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L’activité marchande sans le marché ?

 | 
Armand Hatchuel
, 
Olivier Favereau
, 
Franck Aggeri

Partie III. Crises et dynamiques contemporaines : réinventer les activités marchandes

Le service aux clientèles en situations de fragilité : une activité marchande ?

L’exemple de la Poste

Edith Heurgon

Note de l’auteur

Note portant sur l’auteur1

Texte intégral

  • 2 L’économie des services pour un développement durable, colloque de Cerisy coordonné par Edith Heurg (...)
  • 3 Formule de Thierry Ribault dans l’ouvrage cité.
  • 4 Sur ce plan, voir dans le même ouvrage la contribution de Manuel Zacklad.
  • 5 Cf. Philipe Zarifian, dans le même ouvrage.

1Cette contribution abordera la question du service, comme activité marchande et non comme « marché des services », en référence à un colloque et en l’illustrant par un exemple pris à La Poste. En 2006, un colloque de Cerisy intitulé L’économie des services pour un développement durable2a confronté les initiatives d’acteurs et les réflexions de chercheurs sur trois champs particuliers : prendre soin des personnes, avec comme fondement la reconnaissance, afin de construire une relation de service « qui fait du bien »3 ; enrichir le capital social et le bien public, avec comme enjeu l’appartenance, qui considère le problème du service durable sur la base d’un « faire société » dans les territoires ; offrir des services aux entreprises dans le cadre d’une « économie de la fonctionnalité », avec comme principe la performance, qui consiste à prendre en charge une fonction stratégique du client en intégrant les externalités4. Lier ces trois champs a permis de renouveler certaines notions (incertitude, reconnaissance, relation, service, situation, territoire, valeur) et de suggérer l’idée d’un art du bien vivre ensemble capable de soutenir des innovations simultanément socio-économiques et politiques. L’enjeu du service y est apparu, pour ses bénéficiaires et ses agents, à la fois sous l’angle de l’effet utile qu’il produit, de la transformation des conditions de vie ou du travail qu’il opère, mais aussi des nouvelles aptitudes pour penser et agir qu’il stimule5.

2Nous étudierons plus spécifiquement le service aux clientèles en situations de fragilité, thématique formulée dans le cadre d’une prospective, La Poste 2020, conduite de 2005 à 2007. Alors que La Poste a tendance à considérer ces populations comme des « clientèles sociales » dont le potentiel en termes de marché est faible, nous montrerons qu’il est possible de faire évoluer cette conception pour les appréhender comme des « clientèles commerciales », certes modestes et parfois fragilisées, mais faisant partie explicite du fonds de commerce de l’entreprise. Ce changement de posture exige de passer d’une logique d’assistance qui prend le risque de stigmatiser ces populations à une démarche de soutien, à des moments clefs de leurs trajectoires de vie, de l’autonomie des personnes. Il suppose aussi que l’entreprise enrichisse sa conception d’offres de masse (selon un modèle industriel) par une dynamique de service stimulant les capacités d’action des bénéficiaires (selon une économie servicielle). C’est dire l’enjeu stratégique que constitue, pour la Poste, le service aux clientèles en situation de fragilité, dès lors que celle-ci parvient à concilier une dynamique commerciale offrant des relais de croissance et un positionnement du Groupe comme opérateur de lien et intermédiaire de confiance.

3Ainsi, par rapport aux deux courants mis en évidence dans nos débats sur L’activité marchande sans le marché ?, notre réflexion s’inscrit, non dans le premier (relevant de la socio-économie ou de la sociologie des marchés) qui revient aux marchés réels pour mieux souligner ce qui les sépare du « marché idéalisé », mais plutôt dans le second qui renonce à la notion de marché en faveur d’une compréhension plus fine de l’activité marchande, en tant que forme d’exploration imaginative du social et que modalité du rapport d’agrément dans l’action collective d’échange.

La Poste 2020 : créer de la valeur ajoutée par le service sur les territoires

  • 6 Voir table ronde dans cet ouvrage.

4Ainsi que son Président l’a précisé dans ce colloque6, La Poste connaît des mutations profondes. Bien que disposant de nombreux atouts pour jouer un rôle majeur dans la société (son histoire, ses valeurs, la confiance qu’elle inspire, la proximité que lui confère sa présence sur les territoires, le maillage de son réseau), elle se trouve confrontée à un risque de stagnation de ses marchés, pour au moins trois raisons: la première est l’inadaptation de certaines offres à l’évolution des modes de vie des personnes, des exigences des entreprises et de la diversité des territoires ; la seconde tient aux processus de substitution mis en place avec l’essor des technologies (notamment pour le courrier) ; la troisième est directement liée, avec la déréglementation, à la venue de nouveaux entrants. Pour faire face à la concurrence des marchés européens, le Groupe conduit alors, depuis plusieurs années, une vigoureuse politique de modernisation. Afin de professionnaliser ses Métiers (banque, courrier, colis, enseigne), il promeut des logiques industrielles et commerciales qui provoquent en son sein des contradictions intenses et se heurtent à la vision universelle du service postal, tel qu’il a été construit par le passé et tel que l’appréhendent encore, dans sa globalité, l’opinion publique et les élus. Il en résulte un net décalage entre les représentations des responsables de la Poste quant au devenir de leurs activités et les attentes de ses clients et des pouvoirs publics.

