différenciation retardée. Ainsi Thomson Consumer Electronics, dans les années 1980, déclinait ses gammes de téléviseurs entre produits haut de gamme vendus en magasins de ville sous les marques Thomson et Telefunken, produits vendus en hypermarché (Brandt, Téléavia), produits ciblés vers une clientèle plus jeune sensible à un design adapté (Saba), etc. La grande variété de références contrastait avec un faible nombre de châssis standardisés et de kits de composants plus ou moins sophistiqués. Des matériaux plus ou moins raffinés pour les parties visibles, du plastique au bois précieux, augmentaient les différences apparentes.

  • 2 En fait, au début des années 1990, les combinaisons exotiques étaient fabriquées à la demande, mai (...)

19Dans l’automobile, la maîtrise des flux de production dans les années 80, dont Toyota a été le pionnier, a permis de faire des voitures sur-mesure (couleur, options diverses) avec un temps raisonnable entre la prise de commande et la fabrication d’un modèle spécifique2 . Auparavant, il fallait soit faire attendre longtemps le client, soit constituer des stocks dont le coût devenait rédhibitoire si les options proposées étaient trop nombreuses.

20Une architecture de produits reposant sur des plates-formes communes, un design modulaire reposant sur des composants standards faciles à combiner grâce à une standardisation des interfaces, ont donc permis d’avoir des lignées de produits réutilisant beaucoup de composants et une différenciation retardée sur les lignes de production.

21Porter, qui insistait sur la différence entre les outils d’efficience opérationnelle (permettant de mieux réaliser les tâches choisies) et le champ de la stratégie (décider des bons objectifs), n’a pas vu que des innovations importantes dans l’art de l’exécution pouvaient modifier la formulation des questions de choix stratégiques, notamment dans le domaine de ce positionnement entre l’avantage de coût et l’avantage de différenciation.

22Pour autant, la réflexion sur le positionnement de l’entreprise reste un aspect essentiel de la stratégie, même si les catégories de ce positionnement sont devenues plus subtiles. Nous en verrons un exemple lorsque nous discuterons du cas spécifique des start-up. Une start-up qui maîtrise une technologie aux applications potentielles nombreuses doit souvent faire un choix déchirant pour se limiter au départ à une niche de marché sur laquelle elle peut concentrer ses efforts de conception, de développement et de marketing. Sinon, elle risque de disperser des moyens limités et de ne s’imposer sur aucun marché. Nous y reviendrons.

1.6. Stratégie d’accès au marché, positionnement dans la chaîne de valeur

  • 3 Le fournisseur « anonyme » est alors qualifié d’OEM, Original Equipement Manufacturer

23Une entreprise peut intégrer elle-même toutes les fonctions de production et de distribution ou se concentrer sur certaines étapes de la chaîne de valeur. C’est particulièrement évident en ce qui concerne la distribution des produits où l’entreprise peut avoir son propre réseau commercial, passer par des distributeurs (exclusifs ou non), ou vendre à une entreprise qui appose sa propre marque sur son produit3 (éventuellement en l’intégrant avec d’autres).

24Une entreprise peut avoir une action commerciale directe auprès des consommateurs finaux de ses produits (cas des marques de l’industrie agro-alimentaire) ou laisser le distributeur promouvoir son produit (marques blanches ou marques anonymes, sans action commerciale, qui fait que le consommateur s’attache plutôt à un point de vente).

25Ce choix se pose même dans le cas où une entreprise fabrique un composant a priori invisible pour l’utilisateur final, elle peut se contenter d’une action commerciale auprès de l’intégrateur ou construire directement sa notoriété auprès du consommateur (ce qu’a fait Intel avec sa campagne « Intel inside »).

1.7. Autres facteurs caractérisant le positionnement de l’entreprise

26L’entreprise est le produit d’une histoire complexe qui conditionne dans une large mesure les actions collectives qu’elle peut mener efficacement. L’analyste avisé sera souvent conduit à s’interroger sur ce qui fait l’identité de l’entreprise, examinant la nature et les attentes de l’actionnariat, le climat social, les compétences spécifiques qu’elle a développées, l’image qu’elle donne à son environnement, les parties prenantes auxquelles elle accorde de l’importance au cours de son processus de décision.

27Une entreprise est aussi une collectivité où ceux qui ont voix au chapitre (ceci peut désigner dans certains cas l’unique autocrate qui dirige l’entreprise, dans d’autres toute l’entreprise, parfois même un collectif encore plus large incluant une partie de l’environnement) partagent des valeurs et une culture.

  • 4 Economie politique de la vigilance, opus cité.

28Comme l’explique Jean-Marc Oury4, l’entreprise est sédentaire sur certaines dimensions et nomade sur d’autres. Mettre en cause les premières menace son identité, les secondes sont considérées comme des variables pouvant donner lieu à des compromis divers et à des plus-values opportunes.

2. CONSTRUIRE LA PERENNITE OU PREPARER L’EVOLUTION DE SON POSITIONNEMENT

2.1. Surveiller les forces déterminant sa profitabilité (Porter)

29Porter a proposé une grille pour analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

  • 5 Porter ne considérait que les cinq premiers dans les publications originales de sa théorie.

