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TIC et innovation organisationnelle

 | 
Pierre-Michel Riccio
, 
Daniel Bonnet

II – Communications

Informatisation de la gestion des compétences : évaluation de la démarche dans une collectivité territoriale

Catherine Bachelet et Béatrice Galey

Texte intégral

1Notion répandue mais difficile à cerner, la gestion des compétences peut être définie comme une instrumentation sur laquelle les acteurs professionnels de la GRH se fondent pour instruire leurs décisions de gestion (Gilbert, 2003). Constituée d'un « ensemble de pratiques visant à acquérir, stimuler et réguler les compétences des salariés » (Defélix et Retour, 2003), elle permet d'améliorer l'adéquation entre les compétences nécessaires et les compétences disponibles, pour optimiser la compétitivité d’une entreprise. Reconnue aujourd’hui comme l’un des fondements de la GRH (Roger, 2010), la gestion des compétences a suivi une évolution constante depuis son apparition à la fin des années 1980. Sa normalisation ne s’est fait jour qu’après 1995 (Gilbert, 2003) et elle s'est surtout développée en France dans les grandes entreprises privées où elle paraît en voie de généralisation. La loi Borloo a donné un élan supplémentaire à la gestion des compétences qui est aujourd’hui présente dans la majorité des processus relatifs à la GRH (Brillet et al., 2010).

2Dans la fonction publique, le statut impose de nombreuses contraintes peu compatibles avec la souplesse qu’exige en principe la gestion des compétences, notamment en raison des notions de corps et de grade. Une évolution s’est dessinée, particulièrement à travers la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finance) qui prévoit la professionnalisation de la fonction RH. De nouveaux instruments de gestion centrés sur les compétences, pour les métiers et la formation, vont ainsi dans le sens d’un « nouveau management public » (Roger, 2010). Plus particulièrement dans la fonction publique territoriale, les lois de la décentralisation ont permis, depuis 1981, le développement des notions d’emploi et de métier. Ces lois ont favorisé l’accroissement de la marge d’autonomie et de la capacité d’action des collectivités locales territoriales et notamment des communes qui tentent d’articuler gestion statutaire et gestion des compétences quand elles s’emparent des outils de gestion des compétences (Becuwe, 2010).

3La fonction RH n’échappe pas à l’engouement actuel pour les technologies de l’information et de la communication. Les premiers progiciels qui répondent aux besoins spécifiques de la gestion des compétences ont vu le jour dès 1998 (Gilbert, 2003), leurs usages étant façonnés par les politiques d’incitation RH (Oiry et al., 2010). Mais le manque d’ergonomie et d’accessibilité de ce type de logiciel, tout comme le sens attribué par les acteurs à la démarche compétences font toujours obstacle à l’appropriation de tels outils (Brillet et al., 2010).

4Cette recherche qui se focalise sur l’évaluation de l’implantation d’un dispositif de gestion des compétences informatisé dans une municipalité a pour objectif de comprendre les clés du succès de la conception et de l’implantation de telles démarches. Elle contribuera ainsi à enrichir les connaissances concernant les conditions d’appropriation des outils informatisés de gestion des compétences. A l’instar de Oiry (1996), nous considérons cette démarche comme un dispositif de gestion particulier et nous mobiliserons la littérature consacrée à l’appareillage gestionnaire, susceptible de nous fournir un cadre pertinent pour progresser vers la compréhension du processus étudié.

5Nous présenterons dans une première partie le concept d’outil de gestion et le modèle d’analyse retenu en définissant le contenu, l’architecture et la finalité de la gestion des compétences informatisées en tant que dispositif de gestion particulier. Notre réflexion sur le statut des outils de gestion implique une analyse des mécanismes de leur appropriation et un questionnement sur ce qu’en font les acteurs qui les instrumentent. L’analyse des résultats de notre investigation empirique sera présentée dans une deuxième partie. Enfin nous engagerons, dans une troisième partie, une discussion sur les dimensions qui peuvent structurer le processus de conception des outils de gestion informatisée des compétences, afin de progresser dans la délimitation des questionnements essentiels dans une situation de construction d’une telle démarche.