  • 7 Visant à stimuler l’intelligence collective des acteurs en articulant les expériences de terrain au (...)

5Alors que certains dirigeants pensent inévitable l’éclatement du groupe, la question posée est celle de l’unité de La Poste. C’est donc pour nourrir ce débat qu’a été lancée, en 2005, une démarche de « prospective du présent7 », La Poste 2020. Son ambition était, à partir d’une vision renouvelée du service et des territoires, de réinventer une Poste dynamique et unitaire qui ne succombe ni à la nostalgie du passé, ni au seul diktat du marché. Pour que le Groupe s’inscrivedans le mouvement du monde contemporain, il lui fallait concilier exigences économiques, dynamiques territoriales et responsabilités sociétales et, tout en assurant la performance de ses métiers, créer de la valeur ajoutée par le service pour l’entreprise et pour les territoires. La démarche prospective a reposé sur une organisation et des dispositifs originaux associant, pour une durée suffisante, les différents Métiers de La Poste et divers acteurs des territoires. Sur cinq départements différenciés, des Groupes territorialisés ont ainsi engagé un diagnostic du mouvement à partir de thématiques (notamment, pour le Val de Marne, les services aux “populations fragiles”). Sur la base des diagnostics territoriaux, un groupe de managers des divers Métiers a formulé les trois principaux défis que La Poste devait relever pour s’inscrire dans le mouvement de la société: la mobilité (avec le système des mobilités des personnes, des biens et des informations, qui transforme les relations au temps et à l’espace) ; la solidarité (se manifeste en effet une forte attente du public, relayée par les élus et les postiers, pour que la Poste s’affirme comme opérateur de lien et intermédiaire de confiance dans un environnement marqué par un vieillissement des populations et des précarités accrues) ; enfin, le co-développement durable des territoires (afin que La Poste, partenaire des projets locaux, soit reconnue comme un acteur économique majeur).

  • 8 Quel modèle économique et managérial pour la Poste en 2020 ?, animé par le Cabinet ATEMIS, Christia (...)

6Parallèlement aux groupes territorialisés et de manière à préparer les services centraux à « entendre » leurs suggestions, un séminaire a réuni les directeurs de la stratégie et du marketing des Métiers et du Groupe, sur le thème : Quel modèle économique pour la Poste en 2020 ?8Après un repérage des questionnements, les travaux ont porté sur quatre thèmes : les relais de croissance, les logiques économiques de création de valeur ajoutée, la solvabilisation de la demande, la diversification des modes d’accès aux services. Ils ont notamment permis de conclure à la possible articulation d’une dynamique économique industrielle et d’une dynamique économique servicielle capable de fonder une conception de la valeur sur le service (valeur servicielle pour un client) et sur le territoire comme ressource (souvent perçu comme un coût). A ainsi été formulée l’hypothèse selon laquelle, face aux limites de l’approche industrielle, un modèle économique reposant sur le service et les dynamiques territoriales, dans la mesure où il était aussi un levier de compétitivité industrielle, pouvait faire surgir des relais de croissance. Mais, pour que cette hypothèse se concrétise, il fallait que La Poste associe à sa logique industrielle (indispensable pour le traitement du courrier, des colis…) et à son positionnement institutionnel (relation avec les élus et les pouvoirs publics), une approche résolument tournée vers le service et le développement territorial.

  • 9 Plusieurs « situations-types » ont été étudiées dans le cadre de La Poste 2020, comme, par exemple, (...)

7La Poste 2020 a ainsi fait évoluer la conception que l’entreprise avait du service et des territoires et, pour dépasser les raisonnements en termes de produits ainsi que les segmentations courantes de clientèles, une notion nouvelle a été introduite, celle de situation. Une « situation » permet d’appréhender l’ensemble des circonstances dans lesquelles se trouvent des groupes de personnes, selon deux aspects complémentaires. Un aspect générique : les activités (formation, travail, création, loisirs,…) qu’ils exercent, à un moment de leur vie, et leur intégration au sein de collectifs (familial, professionnel, associatif, politique) ; un aspect contextualisé : le territoire vécu au sein duquel ils s’ancrent ou se déplacent, pour une certaine période, et qui leur offre un « milieu » d’accueil (nature, équipements, services…). Ainsi, et sans présupposer une offre, l’analyse fine d’une situation constitue une démarche apte à saisir les attentes des personnes, de manière dynamique et contextualisée. Sur la base de ces attentes, il est alors possible d’imaginer, de manière participative, des services, des « bouquets de services » (parmi lesquels le client peut choisir sa propre combinaison), voire des « solutions » (prenant en charge la totalité du problème d’un client). La prise en compte des situations est ainsi de nature à enrichir les approches marketing dans la mesure où des offres répondant aux aspects génériques, peuvent ensuite être déclinées selon les aspects contextualisés9.

LE SERVICE AUX CLIENTÈLES EN SITUATION DE FRAGILITÉ

8Dans un contexte sociétal marqué par des précarités croissantes, les services de la Poste sont essentiels pour faciliter les processus d’intégration des personnes en difficulté, au regard notamment des deux dimensions identitaires que sont l’adresse et l’argent. Les enjeux correspondants se déclinent alors en termes d’accessibilité, d’accueil, d’information, de conseil, d’accompagnement, de solvabilité avec, au cœur du débat, la question de l’autonomie.