30La profitabilité dépend de six facteurs5 :

  1. Les concurrents actifs sur le même marché : comme on l’a vu, l’avantage concurrentiel vient alors d’une meilleure maîtrise des coûts (parfois par l’accès privilégié à une ressource clé) ou d’une différenciation dont la pertinence par rapport aux attentes du marché doit être régulièrement réévaluée.
  2. De nouveaux entrants potentiels : dans un secteur industriel mûr, d’importantes barrières à l’entrée protègent les acteurs installés. Mais une innovation technologique ou une modification de l’environnement peut modifier les règles du jeu. Ainsi le marché de la distribution des pneus aux États-Unis était protégé par le coût important de mise en place d’un réseau de distribution présent sur tout le territoire et le marché était réparti entre quelques grandes entreprises locales (Dunlop, Goodyear, Firestone,…). L’invention brevetée du pneu radial a donné à Michelin un avantage suffisamment différenciant pour pénétrer ce marché. La fin de la période de protection d’un brevet majeur permet aussi l’arrivée de nouveaux entrants (cas du brevet sur l’édulcorant Aspartam de Nutrasweet ou des génériques pharmaceutiques légaux).
  3. Les technologies de substitution : l’existence d’une ligne de TGV déstabilise le transport aérien sur une destination en offrant une « technologie de substitution ». De même, la profitabilité d’un fabricant de bouteilles en verre peut être mise en danger par les perfectionnements des canettes en acier ou en aluminium ou l’apparition d’emballages en carton perfectionnés permettant une bonne conservation des liquides. De même, les montres à affichage électronique ont déstabilisé le marché de la montre mécanique.
  4. Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs : les clients d’IBM des années 60 ne pouvaient changer de fournisseur sans mettre en péril toutes leurs applications, tandis qu’un possesseur de PC compatible peut aujourd’hui changer de fournisseur sans inconvénient majeur.
  5. Le pouvoir de négociation avec les clients : l’existence d’internet a permis à des producteurs d’accéder plus facilement au client final et renforcé leur capacité de négocier l’accès aux canaux de distribution traditionnels. Les grandes centrales d’achat restent cependant en position de force dans la plupart des secteurs de la grande distribution (donc conservent une capacité de marges élevées).
  6. L’environnement réglementaire (facteur ajouté aux cinq facteurs originels de Porter) conditionne également la compétitivité des entreprises : la manière dont les fréquences d’émission UMTS ont été attribuées a fortement pesé sur la structure de la compétition entre acteurs de la téléphonie mobile en Europe. Dans les industries de réseaux, les autorités de régulation jouent un rôle essentiel, mais également dans des secteurs comme la chimie, où la réglementation environnementale peut contraindre à des investissements importants, voire rendre obsolète l’outil de production, ou dans l’automobile où les choix de régulation de l’impact environnemental peuvent avantager certains constructeurs.

31L’analyse des six forces de Porter permet d’imaginer des scénarios d’évolution possibles du domaine et de tenter de mettre l’entreprise en bonne position pour parer aux menaces et saisir les opportunités.

2.2. Évaluer les forces et faiblesses actuelles de l’entreprise

32L’examen des conditions actuelles de la concurrence liées aux forces de Porter permet d’identifier les facteurs-clés de succès. On peut alors comparer le positionnement par rapport à chacun de ces facteurs de l’entreprise, de ces principaux concurrents et de nouveaux entrants potentiels. Ce positionnement est souvent lié à la maîtrise de ressources spécifiques. Il peut s’agir des compétences et technologies que l’entreprise peut mobiliser, de l’accès à une clientèle particulière, de la réputation de l’entreprise vis-à-vis de certaines parties prenantes (capital social), parfois d’une rente de situation (accès privilégié à une ressource rare).

33Il est important de détecter rapidement une évolution des facteurs clés de succès, et donc des points critiques à surveiller, voire d’anticiper ces évolutions.

  • 6 Les performances de ces radars pouvaient elles-mêmes être analysées comme la combinaisons de diffé (...)

34Ainsi, par exemple, l’activité de contrôle du trafic aérien a longtemps dépendu de la qualité des antennes de radar de ces équipements6. Les concurrents de référence que considérait Thomson-CSF (ancien nom de Thales) en comparant les profils de maîtrise des facteurs-clés de succès étaient alors Hugues, le premier fabricant mondial de radars, Westinghouse, Raytheon ou Texas Instruments. Mais les performances des radars sont bientôt devenues suffisamment bonnes pour repérer des avions à grande distance, de sorte que, dans les années 1980, le défi principal devenait d’analyser les signaux correspondant à de nombreux objets volants identifiés par de nombreux capteurs différents (radars situés dans des lieux divers ou autres systèmes de détection). Un facteur de succès primordial devenait alors la capacité de traitement du signal, de fusion de données, de traitement et de représentation de l’information collectée en temps réel sous une forme ergonomique pour le contrôleur aérien civil et militaire. Le radar pouvait presque être considéré comme un équipement banalisé que la plupart des concurrents maîtrisaient ou pouvaient acquérir. Le principal concurrent à surveiller devenait alors IBM, en position dominante sur le traitement d’information, et non plus Hugues.

  • 7 Beaucoup considèrent que Kodak a manqué le virage du numérique, mais l’identification d’une menace (...)

35De même, la cellule de prospective stratégique de Kodak avait prévu dans les années 1990 que l’émergence plus ou moins prochaine de la photographie numérique changerait radicalement les compétences-clés à maîtriser. Les spécialistes de la photochimie seraient alors moins utiles que des experts en traitement du signal7.

  • 8 Un exemple de mise en œuvre d’une telle analyse est proposé dans la dernière section de ce chapitr

36L’analyse des facteurs-clés de succès permet aussi de distinguer parmi les fonctionnalités que l’entreprise doit proposer celles qui sont indispensables mais n’apportent pas d’élément de différenciation (les must have, comme de pouvoir satisfaire aux normes réglementaires de sécurité) et celles qui permettent de se distinguer de la concurrence8. La politique de maîtrise des capacités correspondantes ne sera pas la même. Il conviendra bien sûr de s’assurer de la disponibilité des premières, mais on pourra les partager avec d’autres, donc les externaliser, tandis qu’on envisagera plutôt pour les secondes soit une maîtrise interne soit un partenariat privilégié.

37Par exemple, la qualité des peintures, notamment leur tenue à la corrosion, avait été un problème pour Renault dans les années 70. Lorsque l’entreprise obtint un niveau satisfaisant, sa direction réalisa que la plupart de ses concurrents savaient aussi construire des véhicules qui ne rouillaient pas, et que maintenir sa compétence en peinture coûterait cher pour entretenir un savoir-faire qui n’était plus différenciant. Renault vendit donc sa branche peinture au chimiste Hoechst en 1984, tout en négociant des accords d’approvisionnement avec cette entreprise.

