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Stratégie d’entreprise

 | 
Thierry Weil

Préface

Claude Riveline

Texte intégral

1Les « notes de cours » de Thierry Weil m’ont fourni l’occasion de lire un document fort intéressant, mais aussi de réfléchir à nouveaux frais sur la notion même de stratégie.

2Ce document est très remarquable sur la forme et sur le fond. La langue est superbe, l’écriture impeccable. Les explications sont très pédagogiques, et si j’en juge par la fidélité avec laquelle mes propres œuvres sont citées, conformes aux intentions des auteurs ainsi sollicités.

3Mais si Silvia Dekorsy, l’éditrice des Presses des Mines, a souhaité que je lise ce travail, c’est dans la perspective de sa publication en librairie. Je m’empresse de dire que, compte tenu des qualités soulignées ci-dessus, je me réjouis que ce texte soit publié tel quel.

4Toutefois, cette perspective me conduit à me demander de quel genre relève un tel document. J’examinerai trois hypothèses : un manuel théorique, un manuel pratique, une anthologie des grands auteurs. Cet examen me conduira à me demander de quelle nature est la discipline ainsi exposée.

5Un manuel théorique. C’est l’idée que suggère l’appellation de « cours », et en plusieurs endroits le texte est présenté comme un inventaire méthodique des approches théoriques de la vie des entreprises. Cette hypothèse ne résiste pas longtemps à l’examen, car la stratégie d’entreprise n’a rien d’une discipline au sens académique telle que la médecine ou la physique. En effet, il n’y a pas de liens de filiation entre les auteurs et les écoles de pensées. Ainsi, dans mon propre cours d’évaluation des coûts, ne figure aucun renvoi à un auteur antérieur. Dans le texte sous examen, les théories ne sont pas présentées comme une série logique ni chronologique. On peut même douter qu’il y ait progrès. A-t-on jamais égalé ni encore moins surpassé La République de Platon ou Le Prince de Machiavel ? Par ailleurs, si la théorie avait apporté d’utiles lumières, on aurait constaté des progrès dans la gestion des entreprises, avec des repères quantitatifs analogues à l’espérance de vie pour la médecine ou la maîtrise de l’énergie pour la physique. En gestion d’entreprises, rien de tel. Voyons maintenant si la faiblesse théorique de la stratégie est compensée par une efficacité pratique.

6Un manuel pratique. En tant que cours professé dans une Grande Ecole d’ingénieurs, c’est a priori dans cette dernière rubrique que l’on rangerait spontanément ce manuel. L’introduction confirme cette impression en suggérant que ce cours est une préparation à la rencontre des élèves avec une liste de prestigieux patrons censés appliquer, il faut le croire, les recettes présentées ici. Cette hypothèse ne résiste pas plus à l’examen. Pourtant, il ne manque pas d’exemples de techniques qui ont progressé hors de toute démarche scientifique, comme l’industrie textile, la cuisine, les sports, les échecs, etc. En gestion, il n’en est rien. Ce manuel lui-même s’ingénie, après chaque théorie présentée, à en montrer les irrémédiables insuffisances. Notons que le plus prodigieux stratège de tous les temps, Alexandre le Grand, est mort à 33 ans en ayant conquis la plus grande partie du monde de son époque, avec pour seul bagage les leçons de son maître Aristote. Les malheureux dirigeants de la bulle Internet en l’an 2000, ceux d’Enron, les conseillers militaires de George W. Bush en Irak et tous les autres vaincus des temps modernes avaient à leur disposition les œuvres d’Aristote, qui ne leur ont pas été d’un grand secours.

7Une anthologie. Si la stratégie n’a pas d’histoire théorique ni d’efficacité durable, peut-être se résume-t-elle à une série de feux de paille, de modes brillantes mais éphémères telles que la planification au lendemain de la deuxième guerre mondiale, les mathématiques appliquées dans les années 50, la délégation participative par objectifs dans les années 80, les ERP aujourd’hui, et qu’un inventaire réfléchi de ces divers épisodes jette une lumière intéressante sur ce qui paraît essentiel dans chaque contexte. Malgré le large tour d’horizon auquel nous convie ce manuel, ce n’est manifestement pas son dessein. En effet, les diverses écoles de pensées ne sont guère situées dans le temps, et surtout des auteurs et des livres qui ont connu une gloire considérable à certaines époques ne figurent même pas en bibliographie, comme Jacques Lesourne, Peter Drucker, Lawrence et Lorsch, Peters et Waterman et bien d’autres. Tout se passe comme si l’auteur de ce cours s’était borné à faire partager à son auditoire son intérêt pour ses auteurs favoris. Ce cours serait en somme l’analogue contemporain de l’œuvre majeure de Montesquieu, qu’une dame de salon avait surnommée à l‘époque « De l’esprit sur les lois ».

8Faut-il lui en faire grief ? Non, car il affiche clairement un tel dessein, même si, ici ou là, on croit deviner l’intention de livrer des théories ou des recettes pratiques ou des évocations prestigieuses sans dissiper les ambiguïtés correspondantes.

9Ceci me conduit, comme annoncé, à me demander ce que serait un manuel idéal de stratégie d’entreprise. L’idée de stratégie évoque le long terme, ce que la science économique n’a jamais pu saisir, car l’actualisation gomme tout ce qui est lointain. Par ailleurs, stratégie évoque une forte identité, c'est-à-dire de la suite dans les idées, c'est-à dire un ancrage fort dans le passé ; ce que la science, éprise de progrès, répugne usuellement à considérer. Pourtant, cela explique le succès durable d’affaires de familles telles que L’Oréal, Procter and Gamble, Peugeot, Bouygues et tant d’autres, dont il n’est pas question dans ce cours. De plus, une stratégie réussie suppose de saisir au bond une occasion fugitive, comme les Rothschild et la bataille de Waterloo, et la science ne saisit que les choses qui se répètent. Enfin, une stratégie réussie suppose une grande attention, humble, obstinée, quotidienne apportée aux moindres détails. Or, la science, telle le préteur romain, ne se soucie pas des petites choses.

10Tout cela signifie sans doute que, telle les nombreuses activités humaines dont j’ai cité quelques exemples ci-dessus et qui ne relèvent pas d’approches académiques, la stratégie est rebelle aux approches théoriques. Alors, pourquoi s’obstiner ? Parce qu’il y a une importante demande d’aide de la part des entreprises pour faire face à leurs engagements à long terme, et que les consultants sont bien obligés de chausser le solennel bonnet carré des savants pour être crus, même si ce bonnet tient mal et pas longtemps. C’est ainsi que je situe le génie de James March, qui se promène avec un gros nez rouge farceur au milieu des pompeux théoriciens, en se moquant avec infiniment d’esprit de leur vaine prétention à la rigueur scientifique.

11Paris, 01/05/2008

© Presses des Mines, 2008

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