La démarche de La Poste 2020 dans le Val de Marne

  • 10 En charge de la gestion des bureaux de Poste, aujourd’hui nommé « l’Enseigne ».

9Dans le Val de Marne, La Poste 2020 s’est efforcée de formuler la question prospective de manière opératoire afin que la Poste, entreprise publique intégrée dans son environnement, puisse concilier ses enjeux de solidarité et de performance. Plusieurs étapes ont été nécessaires à cette formulation. En avril 2005, le directeur du Réseau grand public10de la Poste, demandeur de l’étude, a posé le problème dans les termes suivants : « que faire pour que ces populations fragiles, en décalage avec les process des prestations de La Poste, bénéficient du niveau de qualité attendu par elles à un coût acceptable pour le groupe ?», et il a ajouté: « le risque, c’est qu’elles aient des difficultés à accéder aux services et en soient exclues avec des répercussions pour les clientèles solvables qui ont tendance à s’éloigner des bureaux ». Dans le groupe prospectif du Val de Marne (composé, à côté de responsables de La Poste, d’élus, de responsables de l’action sociale et de la politique de la ville, de la CAF, de la CCI…), les acteurs politiques ou socio-économiques ont envisagé les populations dites fragiles au regard des difficultés auxquelles, de leurs points de vue, elles étaient soumises.

  • 11 Etude Mercer Olivier Wyman en 2006.
  • 12 Les critères de segmentation étant les ressources disponibles, l’accès à certains droits fondamenta (...)

10Sur la base des inégalités sociales, les uns ont proposé des typologies en termes d’âges et de composition familiale, de revenus, de types de handicaps, sur la base desquelles sont élaborées des politiques sociales (minima sociaux, RMI, vieillesse…). Nécessaires pour secourir les personnes en difficulté, ces démarches s’inscrivent souvent dans des logiques d’assistance qui présentent parfois des risques de stigmatisation des populations. Se référant aux inégalités territoriales, les autres ont suggéré des catégories d’espaces (ZUS, GPU, zones franches…), sur la base desquelles sont mises en œuvre des démarches contractuelles de requalification urbaine, regroupées sous le terme de politique de la ville. Les projets partenariaux qui en résultent stimulent des dynamiques de développement local, mais le principe de discrimination positive qui les sous-tend comporte un risque de stigmatisation des quartiers (dont s’échappent, dès qu’elles le peuvent, les personnes qui en ont les moyens). L’on voit ainsi que les divers acteurs, en fonction de leurs missions, se forgent des représentations différentes de la question posée, et élaborent des politiques fondées sur des principes distincts. En ce qui la concerne, La Poste a tendance à considérer les populations dites fragiles comme des « clientèles sociales », catégorie par défaut regroupant par amalgame une diversité de situations auxquelles les services de marketing s’intéressent peu dans la mesure où leur potentiel commercial est jugé trop faible. Considérées comme un coût à supporter par l’entreprise, ces clientèles présentent un double inconvénient pour des bureaux qu’elles fréquentent et qui sont désignés comme « bureaux sociaux » : d’une part, elles fragilisent les agents, d’autre part, en raison d’un allongement des files d’attente, elles font fuir les clients solvables… Pour apprécier l’ampleur du phénomène dans le cadre d’un projet national visant à réduire l’attente au guichet (intitulé « Contre toute attente »), la Banque postale les a estimé en France11à environ 5,5 à 6 millions de personnes (personnes âgées bénéficiaires du minimum vieillesse ou de l’APA, chômeurs en fin de droit, personnes handicapées, allocataires « persistants » et « récents », grands exclus, jeunes en difficulté d’insertion), réparties selon trois groupes : les fragiles (1,5), les précaires (2,6) et les exclus (1,6)12.

11Dans des groupes de prospective internes, des postiers, se référant aux populations présentes dans les bureaux, ont analysé les problèmes qu’elles posaient en accomplissant certaines opérations (clandestins, personnes sans adresse stable, allocataires de minima sociaux, interdits bancaires ou exclus des comptes, personnes âgées dépendantes…). Ils ont noté le rôle majeur que jouait la Poste dans le versement des minima sociaux impliquant une surcharge de travail la première semaine du mois, et affirmé que, pour les plus démunis, elle constituait le dernier rempart avant la marginalisation. Ils ont témoigné du fait qu’eux aussi, lorsqu’ils étaient confrontés à des relations difficiles, se trouvaient en situation de fragilité. Leur formulation était alors la suivante : comment La Poste peut-elle sortir de la situation d’urgentiste de la relation aux populations fragiles en développant des partenariats au sein du territoire, notamment avec les associations ?

12Ces diverses formulations mettent en évidence deux éléments sur lesquels nous allons revenir. Le premier insiste sur le décalage qui se crée entre les attentes des personnes considérées et les process de construction des offres ; le second témoigne du fait que La Poste, ne pouvant à elle seule venir à bout de toute la misère du monde, doit travailler en partenariat avec les acteurs du territoire partageant les mêmes enjeux.