38Nous rediscuterons dans le paragraphe consacré aux réseaux des moyens de s’assurer à un prix raisonnable la maîtrise de compétences complémentaires par une politique de partenariat et d’alliances.

2.3. Construire des scénarios d’évolution

39On voit donc que l’analyse des forces concurrentielles ne doit pas être statique. Pour chacune, on peut identifier des tendances lourdes assez prévisibles. Par exemple, on peut assez bien prédire l’évolution des performances et des prix des circuits intégrés qui seront disponibles sur le marché (loi de Moore), on peut aussi prévoir un durcissement des réglementations environnementales et des exigences de traçabilité, etc.

40À ces évolutions prévisibles s’ajoutent de nombreux éléments d’incertitude. Quel standard émergera dans tel domaine des télécommunications ? Tel pays se dotera-t-il rapidement d’un système juridique permettant d’y faire respecter les contrats passés ou ses droits de propriétés industrielles ? Tel marché restera-t-il ouvert aux importateurs étrangers ? etc.

41Chaque sujet d’incertitude met en cause les positions acquises dans le jeu concurrentiel. Certains de ces sujets peuvent être traités indépendamment les uns des autres, par un plan de contingence spécifique (s’il se passe ceci, nous pourrons faire cela), d’autres donnent lieu à une combinatoire rapidement inextricable, qu’il est impossible ou prohibitif d’explorer totalement.

42On peut, en revanche, après avoir dressé la liste des principaux éléments d’incertitude, imaginer quelques scénarios plausibles et se demander comment l’entreprise est positionnée pour y faire face.

43Cette méthode stimule la réflexion et la créativité des équipes de direction. Elle peut conduire à altérer certains choix. Telle action qui ne serait pas optimale dans le cas considéré comme le plus probable procurera, par exemple, une plus grande résilience face à d’autres scénarios plausibles. Je peux ainsi penser que le dollar va monter, mais me couvrir à un certain niveau contre un risque de baisse qui mettrait en péril mon entreprise.

44Un domaine particulièrement sensible est celui des ressources techniques, car les experts de l’entreprise ont souvent du mal à imaginer spontanément les risques de substitution, le besoin de maîtrise de nouvelles technologies loin de leur domaine et surtout le risque d’obsolescence de leur spécialité. Le problème n’est pas seulement d’encourager l’expert en architecture de bateaux à voile à se tenir au courant de toutes les avancées dans le domaine des nouveaux textiles pour les voiles, des matériaux permettant de faire des mâts aux capacités mécaniques supérieures, des dispositifs facilitant la manœuvre et optimisant le gréement en fonction du vent et de la route suivie. Des technologues motivés entreprendront assez volontiers cette veille technologique sur le perfectionnement de leur art. La difficulté est de faire qu’ils imaginent que les bateaux à vapeur, qui utilisent une technologie radicalement différente, deviendront des concurrents sérieux, alors que cette technologie est inefficace lorsqu’elle apparaît et présente des défauts évidents (bruit, pollution, risques d’explosion ou d’incendie, vibrations…). Il faut aussi qu’ils aient la volonté de sensibiliser les décideurs de l’entreprise à ce scénario qui peut conduire à leur mise sur la touche...

45Cette réflexion sur les principaux facteurs d’incertitude et sur des scénarios possibles permet d’identifier ce qu’il est important de surveiller dans l’environnement et de mettre en place les actions de veille technologique, économique, concurrentielle et réglementaire pour détecter au plus tôt des évolutions déterminantes. Elle permet également de réfléchir à des « plans B » (ou plans de contingence) permettant de réagir efficacement à de telles évolutions. Il suffit parfois de s’assurer à l’avance de pouvoir disposer en cas de besoin de certaines compétences qui deviendraient critiques. Ceci peut parfois être obtenu à moindre coût en s’engageant dans une politique de construction de réseaux.

3. STRATÉGIE D’ALLIANCES ET DE RÉSEAUX

46Nous avons déjà évoqué la stratégie d’alliances à propos de l’accès au marché. On observe une tendance à une décomposition des réseaux de valeur ajoutée, ce qui permet aux entreprises de se spécialiser sur une niche. Quelques acteurs ont un pouvoir plus fort s’ils contrôlent des étapes essentielles de la chaîne de valeur. Un exemple classique est Benetton, qui ne contrôle que la teinture, le marketing et l’organisation de la distribution. De nombreuses PME, voire entreprises individuelles ou travailleurs à domicile font le tricotage, tout un réseau de franchisés assure la distribution en ville. Dans le secteur des circuits intégrés sont apparues des fonderies de circuits qui fabriquent des composants pour les clients qui auront conçu ou fait concevoir ceux-ci en respectant les règles de design compatibles avec la technologie de la fonderie. La part des achats a crû très fortement dans l’industrie automobile, avec l’apparition de sous-traitants de premier niveau capables de concevoir des sous-ensembles complets et innovants, au lieu de fabriquer selon les plans fournis par le constructeur.

3.1. Ni marché ni entreprise intégrée

47Ronald Coase (prix Nobel d’économie 1991) et Oliver Williamson considéraient deux formes de coordination, le marché pur, sur lequel des acteurs indépendants concluent des transactions ponctuelles, et les entreprises, où le travail est organisé par la hiérarchie. Selon qu’il s’agit de répartir efficacement la récolte de fruits ou la pêche du jour ou que l’objectif est de construire ou d’opérer des systèmes complexes comme des avions ou des centrales nucléaires, une approche présente plus d’efficacité en termes de coûts de transaction.

  • 9 W. W. Powell, 1990, Neither Market nor Hierarchy : Network Forms of Organization, Research on Orga (...)
  • 10 Claire Tutenuit-Hocquard avait montré dans Le modèle du chantier qu’il se créait une solidarité éc (...)