LA GESTION INFORMATISEE DES COMPETENCES : CONTENU, FINALITE ET ARCHITECTURE

6La définition de l’outil de gestion retenue dans cette recherche ainsi que les principales dimensions à questionner lors de son introduction seront tout d’abord abordées. Nous préciserons ensuite les dimensions autour desquelles se structure la grille d’analyse retenue pour l’évaluation de l’implantation de l’outil informatisé de gestion des compétences.

Nature d’un outil de gestion et dynamique de contextualisation

7Précisons tout d’abord que notre acception de l’outil de gestion réfute une approche purement instrumentale et considère que la création même des outils est structurée et filtrée par des jeux d’acteurs pour qui les outils permettent d’accomplir certains objectifs (Hatchuel et al., 1997).

8Hatchuel et Weil (1992) considèrent qu’un outil de gestion est le fruit d’une interaction entre trois éléments :

  • Le substrat technique : c’est l’ensemble des supports qui permettent à l’outil de fonctionner.
  • La philosophie gestionnaire : elle correspond à l’esprit dans lequel l’utilisation de l’outil est envisagée et reflète les objectifs visés par ceux qui veulent implémenter et utiliser l’outil. Il s’agit des arguments qui tentent de convaincre les acteurs que le nouvel instrument est plus efficace que le précédent.
  • La vision simplifiée des acteurs et des relations organisationnelles : elle permet d’entrevoir sommairement les principaux acteurs concernés par l’outil, et leurs rôles autour de l’outil pour que celui-ci fonctionne correctement. Le modèle organisationnel déterminera le « mode d’emploi organisationnel » en identifiant les acteurs impliqués et en précisant la nature de leur relation.
  • 1 La « nature » est entendue comme le contenu donné à chacune de ses trois composantes (substrat tec (...)
  • 2 Le degré de « contextualisation interne » peut être défini comme la « distance » qui existe entre (...)
  • 3 Le degré de formalisation se défini comme le degré de précision avec lequel l’outil est défini au (...)

9Retenant cette vision de l’outillage gestionnaire et cherchant à comprendre les mécanismes de leur contextualisation dans les organisations, David (1996b) propose une conceptualisation de la dynamique d’introduction des outils de gestion dans les organisations qui est pertinente pour notre recherche. Il retient quatre facteurs qui sont structurants lors de l’introduction d’un instrument de gestion : la nature même de celui-ci1, son degré de contextualisation interne2, son degré de formalisation3 et enfin le mode de pilotage adopté pour son introduction. C’est précisément en mobilisant cette acception de l’outil de gestion et les apports des travaux de David que nous avons construit notre grille d’évaluation des pratiques développées en matière de gestion informatisée des compétences.

Grille d’évaluation de l’implantation d’un outil informatisé de gestion des compétences

10Trois dimensions sont retenues pour structurer notre grille d’évaluation : le contexte de la démarche, la nature de la démarche et le mode de pilotage (figure 1).

Figure 1 - Grille d’évaluation de l’implantation d’un outil informatisé de gestion des compétences

Le contexte de la démarche

11L’une des propriétés essentielles des outils de gestion tient à leur contextualisation (Moisdon, 1997). L’outil permet de « révéler les déterminants essentiels de l’organisation ». Il incorpore des présupposés sur le fonctionnement de l’entreprise qui peuvent entrer en opposition avec la réalité de celle-ci. Egalement vecteur d’apprentissage, l’usage de l’instrument peut permettre d’instaurer de nouvelles relations et d’acquérir de nouveaux savoirs.

12Comme le précise Gilbert (1998) l’instrumentation aura des effets différents selon le type d’organisation où elle sera développée. Selon lui, l’usage de l’outil va tout d’abord révéler des dysfonctionnements préexistants, puis provoquer des réactions dues aux écarts entre les représentations incorporées dans l’instrument et celles qui s’inscrivent dans le fonctionnement habituel de l’organisation. Par conséquent, l’instrument ne peut pas être évalué indépendamment du contexte dans lequel il s’inscrit.

