Table des matières
Claude Riveline
Préface
Introduction
- 1. Le contexte du cours
- 2. L’analyse stratégique : un modèle rationnel aux hypothèses fragiles
- L’univers est calculable
- Variante : l’univers segmentable
- L’entreprise comme volonté ponctuelle
- L’entreprise dotée de préférences stables
- L’entreprise ne perturbe pas son environnement
- L’histoire est efficace
- 3. La rationalité : un cadre cognitif de référence par défaut
- Pourquoi étudier un modèle faux ?
- L’analyse des systèmes complexes
- Un cadre de référence
- 4. Les limites de la raison et de la cohérence du décideur individuel
- 5. Les organisations : une multiplicité d’individus en interaction
- 6. Le rôle du leader
Chapitre I. Généralités sur la stratégie d’entreprise
- 1. LE CAS ROBIN DES BOIS
- 1.1. Où en est Robin ?
- 1.2. Que peut faire Robin ?
- a. L’excellence opérationnelle (tactique)
- b. La modification du modèle d’affaires
- Une taxe forfaitaire (ou proportionnelle) sur la traversée de Sherwood
- Augmenter la zone de chalandise
- Monter un réseau de filiales ou de franchisés
- c. Un nouveau positionnement stratégique
- Alliance avec le prince Jean
- Alliance avec Richard cœur de lion
- d. La liquidation de l’entreprise
- La paix des braves ?
- La fuite
- e. La fuite en avant, le tout pour le tout ("bet the company")
- f. Options et paris
- g. Une situation florissante et une impasse stratégique
- 2. QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE ?
- 3. QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?
- 3.1. Stratégie et tactique
- 3.2. Le paradigme de Harvard
- 3.3. Quelques ambiguïtés de ces définitions générales
- 3.4. L’alternative d’une définition en extension
- 3.5. Le stratège doit-il s’occuper de stratégie ?
Chapitre II. Stratégie pour un domaine d’activité
- 1. DÉFINIR SON ACTIVITÉ ET SON POSITIONNEMENT ACTUEL
- 1.1. Quoi ? Pour qui ? Comment ?
- 1.2. Comment lutter contre la baisse tendancielle du taux de profit ?
- 1.3. Avantage sur les coûts ou sur la différenciation
- 1.4. Étendue du marché visé (scope) et différenciation
- 1.5. Le sur-mesure au prix de la confection ?
- 1.6. Stratégie d’accès au marché, positionnement dans la chaîne de valeur
- 1.7. Autres facteurs caractérisant le positionnement de l’entreprise
- 2. CONSTRUIRE LA PERENNITE OU PREPARER L’EVOLUTION DE SON POSITIONNEMENT
- 2.1. Surveiller les forces déterminant sa profitabilité (Porter)
- 2.2. Évaluer les forces et faiblesses actuelles de l’entreprise
- 2.3. Construire des scénarios d’évolution
- 3. STRATÉGIE D’ALLIANCES ET DE RÉSEAUX
- 3.1. Ni marché ni entreprise intégrée
- 3.2. Quelques exemples d’amélioration de son positionnement grâce aux réseaux et aux partenariats
- 4. MANAGEMENT DES COMPÉTENCES-CLÉS ET DES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES
- 5. SYNTHÈSE : PLAN-TYPE D’ANALYSE D’UN DOMAINE STRATÉGIQUE
- 6. UN EXEMPLE : LE CAS DES START-UP DE LOGICIEL
- 6.1. Le cycle d’adoption des technologies
- 7. UN EXEMPLE D’ANALYSE DES SAVOIR-FAIRE ET TECHNOLOGIES CRITIQUES ET DE LEUR POLITIQUE DE MAÎTRISE
Chapitre III. Stratégie pour un groupe aux activités multiples
- 1. LA SEGMENTATION, PIERRE DE TOUCHE DE LA STRATÉGIE
- 2. LES MATRICES D’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
- 2.1. La matrice BCG
- 2.2. Les catégories stratégiques dans la matrice BCG
- 2.3. L’équilibre financier
- 2.4. L’équilibre démographique
- 2.5. Des décisions consensuelles
- 2.6. Des décisions efficaces ?