48Comme l’a montré Walter Powell9, le réseau constitue une forme de coordination différente car les acteurs ne sont ni indépendants, ni dépendants, mais interdépendants les uns des autres. Ils sont engagés dans des transactions répétées et le succès de chacun dépend de la qualité du travail de tous les autres. Ces formes de coordination s’observent depuis longtemps dans le bâtiment, où différents corps de métier travaillent ensemble et doivent s’ajuster de manière souple aux aléas rencontrés ou aux erreurs de planification10.

49Dans un réseau, les acteurs font des investissements dédiés à un projet commun qui ne seront rentables que si le projet réussit, et si chacun se comporte de manière loyale, que cette loyauté soit spontanée ou résulte de contrats bien ficelés. Ainsi, un programmeur qui développait un logiciel dans le système d’exploitation d’Apple (avant que celui-ci n’intègre une forme d’Unix avec le système X) dépendait du succès commercial de cette entreprise. De même quand Valeo, pour obtenir un contrat important, construit une usine à côté de celle que Renault met en route au Mexique, il faut qu’elle puisse espérer que Renault n’abusera pas du fait que cette usine ne sera rentable pour Valeo que si la relation de collaboration est pérenne.

50La capacité à s’intégrer dans des réseaux permet à une entreprise de se spécialiser sur une étape où sa valeur ajoutée est maximale ou d’intervenir sur un marché qui serait inabordable pour elle si elle devait fournir les prestations complémentaires qu’apporteront d’autres membres du réseau. Un producteur de beurre peut ainsi profiter de l’engouement des consommateurs pour les tartines en construisant un réseau avec un producteur de pain, un producteur de confiture et un spécialiste de tartinage.

3.2. Quelques exemples d’amélioration de son positionnement grâce aux réseaux et aux partenariats

51Nous avons déjà évoqué plus haut la vente par Renault de son activité de peinture automobile à Hoechst, qui peut être analysée comme un arbitrage entre faire soi-même ou acheter (make or buy). Considérer des possibilités de partenariat évite de se limiter à ce choix binaire.

52Ainsi, par exemple, la division de réseau d’entreprises d’un groupe de télécommunication français prévoyait en 1995 que certains clients voudraient pouvoir utiliser le standard de communication de données ATM (asynchronous transfer mode), que l’entreprise ne maîtrisait pas encore. Développer la maîtrise de cette technologie en interne coûtait cher, l’acheter à un des peu nombreux fournisseurs qui la maîtrisaient sans être lié à un concurrent aussi. Après quelques investigations, le groupe rencontra un trio d’ingénieurs de la Silicon Valley spécialistes de la technologie convoitée qui voulaient quitter leur employeur pour créer une start-up. Un accord gagnant-gagnant fut trouvé, la start-up assurerait l’intégration de la technologie dans les commutateurs du groupe français, s’assurant ainsi des revenus dès la création de l’entreprise, tandis que le groupe français distribuerait en Europe et peut-être en Asie le produit que la start-up développait initialement pour le marché américain. On voit que le fait que la négociation porte sur de multiples dimensions liées à ce que les deux partenaires pouvaient s’apporter mutuellement permettait à chacun d’accéder dans de meilleures conditions à des ressources dont il avait besoin.

53Parfois, pour accéder à certains clients qui ne veulent pas dépendre d’un fournisseur critique ou prendre le risque d’un embargo politique, une entreprise peut conclure des accords de seconde source. Elle transfère sa technologie à un concurrent qui pourra ainsi garantir une pérennité d’approvisionnement au client et permettre une renégociation des tarifs équilibrée. Ainsi, après qu’un accord de seconde source fut trouvé, la direction générale de l’armement autorisa des équipementiers militaires français à intégrer des microprocesseurs d’une entreprise étrangère (voir l’exemple traité dans la section finale de ce chapitre). Au cas où cette entreprise n’aurait pas pu ou voulu fournir de microprocesseurs, un double des masques de fabrication était consigné chez un tiers de confiance.

54Une stratégie de partenariat permet aussi d’enrichir les fonctionnalités disponibles pour le client en évitant de se disperser dans des développements multiples pour lesquels l’entreprise n’est pas forcément la plus compétente. Ainsi un éditeur de navigateur comme Netscape, Internet Explorer, Firefox ou Opera diffusera largement ses règles d’interface afin que d’autres éditeurs de logiciels puissent développer des plug-in et autres add-on améliorant la fonctionnalité de son environnement. Intel va jusqu’à investir (sous forme de capital-risque d’entreprise) dans des entreprises qui développent des applications intéressantes et gourmandes en puissance de calcul, qui inciteront les clients à renouveler plus vite leur ordinateur. Texas Instrument fait de même avec ses processeurs de signal numérique (DSP). Sur son campus de Redwood Shores, Oracle réserve tout un bâtiment à ses partenaires pour que ceux-ci enrichissent l’environnement des prochaines versions de son logiciel de gestion de bases de données.

  • 11 W. Cohen et D. Levinthal ont montré qu’une bonne capacité d’absorption reposait sur la constructio (...)

55Conclure un partenariat dans de bonnes conditions suppose parfois un investissement substantiel dans la technologie qu’on veut intégrer. Cet investissement permet de repérer la bonne technologie et de savoir l’intégrer dans son système11. Parfois, il rend la négociation possible ou plus facile dans la mesure où le client peut au besoin se passer du fournisseur. Ainsi le fait que la France ait développé une technologie complète de centrales nucléaires civiles (la filière UNGG eau lourde graphite gaz) a permis de négocier dans de bonnes conditions la licence de la technologie américaine plus efficace de Westinghouse (et permis d’acquérir les savoir-faire nécessaires pour la mettre en œuvre, malgré une coopération parfois problématique du partenaire américain).