13Les compétences sont des caractéristiques relatives à l’individu, pourtant elles n’existent pas dans l’absolu et ne prennent sens que dans un contexte déterminé (Klarsfeld, 2000b). La compétence ne peut s’apprécier que « en situation » et s’entend comme « un ensemble de connaissances, capacités d’actions et de comportements structurés en fonction d’un but et dans un type de situation donnée » (Gilbert et Parlier, 1992). Pour Defélix et al. (2006) la compétence est « une combinaison de multiples ressources – liées à l’expérience ou à la formation de la personne, mais aussi à la situation de travail dans laquelle elle se trouve – qui rend une personne "capable de…" dans un contexte précis ». L’Afnor définit la compétence comme « la mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activité ».

14Une technique aura donc des conséquences très différentes selon le type d’organisation dans lequel elle se développe et selon la définition qui sera retenue de la compétence.

La gestion des compétences comme dispositif de gestion

15Nous présenterons une définition du contenu, de la finalité et de l’architecture de la démarche de gestion des compétences, en la considérant comme un outil de gestion particulier.

Le référentiel de compétences et l’entretien d’évaluation, principaux contenus de l’instrumentation

16Une démarche de gestion des compétences s’appuie nécessairement sur la mise en place d’une instrumentation particulière : référentiels de compétences et de formation, grilles de recrutement et/ou de classification (Klarsfeld et Oiry, 2003). Le repérage, la définition et la mise en forme des compétences constituent les points de passage obligés de cette démarche (Oiry et Sulzer, 2002). Le référentiel de compétences, support privilégié de la gestion des compétences, a pour objectif d’identifier et de nommer les compétences requises pour un emploi ou un métier. Il se construit le plus souvent à partir de l’analyse des situations et des activités exercées et se présente comme un inventaire des capacités attendues. Il nomme, classifie et hiérarchise les compétences en niveaux (concernant l’action, le degré de difficulté ou le temps nécessaire à la maîtrise) pour permettre l’évaluation des salariés. Ces niveaux requièrent la définition d’indicateurs chargés d’objectiver l’évaluation (Becuwe, 2010).

17L’entretien d’appréciation des compétences, mais aussi les règles explicites et implicites de déontologie, tout comme le support concret de l’appréciation (numérique ou papier), constituent également l’instrumentation de la démarche compétences. La formalisation de ce système d’évaluation peut passer par l’adoption d’un logiciel conçu spécifiquement à cet effet, ce qui est le cas dans la démarche que nous analyserons.

18Qu’elles constituent une brique d’un logiciel de GRH ou qu’elles soient spécifiques, les fonctionnalités d’un système informatisé de gestion des compétences répondent aux mêmes besoins : collecter, saisir, traiter et stocker les informations concernant le personnel. Les outils informatisés de gestion des compétences sont des outils de formalisation qui remplissent en général deux types de fonction :

  • la gestion des collaborateurs, par l’élaboration et le traitement de leurs évaluations, le suivi de leur évolution dans les emplois, des formations reçues et des souhaits qu’ils ont émis. L’automatisation de cette gestion favorise l’évolution professionnelle des salariés puisque la formalisation de l’ensemble des emplois, et des compétences qui y sont attachées, permet d’identifier plus facilement les emplois auxquels les collaborateurs peuvent prétendre. La création de cartes d’emplois « passerelle » permet par exemple, pour chaque salarié qui souhaite changer de poste, d’identifier les compétences qu’il doit améliorer et les formations qui lui seront utiles ou indispensables dans cette perspective.
  • la gestion des emplois et compétences, par l’automatisation des tâches fastidieuses que représentent l’établissement et la mise à jour de tableaux Excel pour le suivi des collaborateurs. Les logiciels permettent de mener rapidement des analyses stratégiques, de gérer des tableaux de bord, de construire le plan de formation, d’identifier les points critiques en termes d’emploi et compétences, (comme les compétences perdues lors d’un départ à la retraite) ou encore de mener des analyses prévisionnelles.

19Le succès les dispositifs de gestion des compétences repose sur la conception des référentiels par des groupes de travail, ce qui permet de construire une photographie exacte du travail réel des salariés.

Une philosophie d’écoute et d’anticipation

  • 4 Les auteurs s’intéressant aux grilles de classification des emplois ont montré que la brique éléme (...)