La co-production de la fragilité

13Afin de dépasser la notion de « clientèles sociales », La Poste 2020 a considéré la fragilité comme une co-production entre, d’une part, un dispositif d’offre élaboré pour des clients standards et, d’autre part, des personnes dont les situations de vie présentaient, de manière provisoire ou définitive, des caractéristiques ne rentrant pas dans ce cadre prédéfini. En effet, les offres postales (à la fois les produits et leurs modalités d’accès) sont construites par segments de marché pour des clients standards (c’est-à-dire capables de réaliser certaines opérations dans la coproduction du service). Comme les populations dites fragiles ne disposent pas toujours de ces capacités, leurs attentes et possibilités d’accès paraissent insuffisamment prises en compte par les services marketing. C’est donc cet écart entre les caractéristiques des situations dans lesquelles se trouvent les personnes et les capacités attendues pour l’usage des offres standard qui est à l’origine du processus de co-production de la fragilité (voir le schéma ci-dessous).

14Il convient de distinguer plusieurs types de co-production de fragilité. L’écart peut se situer entre les propriétés des offres standards et les situations dans lesquelles se trouvent les personnes dont les capacités se trouvent limitées au plan physique (capacité à se déplacer…), culturel (maîtrise de la langue et de l’écrit), cognitif (capacité à gérer un compte) ou financier (niveau de revenu, endettement). Les fragilités peuvent aussi concerner des « ruptures de vie », qui déstabilisent les personnes et créent des besoins particuliers, plus ou moins temporaires. C’est alors la manière dont est pris en compte ce bouleversement qui détermine le niveau de gravité des difficultés rencontrées. Ces écarts suscitent chez les clients qui n’obtiennent pas de réponses à leurs attentes une insatisfaction croissante, voire un renforcement du processus d’exclusion. Ceux qui ne peuvent pas disposer d’un accompagnement suffisant pour accéder à l’offre ont tendance à utiliser les produits existants en en détournant l’usage. C’est le cas, par exemple, de l’usage du Livret A comme compte courant. Pour l’entreprise, les effets se mesurent en termes de surcoûts, de baisse de qualité de service, de dégradation des conditions de travail et de perte de clientèles. Elle doit savoir faire le partage entre ce qu’est censé prendre à sa charge le client (dans la co-production du service) et ce qu’elle doit assurer elle-même (en tant qu’organisation productive), enjeu d’autant plus important qu’il détermine le potentiel d’externalisation des opérations de base (vers le bénéficiaire du service qui en réalise lui-même une partie) et la capacité du client à utiliser correctement l’offre.

Une co-construction de la sécurité, de la cohésion et de la confiance

  • 13 Une démarche de même nature a été développée à la RATP pour appréhender les problèmes d’insécurité (...)

15Dans la mesure où la « prospective du présent » entend poser les bonnes questions, et notamment favoriser le passage du diagnostic d’un dysfonctionnement à la formulation d’une hypothèse débouchant sur l’action, La Poste 2020 s’est demandé si, dans la mesure où avait été mis en évidence le processus de co-construction de la fragilité, on ne pourrait pas, inversant le raisonnement, favoriser des logiques aptes à co-produire de la sécurité, de la cohésion et de la confianc13. La question devenait alors la suivante : plutôt que de laisser le traitement des difficultés rencontrées dans les bureaux de poste à la seule bonne volonté des guichetiers et à l’allongement des files d’attente, comment réduire les écarts entre les offres standards de la Poste et les capacités des personnes en situation de fragilités à y avoir accès ? A partir de cette analyse, La Poste 2020 a donc proposé de parler, non plus de « clientèles fragiles » mais de « clientèles en situations de fragilité », et de désigner ainsi celles qui se trouvaient confrontées à des écarts entre, d’un côté, l’offre des Métiers et, de l’autre, leurs attentes et sollicitations en fonction de leur capacité réelle et de leurs trajectoires de vie.

Vers une compréhension commune des situations de fragilité

16Constatant les difficultés des divers acteurs à saisir, dans leur intensité et leur diversité, les situations réelles et les trajectoires de vie des populations concernées, il nous semble utile de construire une compréhension commune à tous ceux qui sont concernés par ces phénomènes complexes et évolutifs. De ce point de vue, la notion de « situation » est féconde, car elle conduit à considérer la fragilité non comme une propriété des personnes elles-mêmes (jugement qui les stigmatise), mais comme une caractéristique des situations dans lesquelles elles se trouvent au regard des activités qu’elles réalisent. Et ces situations, qui peuvent revêtir diverses formes, légères ou lourdes, temporaires ou installées, résultent souvent d’un cumul de crises qui aggravent encore les choses. L’emploi du terme « situation » dans la formule « clientèles en situations de fragilité » permet de caractériser les conditions de vie des personnes dans leur environnement en distinguant :

  • les aspects génériques : les fragilités au regard de l’exercice d’activités (formation, travail, loisirs…), handicaps (physique, mental, sensoriel), problèmes cognitifs (maîtrise de la langue, de l’écrit, des TIC), difficultés liées à l’âge (jeunes, personnes âgées), situations de famille (monoparentale), revenus (compte bancaire, assurance), ruptures de vie (personnelle, familiale, professionnelle) ;

  • et les aspects contextualisés : les manières dont les fragilités précédentes sont atténuées ou aggravées en fonction du milieu d’accueil que leur offrent les territoires au sein desquels les populations habitent, notamment l’accessibilité au logement, à la formation, à l’emploi, aux loisirs ; facilités de mobilités individuelle ou collective ; cadre de vie (environnement, services, solidarité de proximité).

Les clientèles en situation de fragilité, un enjeu stratégique pour La Poste ?

  • 14 Points Information Médiation Multi Services.