56Un partenariat peut ouvrir des options multiples. Ainsi, IBM et Apple se sont-elles alliées dans les années 1990 pour développer et fabriquer un microprocesseur, le PowerPC. Ceci a permis à Apple de disposer d’un bon processeur dans la technologie qu’il avait alors choisie (RISC) et à IBM de négocier en position de force avec Intel, puisqu’une option d’approvisionnement alternative crédible avait été construite. Grâce à IBM et à la joint-venture de fabrication créée ensemble, Apple disposait à un coût raisonnable d’un microprocesseur conforme à ses besoins. Grâce à Apple, IBM avait une alternative lui permettant de faire pression sur Intel pour obtenir de meilleures conditions commerciales.

57A contrario, des partenariats judicieux peuvent permettre à une entreprise de valoriser certains de ses propres savoir-faire quand elle constate qu’ils ont une valeur stratégique pour d’autres entreprises. IBM tire ainsi un revenu annuel de deux milliards de dollars de licences de son portefeuille de brevet, auquel il faudrait ajouter les économies engendrées par de nombreux accords de licences croisées.

4. MANAGEMENT DES COMPÉTENCES-CLÉS ET DES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES

58Nous verrons au prochain chapitre que les atouts d’une entreprise et les opportunités qu’elle peut saisir dépendent largement de ses compétences-clés, d’autres actifs ayant une moindre inertie et pouvant donc être acquis plus rapidement. Ces compétences recouvrent des technologies au sens traditionnel, mais aussi des savoir-faire organisationnels (gérer des grands chantiers, faire travailler ensemble de multiples sous-traitants), commerciaux (savoir répondre à des appels d’offres publics, avoir noué de bonnes relations avec des acheteurs ou les rédacteurs des spécifications techniques des marchés de telle ou telle institution), relationnels (être à l’aise avec les codes culturels et les usages d’affaires de tel pays).

59Le schéma qui suit concerne surtout les capacités technologiques, mais la plupart des raisonnements peuvent être transposés à d’autres compétences12.

60Ce graphique présente le management des ressources technologiques de l’entreprise comme celui d’un stock de compétences et de connaissances qu’elle maîtrise, ainsi que d’un réseau lui permettant d’accéder à des compétences externes lorsque c’est judicieux. Le stock est constitué en fonction des besoins anticipés des projets de développement de l’entreprise. Son évolution résulte de la surveillance et de l’analyse de l’évolution des technologies, des marchés et de l’environnement concurrentiel ainsi que des choix stratégiques de l’entreprise (que par ailleurs il conditionne). L’augmentation de ce stock se fait grâce aux programmes de recherche de l’entreprise, grâce à l’absorption ou à l’intégration de technologies développées ailleurs et grâce à la capitalisation des savoirs développés lors des projets. Son exploitation se fait à travers l’offre de l’entreprise, mais aussi, hors de ses marchés, par la valorisation externe des technologies qu’elle maîtrise. Selon les époques, l’attention des chercheurs s’est plutôt portée sur certaines de ces questions.

5. SYNTHÈSE : PLAN-TYPE D’ANALYSE D’UN DOMAINE STRATÉGIQUE

  • 13 Certaines des notions qui suivent sont expliquées au chapitre suivant (notamment les ressources pa (...)

61En conclusion des généralités de ce chapitre, nous présentons un plan possible de description de l’activité d’une entreprise ou d’un domaine stratégique. Cet exercice est une étape indispensable du processus d’analyse stratégique d’un groupe multidivisionnel, qu’on décrira au chapitre suivant13.

  1. Définition du domaine (Quoi ? Pour qui ? Comment ?)
  2. Sous-segmentations possibles
    • en domaines stratégiquement homogènes ;
    • changements de l’environnement qui rendraient une autre segmentation pertinente.
    14
  3. Nota : si une sous-segmentation apparaît souhaitable dès maintenant, mieux vaut considérer qu’on a plusieurs domaines stratégiquement homogènes et faire autant d’analyses que de domaines.
  4. Inventaire des ressources partagées et interdépendances (lorsque le domaine d’activité fait partie d’un groupe, ceci ne s’applique pas pour une entreprise indépendante).
    • Liste des domaines partageant ces ressources.
    • Domaines affectés par une évolution de la stratégie dans le domaine décrit.
    • Domaines dont une évolution de la stratégie affecterait le domaine décrit.
  5. Stratégie de pénétration historique (définition précise du marché, différenciation, pénétration) : difficultés éventuelles rencontrées par cette stratégie.
  6. Analyse des évolutions du paysage concurrentiel : clients (actuels ou potentiels), fournisseurs, cadre réglementaire, concurrents, nouveaux entrants potentiels, technologies de substitution possibles. Opportunités et menaces identifiables.
  7. Facteurs-clés de succès (inventaire, position actuelle, évolutions possibles). Evolutions probables des compétences nécessaires et des technologies. Forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à ces facteurs-clés de succès.
  8. Analyse des concurrents (actuels, potentiels, position par rapport aux facteurs-clés de succès, autres atouts, faiblesses, stratégie ?).
  9. Politique de maîtrise des savoir-faire ayant un impact sur les facteurs clés de succès, en fonction de l’importance de cet impact et de la disponibilité de ces savoir-faire (accessibles sur le marché ouvert, accessible dans le cadre d’un partenariat stratégique, indisponible donc devant être maîtrisé en interne)15.
  10. Opportunités d’extension du marché de l’entreprise (bénéfices et risques envisageables), opportunités de valorisation des compétences, savoir-faire et technologies sur d’autres marchés (cession de licences, transferts de technologie, JV, essaimage, prestations de service ou d’assistance). Coopérations possibles (y compris avec des concurrents)
  11. Construction éventuelle de quelques scénarios possibles à partir des différentes sources d’incertitudes évoquées aux rubriques précédentes.
    • Pour chaque scénario, analyse des technologies et ressources à mettre en œuvre, besoin de compétences prévisibles, modes de maîtrise possibles et souhaitables de ces compétences, partenariats et alliances envisageables.
    • Choix du scénario de référence.
    • Actions à prendre si les autres scénarios envisagés se réalisent. Options possibles.
    • Action de veille à entreprendre (technologique, concurrentielle, autre…), notamment pour vérifier que les principales hypothèses utilisées pour construire la stratégie restent valides.
  12. Sommes-nous le meilleur actionnaire possible ? Sinon qui ? (Cette question se pose même pour une entreprise indépendante, si elle peut créer plus de valeur en se rapprochant d’une autre entreprise).
  13. Principales décisions stratégiques à prendre dans les années qui viennent (et événements capables de les influencer).