20La notion de philosophie gestionnaire peut être affinée en mobilisant les travaux de Gilbert (1997) qui propose de distinguer les différents niveaux d’un instrument de gestion : le niveau opérant, le niveau procédural, le niveau argumentatif et le niveau conceptuel. Ce sont précisément les niveaux « conceptuel » et « argumentatif » qui se rapprochent de la notion de philosophie gestionnaire car ils permettent de distinguer le concept même, objet de l’instrumentation, de l’argumentation employée pour inciter les acteurs à l’utiliser. Pour les démarches compétences, le concept est la notion même de « compétence ». La définition retenue de la « brique élémentaire » (Fixari et al., 1997)4 peut influencer le processus l’appropriation des démarches de gestion des compétences.

21Le niveau argumentatif est constitué par l’ensemble des éléments qui peuvent convaincre les salariés de l’intérêt et de l’utilité de la démarche, bases du processus d’acceptabilité de la technologie (Davis et al., 1989). L’argument le plus souvent mobilisé pour convaincre les salariés de l’intérêt d’une gestion des compétences est la qualification (Oiry, 1996).

22La gestion des compétences revêt une dimension prévisionnelle qui repose sur une vision dynamique puisque son objectif est de faire correspondre les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise et à ses perspectives d’évolution. Cette démarche consiste à cartographier les compétences de l’organisation (les recenser, les évaluer) dans le but de fournir de l’information sur l’état des compétences actuelles mais aussi d’anticiper et de prévoir les besoins en compétences pour demain. Par la conception et la mise en œuvre d’actions préventives, l’objectif est d’amortir les déséquilibres prévisibles entre ressources nécessaires et ressources disponibles. La démarche s’inscrit enfin dans une philosophie de l’écoute et de l’engagement réciproque.

Un modèle organisationnel construit sur de nouveaux rôles et de nouvelles compétences pour le management intermédiaire

23Le modèle organisationnel supposé par la démarche de gestion des compétences est proche, sans s'y réduire, de celui de l’entretien annuel d’évaluation qui en est sa principale « mise en scène ». Dans cet entretien, deux figures d’acteurs, le supérieur hiérarchique et son subordonné, sont mises en scène, dans une relation où le premier évalue le second, en respectant un certain nombre de règles (critères d'évaluation, principe du respect mutuel, etc.).

24Les démarches compétences supposent une redéfinition et une redistribution des rôles dans la hiérarchie, particulièrement pour l’encadrement intermédiaire (Dietrich 2003 ; Oiry 2006) qui devient responsable de l’évaluation des compétences de ses salariés. Il s’agit d’une réorganisation et d’une prescription nouvelle du rôle des acteurs. Le modèle compétence modifie l’organisation traditionnelle du travail pour donner une place plus importante à l’initiative et à la responsabilité. Le salarié devient ainsi davantage acteur de son parcours professionnel (Zarifian, 1999). Oiry (2007) parle « d’une philosophie nouvelle de la direction vis-à-vis des rôles que les acteurs doivent jouer dans les instruments de définition du travail ».

25L’un des facteurs-clés du bon fonctionnent de ces dispositifs tient au fait que les managers se sentent compétents pour effectuer les entretiens individuels avec leurs collaborateurs. Selon Oiry (1996) les dispositifs de gestion des compétences contiennent implicitement des procédés qui prescrivent aux acteurs des rôles à jouer, rôles qui présupposent les compétences que chacun est censé détenir en matière d’évaluation.

26Dans le contexte d’une municipalité, la notion de modèle organisationnel prend tout son sens. Les particularités de la fonction publique territoriale tiennent au fait qu’elle est régie par les principes d’égalité des usagers, de continuité du service et d’adaptabilité aux évolutions des besoins. Le système politique est à la base du fonctionnement des communes. Son influence est très forte et conditionne le fonctionnement propre de l’organisation. Il peut exister une dualité entre la hiérarchie politique, constituée du maire, des adjoints et des conseillers et la hiérarchie fonctionnelle basée sur le directeur général, les directeurs et chefs de service (Lamarzelle, 1996, cité par Becuwe, 2010). Alors que la gestion statutaire est une gestion collective, reposant sur une rationalité juridique, la gestion des compétences est une gestion individualisée reposant sur une rationalité managériale. Dans la mesure où la gestion du personnel territorial relève des élus, selon le Code des communes, les particularités politiques aboutissent à la création d’une culture particulière à chaque commune, liée à la spécificité de la mission publique.