- 2.7. Une petite étude de cas
- Solution
- 2.8. La matrice atouts/attraits de McKinsey
- 2.9. Matrices ADL et autres
- 3. LE PROCESSUS STRATÉGIQUE
- Le contrôle de gestion contre la stratégie
- 4. LES OUTILS STRATÉGIQUES COMME RITUELS, ANXIOLYTIQUES, VECTEURS D’APPRENTISSAGE
- 5. POURQUOI UN GROUPE ?
- 6. QUELS CHOIX SECTORIELS ?
- 6.1. Les coûts de sortie
- 6.2. Autres facteurs de sédentarité
- 7. LA FIRME COMME PORTEFEUILLE DE COMPÉTENCES-CLÉS
Chapitre IV. Des vagues stratégiques et de ce qu’il en reste
- 1. QUELQUES GRANDES VAGUES STRATÉGIQUES
- 1.1. Le modèle de Harvard
- 1.2. Les matrices et l’équilibre du portefeuille d’activités
- 1.3. L’éclipse stratégique
- 1.4. Les déterminants de la compétitivité
- 1.5. Les compétences au cœur d’une stratégie de croissance
- 1.6. L’organisation apprenante
- 1.7. L’extraction de valeur pour l’actionnaire
- 1.8. Turbulences et incertitudes
- 2. SCEPTICISME INDIVIDUEL ET DÉVOTION COLLECTIVE
- 2.1. Les ingrédients d’une mode stratégique
- 2.2. La connivence des acteurs
- 2.3. La sédimentation
Chapitre V. La rationalité limitée et ses conséquences
- 1. LES LIMITES DE LA RATIONALITÉ
- 2. SATISFAIRE PLUTÔT QU’OPTIMISER
- 2.1. Des objectifs évolutifs, un niveau d’effort lié à la frustration
- 3. UNE RATIONALITÉ PROCÉDURALE PLUTÔT QUE CALCULATOIRE
- 4. LA LOGIQUE DES CONVENANCES
- 4.1. L’identité du décideur
- 4.2. L’inertie des règles
- 4.3. L’évolution des règles
- 4.4. L’apprentissage
- 5. EXPLOITER OU EXPLORER
- 5.1. Le bandit manchot (exercice)
- 5.2. Diminuer les coûts d’exploration
- 6. VARIATIONS ÉNIGMATIQUES SUR LA RATIONALITÉ
Chapitre VI. Les préférences endogènes
- 1. DES PRÉFÉRENCES INCERTAINES ET ÉVOLUTIVES
- 1.1. Exercice expérimental
- 1.2. L’effet de cadrage pur
- 1.3. Un autre effet de cadrage : les budgets étanches
- 1.4. L’aversion au risque (remise en jeu des gains ou des pertes)
- 1.5. L’aversion au risque majeur improbable
- 1.6. L’aversion au risque est-elle innée ou acquise ?
- 2. PEUT-ON MANIPULER LES PRÉFÉRENCES DES INDIVIDUS ?
- 3. EST-IL LÉGITIME DE MANIPULER LES PRÉFÉRENCES ?
- 4. L’INGÉNIERIE DES PRÉFÉRENCES ET LA TECHNOLOGIE DE LA FOLIE
Chapitre VII. La décision au sein des organisations
- 1. DE QUI LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE EST-ELLE LA STRATÉGIE ?
- 2. L’ENTREPRISE COMME VOLONTÉ PONCTUELLE
- 3. L’ENTREPRISE COMME COALITION POLITIQUE
- 3.1. Le résultat d’un échange fondé sur des ressources
- 3.2. Le résultat d’un débat institutionnel
- 4. L’ENTREPRISE COMME PROJET COMMUN ET SENS PARTAGÉ
- 4.1. Les rites, les mythes et les tribus
- 4.2. Des logiques locales
- 4.3. Un compromis délicat entre fiabilité et validité
- 4.4. Stabilité et adaptabilité
- 5. L’ENTREPRISE COMME ÉMERGENCE
- 5.1. Intentions individuelles et comportement collectif
- 5.2. La ségrégation dans une population tolérante
- 5.3. La ponctualité
- 5.4. Une variante libérale
- 5.5. Quand trop d’information réduit le bien-être collectif
- 5.6. Interférences entre prix de revient et prix de vente
- 5.7. Le modèle de la poubelle
- 5.8. Une foule ne pense pas
- 6. DES ORGANISATIONS EFFICACES ?