6. UN EXEMPLE : LE CAS DES START-UP DE LOGICIEL

62Le cadre et les contraintes de l’analyse stratégique ne sont pas les mêmes pour une division d’un grand groupe, pour une entreprise établie centrée sur une activité et pour une entreprise en création. L’accès aux ressources critiques repose sur des procédures assez différentes. La division d’un grand groupe pourra disposer des ressources nécessaires à la conquête d’un nouveau marché si l’état-major du groupe est convaincu de son intérêt stratégique (nous y reviendrons en détail au chapitre suivant). Elle bénéficiera aussi d’un accès facilité aux compétences des autres divisions ou d’un laboratoire central. Une entreprise établie pourra aussi s’appuyer sur une base de clientèle et de technologies, sur sa réputation de partenaire sérieux et correct. Une start-up devra convaincre des investisseurs et différents détenteurs de ressources de la viabilité de son projet et trouver rapidement un premier débouché.

63Nous allons nous appuyer sur différents ouvrages de Geoff Moore pour préciser quelques spécificités de la stratégie pour les start-up introduisant des technologies nouvelles. Ce qui suit s’applique notamment dans le domaine de l’édition logicielle, la dynamique de certaines filières, comme les biotechnologies, pouvant présenter des caractéristiques assez spécifiques.

6.1. Le cycle d’adoption des technologies

64Dans les années 1950, Everett Rogers, étudiant la dynamique des innovations a catégorisé les individus selon leur aversion au risque (en abscisse le temps, en ordonnée le nombre de nouveaux utilisateurs) :

  • Des innovateurs, ou explorateurs amoureux de nouvelles technologies, aiment tester les idées émergentes, même dans des conditions inconfortables (équipements peu fiables, programmes pleins de bugs ou peu ergonomiques). Ils apportent un retour intéressant ou une caution vis-à-vis de tiers, mais ils ne constituent pas un marché solvable. Il peut être intéressant de leur faire essayer gratuitement des prototypes pour bénéficier de leurs apports et de leur support.
  • Des pionniers sont prêts à investir pour essayer la technologie, parfois parce qu’ils ont un besoin très particulier. Ils ont besoin de développements spécifiques, qui consomment des ressources de R&D. Ce sont souvent les premiers clients critiques nécessaires au démarrage de la start-up16.
  • Les pragmatiques sont prêts à adopter une innovation pertinente, mais veulent s’assurer au préalable que la technologie fonctionne bien avant de prendre une décision. Ils préfèrent acheter au leader du marché pour avoir de meilleures garanties de fiabilité et de service.
  • Les conservateurs sont méfiants ou sceptiques vis-à-vis des nouveautés, très sensibles au prix et veulent une grande simplicité d’emploi.
  • Les traînards sont hostiles aux innovations technologiques et il est inutile de les démarcher.

65Geoff Moore a montré qu’il y avait un gouffre à franchir entre les visionnaires et les pragmatiques, une vallée de la mort où beaucoup d’entreprises innovantes succombaient. L’erreur classique est de tenter de développer un produit qui répond aux demandes de tous les segments du marché et de déployer un marketing et des efforts de développement tous azimuts, en épuisant les maigres ressources de l’entreprise.

66L’auteur prescrit, au contraire, de définir une niche et de développer un produit complet spécifique intégrant toutes les exigences des acteurs de cette niche. Par exemple, les concepteurs d’un logiciel de gestion pour une activité libérale identifieront une profession (comme la comptabilité des dentistes ou des médecins de ville) et développeront un produit prenant en compte les besoins de ces utilisateurs spécifiques. S’ils arrivent à conquérir cette niche, ils progresseront ensuite pas à pas en offrant plus de fonctionnalités à la même clientèle (gestion du fichier des patients, de la paye des assistantes, des déclarations fiscales) ou chercheront à adapter leur produit aux besoins d’une clientèle aux caractéristiques proches. C’est la « stratégie du bowling », où une quille représente un couple fonctionnalité*clientèle (F, C) et peut faire tomber les quilles voisines (F’, C) ou (F, C’). On évite ainsi un double saut (de clientèle et de produit) et on s’appuie à chaque fois sur des références solides obtenues sur la niche précédente.

67Si tout va bien, la traversée prudente du gouffre débouche sur la « tornade » : le produit est devenu une référence reconnue et tout le monde veut l’acheter en même temps. Les directeurs de systèmes informatiques sont grégaires, ils veulent avoir le standard du marché et ont peur d’acheter trop tôt (quand on n’est pas encore sûr du standard émergent) ou trop tard (quand ils auront l’air de ringards technophobes). Ils veulent aussi un changement de technologie le plus rapide et indolore possible. Dans cette phase, il est essentiel de pouvoir satisfaire la demande et de livrer le plus possible afin d’éviter qu’un nouveau venu n’utilise une défaillance logistique pour prendre une part du marché qu’on a péniblement créé. Il faut étendre le réseau de distribution le plus rapidement possible. Les financements viennent facilement (car le succès du produit est avéré). Il ne faut pas perdre de temps à prendre en compte des demandes spécifiques de certains clients. C’est la période critique où l’on établit une part de marché dominante, dans des secteurs où le vainqueur rafle la mise (the winner takes all). Un acteur dominant, le « gorille », a 40 à 80 % des parts de marché et 70 à 95 % des bénéfices (Google, eBay, Microsoft, Yahoo ! et longtemps Intel dans leurs créneaux respectifs), un ou deux « chimpanzés » peuvent prétendre à 10 ou 20 % du marché, et les « petits singes » se partagent les miettes. La croissance future dépend surtout de la base installée et non de l’attaque des clients acquis à la concurrence.