Le mode de pilotage

27Le mode de pilotage adopté participe de la réduction de la distance qui existe initialement entre l’outil et l’organisation, ainsi qu’à l’harmonie des interprétations des personnes ou des groupes autour de la démarche. Le pilotage doit permettre de garantir, à chaque étape, une cohérence entre le contenu de l’instrumentation, sa finalité et son architecture. L’accent pourra être mis sur les relations nouvelles liées à l’utilisation de l’outil – modèle politique de pilotage – ou sur la transformation des connaissances induites – modèle gestionnaire de pilotage – (David, 1996).

28Au delà des formes qu’il revêt, le pilotage se fonde sur différentes dimensions comme les ressources engagées, le soutien politique affiché ou encore l’adoption d’un système de suivi et d’évaluation de la démarche (Galey, 2001).

29Nous aborderons à présent l’étude empirique réalisée dans une collectivité territoriale avant de re-questionner ces dimensions et leur articulation.

LA DEMARCHE INFORMATISEE DES COMPETENCES EN PRATIQUE

30Nous rappellerons brièvement la méthode de recherche adoptée avant de présenter l’essentiel de nos résultats de recherche qui seront discutés dans une troisième partie.

Une approche qualitative du terrain

31Pour répondre à notre question de recherche concernant l’évaluation des pratiques informatisées de gestion des compétences dans une municipalité, nous avons réalisé une enquête qualitative, durant l’automne 2010, dans la Mairie de C. qui emploie 348 agents.

32Cette mairie a choisi de s’équiper d’une solution logicielle innovante de gestion des compétences proposée par la société O., premier éditeur de technologie de base ontologique. Ce logiciel est essentiellement destiné aux entreprises de taille moyenne (50 à 500 salariés) et l’entreprise O. accompagne ses clients dans la mise en place de l’outil, depuis la réflexion jusqu'à son fonctionnement effectif.

33Notre analyse de cette démarche compétences s’est articulée autour d’une série d’entretiens, nos questionnements reposant sur notre modèle de recherche :

  • un premier entretien, d'une heure environ, a été réalisé avec le concepteur du logiciel, pour retracer les étapes de la construction de l’outil et de son adaptation à la Mairie de C.
  • trois entretiens approfondis, d’une durée totale d’environ quatre heures, ont été réalisés avec le DRH de C., initiateur de la démarche et porteur du projet. L’objectif était de situer cette démarche dans son contexte particulier, d’en connaître le contenu, l’architecture, les finalités assignées et le mode de pilotage adopté.
  • un entretien d’une heure trente a été réalisé avec la chef de ce projet. Elle nous a présenté les fonctionnalités du logiciel, sa manipulation et les divers traitements utilisés. Les questions du soutien apporté aux utilisateurs de l’outil ainsi que les facteurs qui peuvent contribuer à sa bonne prise en main ont ici été abordés.
  • deux entretiens, d’une heure trente chacun, ont été menés avec deux managers de la Direction Technique pour connaître leurs perceptions de la démarche compétences et pour aborder les questions liées au fonctionnement de l’outil et à leur manière de l’utiliser.

34Il n’a malheureusement pas été possible de rencontrer un nombre plus important de manager, comme nous l’aurions souhaité. Par ailleurs dans la mesure où le logiciel n’est pour l’instant accessible qu’aux managers, les autres salariés n’ont pas été interviewés à cette étape de la recherche.

Evaluation de la démarche compétences à la mairie de C.

35Après avoir rappelé le contexte dans lequel la démarche compétences a pris place, nous présenterons la nature de cette démarche ainsi que le mode de pilotage retenu lors de son introduction.

Une ville innovante, généreuse et démocratique

36La ville de C. est peuplée de 17 000 habitants et se situe au cœur d’une agglomération d’environ 150 000 habitants du Centre Est de la France.