- 7. DES VALEURS OU UN PROJET PARTAGÉS
- 8. LA COORDINATION
- 8.1. Quelques facteurs favorisant une action collective efficace
- 8.2. L’organisation de la délibération en l’absence d’intelligence surplombante
- 9. L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET SES LIMITES
- 9.1. L’apprentissage collectif dans un univers ambigu
- 9.2. Comment une organisation apprend de ses membres et de ses erreurs
- 9.3. Stratégie induite et stratégie émergente
- 9.4. Apprendre des autres
Chapitre VIII. Un écosystème d’organisations en interaction
- 1. L’ENTREPRISE AGIT ET RÉTROAGIT SUR SON ENVIRONNEMENT
- 2. THÉORIE DES JEUX
- 2.1. Le dilemme des prisonniers
- 2.2. Économie de la promesse (théorie des jeux avec anticipations et contrats)
- 2.3. Les transactions répétées
- 2.4. La confiance (ou le crédit) comme actif économique
- 2.5. Les réseaux : équité vs réciprocité immédiate
- 3. LES LIMITES DE L’ÉCHANGE LIBÉRAL
- 3.1. L’introuvable acteur économiquement rationnel
- L’imbrication : le pourboire au serveur inconnu
- Le jeu de l’ultimatum
- L’inaliénable
- 3.2. Rusés et innocents
- 4. LES INSTITUTIONS
- 4.1. Logiques agrégatives ou intégratives
- 4.2. L’acteur encadré par les institutions
- 5. PEUT-ON SE FIER À LA CONFIANCE ?
- 5.1. La confiance comme calcul
- 5.2. La confiance comme construction
- 5.3. La confiance comme pari
- 5.4. L’escalade raisonnable : la dynamique de la confiance et de la coopération
- 6. COÉVOLUTION DES ENTREPRISES, DES TECHNIQUES ET DES INSTITUTIONS
- 6.1. Le lobbying réglementaire
- 6.2. Les clusters
- 6.3. Les négociations internationales
Chapitre IX. Le leader dans les organisations
- 1. FIGURES DE DIRIGEANTS
- 1.1. Le mandataire social
- 1.2. L’homme d’affaires
- 1.3. Le patron
- 1.4. L’entrepreneur
- 1.5. Le dirigeant
- 2. RÉGIR OU GÉRER
- 3. FUTILITÉ DU CHEF
- 3.1. Pourquoi nous sommes déçus par nos chefs
- 3.2. Les chefs sont-ils spécialement malins ?
- 3.3. Pourquoi nous pensons qu’il est difficile d’être chef
- 3.2. Juger des processus et non des résultats ?
- 3.3. Juger d’une valeur ajoutée du chef ?
- 4. UTILITÉ DU CHEF
- 5. HÉROÏSME ET VANITÉ
- 6. LES ORGANISATIONS PROSAÏQUES ET LE JARDINAGE
Annexe. Analyse de la stratégie d’une entreprise
- 1. SOURCES DE VALEUR ET MODÈLE D’AFFAIRES
- 1.1. Modèle d’affaires
- 1.2. Rente et barrières à l’entrée et à la sortie
- 1.3. Compétences techniques et organisationnelles clés, ressources technologiques
- 1.4. Atouts spécifiques, image
- 1.5. Positionnement concurrentiel
- 2. ANALYSE FINANCIÈRE
- 3. CONTRÔLE ET LEADERSHIP
- 3.1. Contrôle
- 3.2. Management, leadership
- 3.3. Ressources humaines
- 3.4. Culture d’entreprise, identité, valeurs
- 4. PRINCIPALES INCERTITUDES
- 5. L’ENTREPRISE, PRODUIT D’UNE HISTOIRE UNIQUE ET CONTINGENTE, EN PERPÉTUELLE RÉINVENTION, DANS UN ENVIRONNEMENT EN MUTATION