17Dans le cadre d’une compréhension commune des phénomènes et d’une stratégie globale mise en œuvre de façon coordonnée à l’échelle d’un territoire, chaque acteur devrait alors être en mesure, en fonction de ses compétences, de définir son positionnement spécifique, en distinguant ce qui lui revient en propre et ce qui relève d’actions partenariales, voire de dispositifs de mutualisation. En ce qui concerne La Poste, s’il n’est pas de son ressort de conduire une politique sociale à l’égard des populations démunies, elle est un acteur reconnu de l’intégration sociale et de l’aménagement du territoire. Partenaire engagé dès l’origine dans la politique de la ville (notamment avec le déploiement des PIMMS14), il lui revient en propre de faciliter l’accès de ses services à tous ses clients, dans des conditions de coût et de qualité acceptables. Dans le champ de ses compétences, le service qu’elle offre, non seulement ne doit pas compliquer la vie de ses clients (par des procédures administratives tatillonnes ou une relation de service impersonnelle), mais devrait contribuer à réduire les difficultés qu’ils rencontrent et même concourir, autant que faire se peut, à leur autonomie. Dès lors, le changement de positionnement proposé conduit à répondre affirmativement à la question : et si offrir un service de qualité à ses clients en situation de fragilité était pour la Poste un enjeu stratégique, à la fois commercial, social, et créateur de valeur ajoutée territoriale ? L’argument de La Poste 2020 a été le suivant : pour éviter que demain, dans les zones urbaines comme hier dans les espaces ruraux, la Poste n’ait à assurer la plupart des activités non solvables, il est suggéré de sortir d’une logique d’assistance, ou de déni du problème, pour considérer ces populations non comme une charge, mais comme une opportunité de « business », bref comme des clientèles stratégiques du devenir de La Poste. Il s’agit moins d’une attitude de générosité que d’un intérêt bien compris de la part d’une entreprise publique dont l’essentiel du fonds de commerce est constitué par des clients modestes lesquels peuvent en outre traverser des moments difficiles. Apporter des réponses circonstanciées aux personnes en situation de fragilité est ainsi de nature à rassurer ses agents (soumis à de fortes pressions) et à renforcer sa dynamique commerciale tout en conciliant solidarité et performance. De surcroît, La Poste, qui a toujours su intégrer les populations venues de divers lieux, assume, au travers de ce rôle d’intégration, sa responsabilité sociétale.

LES EXPÉRIMENTATIONS CONDUITES DANS LE CADRE DE LA POSTE 2020

18Les résultats de La Poste 2020 ont été présentés en juin 2006 aux dirigeants de l’entreprise. Outre leur apport au Plan stratégique alors en cours d’élaboration, ils ont été à l’origine d’expérimentations visant à valider la pertinence de certaines idées de services proposées. Parmi les projets retenus, figurait le service aux clientèles en situations de fragilité. Le pilotage des expérimentations a été assuré par un Comité d’innovation, présidé par le directeur général adjoint concerné, et composé de responsables de la stratégie et du marketing des différents Métiers, ainsi que des directeurs territoriaux concernés par les projets innovants. Il lui revenait de favoriser les liens entre, d’une part les territoires et les Métiers, d’autre part le terrain et le siège, et de porter une évaluation aux moments-clefs de l’avancement des projets. On peut regretter que, par rapport à la première étape de La Poste 2020, cette deuxième phase n’ait bénéficié ni des mêmes latitudes (le central a repris tous ses droits), ni des mêmes moyens (le travail à accomplir pour passer de l’idée d’un service à sa conception et à sa mise en œuvre effective a été largement sous-estimé). Afin de relever le défi posé par ses clientèles en situation de fragilité, La Poste doit faire évoluer ses méthodes de travail en combinant deux approches complémentaires : d’une part, en interne, pour tout ce qu’elle peut faire en propre, adopter une démarche de service fondée sur un management coopératif ; d’autre part, pour ce qu’il lui faut réaliser en partenariat, développer des formes de coopération avec les acteurs concernés.

Une démarche de service fondée sur un management coopératif

19Afin que ces clientèles reconnues comme stratégiques puissent bénéficier des effets utiles du service, mais aussi disposer de la capacité qu’il procure, il convient de faire porter les efforts à différents moments du processus :

  • en amont, intégrer dans la conception des offres la prise en compte des « situations cibles », ce qui suppose une évolution du marketing, « orienté produit » et centralisé au sein des Métiers, vers un « marketing situé » capable de décliner selon les contextes des offres « génériques » ;

  • de manière préventive, restreindre les conséquences de ruptures de vie ou de fragilités temporaires en développant l’information et le conseil de façon appropriée ;

  • rendre ce service accessible en s’appuyant sur les possibilités du multicanal (accès dans les bureaux, mais aussi sur d’autres supports comme l’internet) ;

  • en situation d’urgence, organiser les relais nécessaires avec le tissu associatif local (afin de sortir de la relation d’urgence dénoncée par certains postiers) ;

    • 15 En effet, dans les recherches conduites à la RATP autour du métro METEOR notamment avec le sociolog (...)

    au quotidien, assurer une relation de service attentionnée par des agents compétents, disposant des outils nécessaires, dans des espaces de qualité15.

L’expérimentation conduite avec la direction de la Poste de Paris Nord

  • 16 La mobilité des directeurs opérationnels de La Poste a été une difficulté constante à gérer par La (...)