37Son projet de ville, qui émane des élus, n’a pas changé depuis 2002. La continuité politique a permis un portage qui est essentiel : « il faut qu’il y ait un projet de ville dans une collectivité, cela sert à donner du sens et à mobiliser sur du concret » précise le DRH. Trois valeurs guident ainsi l’action de la ville de C. : l’innovation, qui constitue la première de ces valeurs, a véritablement une dimension politique, à la fois pour le fonctionnement des services et sur le plan individuel. La ville se veut innovante, inventive, notamment dans les réponses apportées aux problématiques posées, qu’elles soient liées aux nécessités de l’environnement ou aux besoins sociaux des salariés. Cette municipalité compte 248 agents titulaires et 100 non titulaires. Elle attend de tous qu’ils soient curieux, flexibles, et qu’ils puissent s’adapter avec le moins de stress possible à un environnement en totale mutation. La réforme des collectivités locales conduit en effet à de profonds changements et implique une adaptation de l’organisation. L’Etat se désengage financièrement et le levier fiscal est bloqué. La volonté de l’Etat de transférer des compétences, de ne pas les compenser, met ainsi en difficulté les communes qui se voient contraintes à réduire leurs dépenses et leurs effectifs : « On essaye de voir comment augmenter l’efficacité et l’efficience des collaborateurs avec un budget contraint. On gère rigoureusement les deniers en restant dans une approche humaine ».

38Cette volonté repose sur la deuxième valeur de la ville de C., la générosité : être généreux, solidaire vis-à-vis des partenaires en difficulté, mais aussi être accueillant et convivial avec les habitants. Cette valeur renvoie à la formation des collaborateurs, qui doivent savoir accueillir les administrés, ainsi qu’à la question de la mobilité interne. Les agents sont ainsi accompagnés, écoutés et soutenus dans leurs difficultés, voire leur détresse face aux changements.

39Enfin la ville de C. se veut démocratique. La relation à l’habitant est privilégiée à la fois à travers la démocratie participative et la transparence des informations diffusées : « Savoir expliquer ce que l’on fait et pourquoi demande d’élever le niveau d’expertise des collaborateurs ».

40Ces valeurs du projet de ville constituent le socle de la démarche de gestion des compétences. De ces valeurs découle un management participatif qui positionne les collaborateurs au centre du processus. Une cohérence est recherchée entre la stratégie de la collectivité, celle de l’organisation et celle des compétences.

Un contenu, une finalité et une architecture cohérents et porteurs de sens

41Abordons à présent les trois dimensions proposées dans notre grille d’analyse : l’instrumentation, la finalité et le modèle organisationnel suggéré.

L'instrument : un logiciel de gestion des compétences

42Le logiciel utilisé s’adapte particulièrement bien aux besoins de cette organisation puisque son architecture a été co-construite par le concepteur et le DRH de la Mairie de C. à partir de réflexions communes. Pour réaliser des fiches métiers et compétences associées, le DRH a consulté environ 80 % des salariés, ce qui a ensuite permis au concepteur de construire les référentiels compétences et de cartographier les métiers et compétences propres à cette organisation. En réunissant les managers en petits groupes de dix, le concepteur s’est ensuite chargé de leur formation à l’utilisation du logiciel et à l’entretien d’évaluation. Cette étape a permis d’aborder avec eux la notion de référentiel de compétences qui est centrale dans la démarche, comme nous l’avons souligné.

43Dans une phase ultérieure, lorsque le logiciel sera accessible à l’ensemble du personnel, une partie consacrée à la gestion des collaborateurs permettra à tous les salariés de consulter les informations les concernant (leur fiche emploi qui présente la synthèse de leurs évaluations des années antérieures, les formations suivies et leurs besoins en formation, leurs évolutions de carrière, etc…). D’autres fonctionnalités plus globales, qui sont et ne resteront accessibles qu’aux managers, concernent la gestion des emplois et carrières dans l’organisation. Il s’agit de référentiels compétences qui regroupent l’ensemble des informations concernant les métiers, emplois, postes de la collectivité et leurs compétences associées ; de la formalisation des possibilités de mobilité entre les emplois par cartographie des « emplois passerelles » ; ou encore de catalogues des formations suivies ou des besoins de formation. Un certain nombre d’analyses stratégiques sont ainsi réalisables telles que pyramides des âges, effectifs par année, par service, par diplôme, par type de contrat, par postes vacants, par emplois sensibles. Enfin un module de gestion prévisionnelle, par type de compétences et par métier, permet d’anticiper les besoins d’ajustements futurs.