68Après cette tornade vient la phase du boulevard. La croissance n’est plus explosive. L’offre excède la demande et la compétition devient vigoureuse sur les prix et le contenu du produit. Il faut alors améliorer régulièrement les performances, se concentrer sur les demandes insatisfaites des utilisateurs pour se différentier des concurrents. Le marketing est à l’honneur.

  • 17 Treacy and Fred Wieserma, 1995, The discipline of market leaders.

69Ce scénario implique de privilégier des aptitudes différentes à chaque étape. Parmi les qualités des leaders de marché identifiées par Wieserma17 (leadership produit, excellence opérationnelle, intimité avec le client) :

  • dans la phase de mise au point du produit (innovateurs et pionniers) seules comptent les performances supérieures et nouvelles de celui-ci (leadership) ;
  • pour vendre aux pragmatiques, il faut en plus parfaitement connaître les besoins et les critères d’achats des utilisateurs de la première niche visée (intimité) ;
  • quand la demande s’emballe, on peut oublier l’intimité avec le client mais il faut une excellence opérationnelle (livrer avec efficacité à des clients nombreux) ;
  • ensuite, les parts de marchés se stabilisent, il faut offrir de nouvelles fonctionnalités à la base installée, le produit n’a plus besoin d’être le leader du marché, mais il faut à nouveau privilégier la connaissance des besoins des clients.
  • 18 Ainsi IBM et les fabricants de PC se seraient volontiers passés de la domination d’Intel et de Mic (...)

70À chaque étape correspond aussi une politique de partenariats et d’alliances stratégiques. Au moment de la conquête des premiers clients, il faut recruter des partenaires. Lorsque les parts de marché se stabilisent et que la croissance ralentit, on cherchera souvent à éliminer les partenaires associés à l’élaboration du produit pour récupérer une plus large part de la valeur ajoutée18, quitte à recruter plus tard des partenaires qui assureront le service après-vente du produit pendant que l’entreprise se redéploiera sur la construction de nouvelles versions ou de nouveaux produits.

7. UN EXEMPLE D’ANALYSE DES SAVOIR-FAIRE ET TECHNOLOGIES CRITIQUES ET DE LEUR POLITIQUE DE MAÎTRISE

71NB L’exemple choisi remonte volontairement à plus de vingt ans et est édulcoré pour éviter tout problème de confidentialité. Il est fourni pour illustrer une méthode de raisonnement mais toutes les considérations de l’époque sur la liste des facteurs-clés de succès, des savoir-faire et technologies, de leur criticité et de leur disponibilité sont évidemment caduques.

72PFI est une filiale d’un grand équipementier militaire, qui fournit des plates-formes informatiques aux différentes branches d’activité du groupe. Son existence se justifie (au moment de l’analyse) par la mise en commun d’une compétence difficile à maintenir au meilleur niveau dans chaque entité du groupe.

73L’entreprise a inventorié les facteurs-clés de succès dans son domaine d’activité :

  • garantir la pérennité des plates-formes, dont certaines seront utilisées dans des systèmes devant pouvoir être utilisés pendant plusieurs décennies ;
  • permettre à ces plates-formes d’évoluer (upgradability), pour permettre plusieurs « retrofits » (amélioration des performances grâce à de nouveaux microprocesseurs plus puissants et quelques circuits périphériques critiques, parfois de nouveaux logiciels, sans modification sensible du reste de l’équipement) ;
  • coût compétitif, dans un marché de plus en plus ouvert, notamment à l’export ; − disponibilité des principaux logiciels du marché que les clients voudront pouvoir faire tourner sur cette plate-forme ;
  • respect des spécifications d’environnement opérationnel particulières des équipements militaires (robustesse, résistance aux radiations,…).
  • L’entreprise a également inventorié les savoir-faire et technologies critiques à mettre en œuvre pour satisfaire au cahier des charges des clients :
  • architecture et conception de plates-formes pour l’informatique temps réel (hard, soft et circuits),
  • accès aux composants clés (microprocesseur notamment),
  • fabrication,
  • logiciels de tierces parties,
  • robustification des matériels et intégration dans l’environnement
  • (pour les clients militaires),
  • vigilance et réactivité sur l’évolution des matériels et des standards,
  • présence commerciale.

74Ensuite pour chacun de ces savoir-faire ou compétence, on a évalué :

  • les facteurs-clés de succès sur lesquels cette compétence a un impact et son niveau d’impact ;
  • la disponibilité de cette compétence, en distinguant trois niveaux :
    • possibilité d’achat ou de sous-traitance,
    • besoin d’accord privilégié avec les fournisseurs (partenariat sécurisé),
    • besoin d’autonomie ;
  • ces données permettent de proposer une politique de maîtrise, en considérant quatre options (non exclusives) :
  • possibilité d’acheter,
  • possibilité de partager,
  • possibilité de maîtriser en interne,
  • possibilité de valoriser la maîtrise acquise en interne ;
  • enfin, pour chaque compétence, on évalue le coût :
    • de la barrière à l’entrée (coût nécessaire à un concurrent disposant des informations disponibles aujourd’hui pour arriver à une compétence de même niveau ou suffisante pour être présent sur le marché) ;
    • de l’investissement cumulé de l’entreprise (qui peut être beaucoup plus important si des voies alternatives ou infructueuses ont été explorées) ;
    • de l’effort annuel à consentir pour entretenir la compétence ;
    • des études complémentaires souhaitées pour surveiller l’évolution de la technologie.