20Alors que la thématique avait été formulée dans le Val de Marne, c’est avec Paris Nord que l’expérimentation a été mise en œuvre, dans la mesure où son nouveau directeur, depuis l’origine associé à La Poste 2020, souhaitait mettre cet enjeu au cœur de sa politique à court et à moyen terme16. Pour améliorer l’accueil des clientèles et diffuser les nouveaux produits bancaires, Paris Nord s’était déjà engagé dans des démarches de terrain (mise en place de « Gestionnaires de clientèles Services Financiers » et de Responsables clientèles, installation de boutiques et d’automates). En outre, dans le cadre du projet « Contre toute attente », la direction s’était mobilisée pour réduire l’attente tout en assurant un développement commercial de ses activités et en améliorant les conditions de travail des agents au contact du public. Avec La Poste 2020, il s’agissait d’intégrer la prise en charge des clientèles en situation de fragilité, de manière adaptée à chaque contexte territorial. La direction de Paris Nord avait prévu de travailler sur les facteurs déterminants d’une bonne intégration sociale que sont l’accès au courrier et l’activité bancaire. Mais bien que trois axes de travail aient été identifiés dans le premier domaine (qualité de l’adresse, raccordement postal avec les bailleurs et la municipalité, personnes sans adresse : SDF, nomades…), le Métier Courrier a déclaré qu’il ne s’agissait pas pour lui d’une priorité…

  • 17 Bichat, Goutte d’Or, Magenta, Marx Dormoy, Porte de la Chapelle.

21L’expérimentation visant à mettre l’autonomie au coeur de la relation de service a été ainsi concentrée au niveau de quelques bureaux17avec l’ambition d’agir conjointement sur la pertinence des produits, les aptitudes des clients, les pratiques des agents, les équipements et la qualité des espaces. La Poste 2020 a animé une réflexion avec l’ensemble des acteurs de Paris Nord pour étudier la manière de mettre en place, de piloter et d’évaluer les actions engagées en lien avec le projet « Contre toute attente » et le pilotage quotidien, mais aussi en articulation avec les autres Métiers (fort peu mobilisés en l’occurrence). A cet égard, certaines situations problématiques ont été repérées et adressées aux interlocuteurs concernés (par exemple, les activités de La Poste en direction des demandeurs d’asile, les écarts entre les conditions d’accès édictées par La Banque Postale ou l’Enseigne, et les pratiques des agents de contact, l’utilisation des « lettres chèques » par des agences d’intérim comme mode de paiement).

22Bien que l’expérimentation n’ait pas être menée à son terme, un certain nombre d’enseignements ont pu être tirés de cette démarche conduite au plus près du terrain :

  • renforcer l’externalisation pour réduire la charge de travail des bureaux engendrée par les situations de fragilité suppose de disposer d’automates et d’offres adaptés, d’aider les clients à devenir plus autonomes, et d’intégrer ces enjeux dans les compétences des agents ;

  • assurer la reconquête commerciale suppose, pour les clients nouveaux équipés de produits adaptés, de faire porter l’effort sur les bons usages, et pour le « stock » de clients anciens de conduire une action commerciale d’envergure, exigeante au plan managérial et à laquelle il convient d’assurer une forte lisibilité au moyen d’indicateurs de suivi de performance ;

  • aider les clients à utiliser les nouveaux outils et à la gestion de leur budget exige d’identifier les besoins d’accompagnement au cœur de ce qui se joue dans la relation de service ;

  • renforcer l’autonomie, enjeu partagé mais difficile à traduire en actes, repose sur une double exigence managériale : déplacer les pratiques des agents pour mettre cet enjeu au cœur de leur compétence professionnelle ; organiser une réponse alternative en spécifiant la frontière entre activités postale et non postale et, lorsque la coopération externe est nécessaire, se doter des compétences pour capitaliser les expériences et mettre en place un système d’évaluation permettant d’objectiver les résultats.

Les démarches partenariales pour une connaissance partagée des situations

  • 18 Politique de la ville, Observatoire des quartiers parisiens, rapport 2007, Atelier parisien d’urban (...)

23Pour que La Poste puisse saisir les enjeux stratégiques liés à ces clientèles et, sans qu’il y ait à proprement parler de « marché », construire une activité marchande autour du service à leur offrir, il convient, au-delà de la démarche de service, de développer une connaissance fine et différenciée des situations de fragilité afin d’être en mesure de spécifier les attentes, d’accroître l’accessibilité des offres, et de construire, à l’échelle des territoires concernés, des partenariats hybridant politiques économiques, sociales, territoriales. Les démarches de politique de la ville d’une part, les dispositifs d’intermédiation d’autre part, peuvent apporter des éléments de connaissance des situations de fragilité, tant en ce qui concerne leurs aspects génériques que contextualisés. Pour faire sentir la diversité des territoires, nous prendrons deux exemples parisiens empruntés au domaine de la politique de la ville18. Le premier concerne, dans le 19ème arrondissement, le quartier Danube Solidarité qui accueille, sur une superficie de 10 hectares, 7794 habitants, avec de nombreux jeunes (plus d’un tiers de la population a moins de 25 ans) et un grand nombre de foyers monoparentaux. Le poids des foyers à bas revenus est aussi considérable (28 % en 2005).