44En ce qui concerne la facilité d’usage perçue (Davis et al., 1989) de cet instrument, définie comme le degré auquel une personne croit que l’utilisation d’un système ne lui demandera pas ou peu d’effort, les avis sont partagés. Le concepteur, le porteur de projet et la chef de projet considèrent que l’outil est d'une appropriation facile car son arborescence est simple et agréable. L’avis des managers utilisateurs est plus nuancé et diffère même des uns aux autres. Si pour l’un le logiciel est très facile à utiliser, l'autre considère au contraire que l’arborescence est difficile à comprendre et la navigation pas assez intuitive. Ce constat rejoint celui de (Brillet et al., 2010) concernant la question de l’ergonomie et de l’accessibilité. Le problème de la facilité d'utilisation de l’outil risque de se poser avec plus d'acuité lorsque celui-ci sera mis à la disposition de l'ensemble des agents.

La finalité : une démarche au sens partagé

45Le DRH, porteur du projet, considère tout d’abord que « la notion de compétence est au cœur de tous les processus RH : recrutement, mobilité interne, formation, dialogue social, climat interne ». Par ailleurs, avec un taux d’absentéisme chaque année très élevé (il était de 9,3 % en 2010) et une réforme des collectivités territoriales qui change la posture budgétaire des municipalités, le DRH a vu le moment opportun pour développer la démarche compétences : « Les situations de crise développent les compétences car elles obligent à être innovant ». La démarche compétences prend tout son sens dans l’application de la stratégie de la mairie de C. ou dans la démarche qualité de la collectivité :

« Il existe une cohérence nécessaire entre la stratégie de la collectivité, la stratégie de l’organisation et la stratégie des compétences… la démarche emploi / compétence n’a de sens que si elle est reliée à la stratégie, elle est alors porteuse de sens. »

46Les compétences sont définies dans ce projet comme une combinaison de ressources propres à l’agent (formation, expérience et savoir faire opérationnel) et de ressources extérieures (capacité à travailler en réseau en tenant compte des autres). La combinaison de ces deux éléments est intentionnelle et le souhait est affirmé de « développer une capacité à coopérer avec les autres pour faire face aux évènements ».

47Avoir la bonne personne au bon endroit, savoir choisir les bonnes compétences lors d’un recrutement et faire progresser les personnes sont les principales finalités de l’usage de l’outil perçues par les cadres : « L’outil est important parce qu’il permet d’adapter, de former des personnes pour arriver au résultat qu’on veut atteindre ».

48La volonté, en introduisant cet outil, était également de supprimer la gestion artisanale des compétences, faite jusque là par des tableaux Excel. Il fallait donc innover, moderniser les traitements, en automatisant ces fonctionnalités. « Le logiciel a permis de passer d’un système artisanal à un système managérial ».

49Au-delà de ces finalités, ce qui est important pour le DRH, c’est plus la philosophie que l’outil. Si le logiciel est le support de la démarche, son usage n’est qu’un prétexte, un passage obligé pour guider les managers vers un véritable rôle d’accompagnateurs pour le développement des collaborateurs : « Nous souhaitons développer l’autonomie et la responsabilité dans la solidarité. Le monde change, on doit faire changer la posture de nos managers ».

50De l’avis des managers interrogés, l’utilisation de cet outil permet plus d’objectivité et de transparence dans les évaluations qui sont alors partagées et co-construites entre l’agent et son responsable hiérarchique : « C’est plus cadré, plus facilement accessible et pour la hiérarchie et pour l’agent. On voit mieux où on va, on a une meilleure compréhension ». Pour le DRH, le partage de la démarche est également effectif car les résultats des entretiens sont enregistrés et traités. Les retours immédiats sur les demandes de formation enregistrées lors des entretiens d’évaluation sont sans doute également garants de la bonne acceptabilité des dispositifs compétences au sein de la mairie de C. (Brillet et al., 2010).

51Reconnaissant l’utilité de la démarche compétences, un cadre s’inquiète pourtant pour sa pérennité si elle reste découplée de la rémunération :

« le risque de blocage pour moi est dû à l’absence d’indexation sur la rémunération ; Je travaille sur ces dossiers depuis plus de 15 ans, au début les cadres jouent le jeu et apprécient les compétences mais si à la fin le régime indemnitaire continue à être équivalent pour tous ils se disent à quoi bon ? ».