75Ainsi, par exemple, le premier savoir-faire d’architecture et de conception des plates-formes est considéré comme le cœur du système, ayant un impact maximal sur la pérennité, les capacités d’évolution du système et son coût. Il n’est pas achetable, représente alors une barrière à l’entrée de 15M€, de l’ordre de grandeur de l’investissement cumulé réalisé, occupe 40 personnes pour maintenir la compétence à niveau. Certains aspects de ce savoir-faire peuvent être valorisés, notamment la conception de circuits intégrés spécifiques (ASIC).

76L’accès au microprocesseur est critique pour la pérennité, mais un accord a été trouvé avec un fournisseur étranger, qui a transféré sa technologie à une filiale du groupe, lequel pourra donc être autonome en quelques mois s’il ne trouve plus de conditions d’approvisionnement acceptables avec le fournisseur ou en cas d’embargo. Il économise ainsi un développement très coûteux qu’il ne peut espérer amortir sur les quantités limitées qu’il produit.

77Si la disponibilité de certains logiciels tiers est exigée par certains clients, ceux-ci peuvent être achetés à l’éditeur et le portage sur la plate-forme sous-traité à des SSII. Le portage pourrait être maîtrisé en interne, mais peut aussi être partagé ou sous-traité.

78La vigilance et la réactivité sont considérées comme essentielles pour garantir les capacités d’évolution et l’adéquation à la demande, l’acquisition d’information peut-être largement sous-traitée à des prestataires externes, mais l’entreprise estime nécessaire de réaliser elle-même la synthèse de cette information.

Notes

1 Si une matière première est extraite de différentes mines de coûts d’exploitation différents, à l’équilibre économique toutes les mines d’un coût inférieur à un certain niveau sont mises en exploitation (en supposant toutefois qu’on peut rapidement et à moindre coût cesser ou reprendre l’exploitation d’une mine !), les autres n’étant pas rentables. La mine de coût le plus élevé fixe le prix du marché. Celles de coût inférieur bénéficient d’une rente (leur différence de coût).

2 En fait, au début des années 1990, les combinaisons exotiques étaient fabriquées à la demande, mais les modèles les plus fréquemment vendus étaient produits d’avance, ce qui permettait une régulation plus facile de l’ordonnancement, avec un système d’information sur les ventes réelles permettant de maintenir les stocks à un niveau très faible.

3 Le fournisseur « anonyme » est alors qualifié d’OEM, Original Equipement Manufacturer

4 Economie politique de la vigilance, opus cité.

5 Porter ne considérait que les cinq premiers dans les publications originales de sa théorie.

6 Les performances de ces radars pouvaient elles-mêmes être analysées comme la combinaisons de différentes compétences sur la conception et la fabrication de circuits analogiques hyperfréquences, d’électronique de commande et ou de traitement du signal, etc.

7 Beaucoup considèrent que Kodak a manqué le virage du numérique, mais l’identification d’une menace au calendrier imprécis ne suffit pas à garantir la mise en œuvre d’une stratégie efficace, surtout si certains concurrents sont potentiellement mieux placés pour tirer parti des nouvelles opportunités, ou peuvent le faire sans craindre d’accélérer le déclin d’un marché qui constitue le cœur de leur activité.

8 Un exemple de mise en œuvre d’une telle analyse est proposé dans la dernière section de ce chapitre

9 W. W. Powell, 1990, Neither Market nor Hierarchy : Network Forms of Organization, Research on Organizational Behavior, 12, (1990), 295-336.

10 Claire Tutenuit-Hocquard avait montré dans Le modèle du chantier qu’il se créait une solidarité économique de fait entre les entreprises participant à un chantier de construction. Quand les choses vont mal, chacun fait des concessions pour éviter la catastrophe pour un des acteurs, notamment l’entrepreneur général. Il y a un consensus tacite sur le fait qu’on se rattrapera lorsque les temps seront meilleurs, sur un prochain chantier où les choses se passeront bien et où les marges seront plus confortables (ou le client moins bon négociateur). Ceci est possible dans la mesure où les mêmes acteurs travaillent souvent ensemble, l’entrepreneur général ne faisant appel qu’à un petit nombre de fournisseurs dans chaque corps de métier. Le modèle du chantier (C. Hocquard) Gérer et Comprendre n° l7, déc 89.

11 W. Cohen et D. Levinthal ont montré qu’une bonne capacité d’absorption reposait sur la construction de compétences internes. M. Iansiti et J. West expliquent le retour des entreprises américaines de microélectronique sur un marché dominé par les firmes asiatiques à la fin des années par la construction de capacités d’intégration.

12 Pour plus d’information, voir http://fr.wikiversity.org/wiki/Introduction_au_management_de_l%27innovation

13 Certaines des notions qui suivent sont expliquées au chapitre suivant (notamment les ressources partagées et les évolutions de la segmentation). Le lecteur qui n’a jamais entendu parler de segmentation stratégique pourra donc sauter cette section et y revenir après la lecture du chapitre 3.

14 La notion de segmentation est discutée au chapitre 3. Une sous-segmentation est pertinente lorsque le domaine d’activité est hétérogène au regard des questions abordées dans la présente liste (concurrents différents pour différents produits, compétences-clés différentes en fonction des clients, par exemple).

15 Un exemple de ce type d’analyse est fourni en annexe 2 de ce chapitre.

16 Les lead users de von Hippel (Eric von Hippel, The sources of innovation, Oxford University Press, 1988).

17 Treacy and Fred Wieserma, 1995, The discipline of market leaders.

18 Ainsi IBM et les fabricants de PC se seraient volontiers passés de la domination d’Intel et de Microsoft qui les avaient aidés à mettre rapidement des produits complets sur le marché. Certaines entreprises visent plutôt une stratégie de plateforme, en définissant leur cœur de valeur ajoutée et les domaines qu’ils laissent à leurs partenaires complémentaires.

© Presses des Mines, 2008

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