24Le second concerne, dans le 18ème arrondissement, le quartier de la Goutte d’Or, sur une superficie de 27 hectares, qui accueille 22 000 habitants. Populaire, animé, densément peuplé, doté d’une forte activité commerciale, il présente l’allure d’un village exotique tant est grande la diversité de nationalités qui le traversent.

  • 19 Maurice Goldring, La Goutte-d’Or, quartier de France, la mixité au quotidien, Editions Autrement, 2 (...)

« Selon l’heure à laquelle vous vous promenez ici, les impressions seront fort différentes. Le matin, avant neuf heures, les hommes et les femmes qui se dirigent vers le métro pour aller au travail vous sembleront majoritairement des ‘Français’. Autour des écoles, vous remarquerez surtout les familles immigrées qui accompagnent leurs enfants. L’après-midi et le soir, les rues sont occupées par une population étrangère. Ces impressions reflètent une réalité. Il y a effectivement plus d’étrangers à la Goutte-d’Or que dans le reste de Paris : 32 %, le double de la moyenne parisienne. Les étrangers forment 20 % des actifs, mais 35 % des chômeurs (...). Le chômage, la taille des logements, les habitudes culturelles conduisent ces personnes dans la rue qui, pour elles, est un espace privé autant que public »19.

25La Goutte d’Or concentre des niveaux de précarité élevés : les ménages vivant sous le seuil de pauvreté sont près de trois fois plus présents qu’à l’échelle parisienne, le retard scolaire concerne une forte proportion d’enfants, et le sentiment d’insécurité y est important… Mais, grâce au commerce, ce quartier n’est pas un ghetto, mais un lieu qui attire les gens de l’extérieur, ouvert, un lieu d’accueil et de transition des migrants.

  • 20 Selon une récente évaluation réalisée pour La Poste par Olivier Blandin (ATEMIS)

26En ce qui concerne l’intermédiation, elle s’est développée essentiellement autour des PIMMS. Installé dans le 18ème arrondissement en 2004 à l’occasion de la rénovation du bureau de Poste Paris Bichat, le PIMMS20 accueille de nombreux clients originaires du Maghreb et de l’Afrique noire, mais aussi de nouveaux arrivants de l’Europe de l’Est, de l’Inde et du Pakistan, qui ont souvent une faible maîtrise de la langue et de l’écrit. Si 60 à 70 % des clients viennent du quartier, 30 à 40 % sont issus des communes limitrophes. On constate une prédominance des activités bancaires au guichet (56 %), notamment des prestations sociales. Positionné pour aider à la rédaction des imprimés et faire face à la non-maîtrise de la langue, le PIMMS, de par sa localisation dans le bureau, réalise d’autres activités. Fort dégradée avant la rénovation, la situation témoigne d’une nette amélioration et d‘une réduction des tensions au guichet ; en outre, les clients disposent d’un meilleur accueil et d’une plus forte accessibilité aux services. Il faut aussi noter l’impact de ce dispositif partenarial sur les relations que la Poste entretient au sein du quartier, mais aussi entre ce quartier et l’autre côté du périphérique.

27Avec la Ville de Paris et l’Association parisienne des PIMMS, il a été envisagé de conduire une démarche partenariale pour accompagner l’installation du PIMMS du 19e arrondissement, avec les objectifs suivants : établir une typologie des situations de fragilités en utilisant les connaissances des partenaires ; élaborer un référentiel pour apprécier les demandes et bâtir des indicateurs permettant d’évaluer les résultats et la valeur ajoutée du dispositif pour chaque partenaire et pour le territoire ; construire un outil d’évaluation de la performance, de la compétence, de la gouvernance locale des dispositifs pouvant assurer la médiation entre les entreprises et les acteurs publics. Malheureusement, faute de disponibilités, cette démarche n’a pu être réalisée dans le cadre de l’expérimentation. Il faut noter cependant que, parallèlement à l’expérimentation Paris Nord, d’autres initiatives ont été prises, notamment dans le champ de la qualité, de l’économie solidaire ou de la diversité, qui ont conduit à des avancées importantes dans le montage de partenariats avec des organismes externes. Citons par exemple, la signature d’une convention avec la CNAF et les CAF pour une action en faveur des bénéficiaires des minima sociaux afin de réduire la charge de la première semaine du mois dans les bureaux ; la signature d’une convention avec France Terre d’Asile afin de faciliter l’accueil des demandeurs d’asile et réfugiés, le montage de formations mutuelles avec ATD - Quart Monde... Ainsi, même si les expérimentations n’ont pas pu être menées à leur terme, on peut dire qu’en ce qui concerne le service aux populations en situations de fragilité, les travaux de La Poste 2020 ont permis de sensibiliser les dirigeants à la question. Le Comité exécutif, en décembre 2007, a approuvé la formulation proposée. Mais surtout le nouveau directeur de l’Enseigne s’est engagé avec vigueur dans la mise en œuvre d’un projet qui, à un indiscutable enjeu commercial pour l’entreprise, associe un enjeu de tranquillité pour les agents et d’attractivité pour les bureaux.

CONCLUSION

28L’exemple du service aux clientèles en situations de fragilité nous paraît relever d’une relation marchande sans marché à forte dimension sociale, voire sociétale, où ce qui se joue dans la relation d’échange porte autant sur l’effet direct utile à un moment donné que sur les effets indirects du service et sur la création de valeur ajoutée pour ses bénéficiaires et pour le territoire. Mais ce type d’activité marchande pose des problèmes d’envergure au management des entreprises et réinterroge fondamentalement leurs stratégies, leurs compétences et leurs modes de coopération interne et externe. En effet, il leur faut rompre avec les raisonnements et les modes de gestion coutumiers qui reposent sur un principe de séparation (en termes de frontières entre l’interne et l’externe, entre le terrain et le siège, entre les différentes fonctions de l’entreprise, entre l’économique et le social…) pour s’engager dans des modes de composition de systèmes complexes qui mettent en mouvement les acteurs. Il est également nécessaire d’élaborer un modèle économique capable d’articuler les diverses valeurs ajoutées, d’une part entre les fonctions de l’entreprise (marketing, management, production, distribution, vente…), d’autre part au sein d’un système de gouvernance territoriale coopératif. Cela suppose enfin la mise en place de dispositifs d’évaluation au niveau de l’entreprise et du territoire ainsi que des dispositifs de financement prenant en compte les différentes formes de création de valeur. Nul doute que ne s’accomplissent ce faisant une exploration imaginative du social et une transformation du rapport d’agrément dans l’action collective d’échange.

Notes

1 Cette intervention a été présentée avec Olivier Blandin, économiste, maître de conférence associé à Paris VII, gérant d’ATEMIS (Analyse du Travail Et des Mutations de l’Industrie et des Services), qui a participé comme consultant à la démarche de La Poste 2020 sur « les services aux populations en situation de fragilité ».

2 L’économie des services pour un développement durable, colloque de Cerisy coordonné par Edith Heurgon, L’Harmattan, 2007.

3 Formule de Thierry Ribault dans l’ouvrage cité.

4 Sur ce plan, voir dans le même ouvrage la contribution de Manuel Zacklad.

5 Cf. Philipe Zarifian, dans le même ouvrage.

6 Voir table ronde dans cet ouvrage.

7 Visant à stimuler l’intelligence collective des acteurs en articulant les expériences de terrain aux savoirs des experts, la prospective du présent est une démarche de connaissance pour l’action qui, paradoxalement, opère dans le présent, temps de l’action collective et des initiatives. Luttant contre la tyrannie de l’urgence, plutôt que d’envisager les avenirs possibles (selon le temps des horloges : que serons-nous en 2020 ?), elle s’interroge sur les devenirs souhaitables (selon le temps des mutations : que devenons-nous ?). Par exemple, il s’agit moins de savoir combien de personnes auront plus de 60 ans à telle date que de se demander comment « bien vieillir ». Au-delà des tendances lourdes, elle porte attention aux signaux faibles, aux germes de futur déjà là, sous nos yeux, pour la perception desquels nous ne disposons pas toujours des bons instruments. Et plus que les institutions qui fonctionnent encore sur un mode mécaniste, ce sont les gens qui, dans leur vie quotidienne, peuvent les fournir. Enfin, contrairement à la recherche qui opère une fonction critique, la prospective du présent s’appuie sur un principe d’optimisme méthodologique qui cherche à montrer ce qui fonctionne bien et à soutenir les initiatives innovantes pour, au-delà des seuls futurs possibles, favoriser la venue de devenirs souhaitables.

8 Quel modèle économique et managérial pour la Poste en 2020 ?, animé par le Cabinet ATEMIS, Christian du Tertre et François Hubault, avec la contribution d’Edith Heurgon et Pascal Croset, Mission de la Recherche de la Poste, avril 2007.

9 Plusieurs « situations-types » ont été étudiées dans le cadre de La Poste 2020, comme, par exemple, « bien vieillir », « entreprendre » ou « s’installer ».

10 En charge de la gestion des bureaux de Poste, aujourd’hui nommé « l’Enseigne ».

11 Etude Mercer Olivier Wyman en 2006.

12 Les critères de segmentation étant les ressources disponibles, l’accès à certains droits fondamentaux, le niveau d’isolement de la société, la probabilité de sortie de la situation de précarité.

13 Une démarche de même nature a été développée à la RATP pour appréhender les problèmes d’insécurité dans les transports, cf. Violences en France, Michel Wieviorka, Le Seuil, 1998.

14 Points Information Médiation Multi Services.

15 En effet, dans les recherches conduites à la RATP autour du métro METEOR notamment avec le sociologue Isaac Joseph, on a montré que la relation de service était faite de la composition de quatre dimensions : la relation entre le voyageur et l’agent, l’outillage dont disposait l’agent, la qualité de l’espace public au sein duquel s’effectuait la transaction, les modalités de production du service.

16 La mobilité des directeurs opérationnels de La Poste a été une difficulté constante à gérer par La Poste 2020 qui, en fonction des motivations des responsables, a conduit au changement, voire à l’abandon, de certains territoires de projets.

17 Bichat, Goutte d’Or, Magenta, Marx Dormoy, Porte de la Chapelle.

18 Politique de la ville, Observatoire des quartiers parisiens, rapport 2007, Atelier parisien d’urbanisme, Délégation à la politique de la ville et à l’intégration de la ville de Paris, novembre 2007.

19 Maurice Goldring, La Goutte-d’Or, quartier de France, la mixité au quotidien, Editions Autrement, 2006.

20 Selon une récente évaluation réalisée pour La Poste par Olivier Blandin (ATEMIS)

© Presses des Mines, 2010

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