Le modèle organisationnel suggéré

52Le logiciel apparaît comme un outil au service d’une politique managériale. La définition de la compétence, comme combinatoire de ressources personnelles et extérieures, exprime bien l’importance donnée aux relations développées autour de la démarche. La « capacité à être en relation » est au cœur de la notion de compétence dans l’organisation étudiée.

53Obliger les cadres à passer par l’outil, leur donner des occasions d’y avoir recours, fait évoluer leur rôle et c’est, semble-t-il, l’un des résultats les plus importants pour le DRH. Formés à la gestion des compétences, mais aussi à l’autonomie et à la prise de responsabilité, les cadres deviennent accompagnateurs du développement des compétences de leurs collaborateurs. Ils doivent exercer un véritable leadership, c’est-à-dire mobiliser, fixer des objectifs, évaluer, donner de la reconnaissance, donner du sens.

54La démarche a également modifié les relations entre les personnes. Au seul niveau de son service, le DRH constate un décloisonnement et un élargissement des compétences. Il a également pu observer ces évolutions au niveau des services techniques : « leur palette d’intervention étant plus large, les gens sont plus poly-compétents ». La co-construction qu’autorise désormais le support adopté lors de l’entretien d’évaluation modifie par ailleurs la relation entre le manager et l’agent.

55Bien sûr, ce tableau paraît idyllique, pourtant, au départ de la démarche, certains cadres ont manifesté leur résistance face à ces changements. Leurs réticences étaient essentiellement fondées sur leurs craintes que l’usage de l’outil informatique ne les coupe de la relation à leurs subordonnés.

Un pilotage négocié de la démarche

56La démarche compétences, liée à la stratégie de la municipalité, s’intègre apparemment bien dans le projet de ville. Dans cette mesure, et parce qu’elle a été soutenue par des élus et la direction générale des services, elle est porteuse de sens.

57Il a toutefois fallu huit ans pour passer des premières réflexions sur la démarche (à partir de 2001) à l’implantation du logiciel et à sa mise en fonctionnement effective (2008). Cette dilution dans le temps tient en partie au fait que le DRH s’est personnellement très fortement impliqué. Soucieux de convaincre et conscient des limites de la communication écrite, il a souhaité privilégier la relation directe, en intervenant tout d’abord auprès du comité de direction, puis auprès des chefs de services, enfin auprès de la presque totalité des agents, pour expliquer le sens de la démarche et convaincre de son bien fondé. S’inscrivant dans le cadre d’un souci de service public et se fondant sur les valeurs de la ville, le DRH a voulu que cette démarche soit dès le départ très participative. Les élus ont été sensibilisés, les divers niveaux hiérarchiques, puis l’ensemble des salariés, ont été informés, consultés, écoutés : « Sans le soutien du DGS, du maire et du DRH jamais nous n’en serions là sur ce dossier ». Par les nombreuses interventions qu’il a faites en personne, le DRH a pris le temps de convaincre et pour obtenir l’adhésion de l’ensemble des salariés, il les a associés très tôt à la démarche. Construire ensemble les fiches compétences lui a permis de rencontrer une grande majorité d’entre eux et de faire passer son message. Les relations avec les partenaires sociaux ont été particulièrement soignées, leurs peurs écoutées et prises en considération. La démarche s’est ainsi construite sur une logique de la coopération des acteurs à tous les niveaux (DGS, DRH, encadrement, agents).

58La chef de projet a été recrutée lorsque l’outil a été implanté. Son rôle consiste à prendre en charge la partie opérationnelle de la démarche : mise à jour et maintien des référentiels, gestion des supports d’entretien d’évaluation, agrégation des besoins de formation, etc. Elle forme à présent les nouveaux utilisateurs du logiciel et constitue une ressource disponible pour les aider à le manipuler.

59Malgré la généralisation de l’usage du logiciel pour réaliser les évaluations, un certain scepticisme semble demeurer au niveau des managers et tous n’utilisent encore pas, ou peu, les fonctionnalités d’analyse stratégique. Le concept de compétences semble être encore trop embryonnaire pour que les managers s’approprient véritablement la démarche.

60Voyant déjà plus loin, le DRH précise : « pour l’instant on n’est que sur l’évaluation, mais mon objectif est d’aller vers l’appropriation de l’outil par l’agent ». En donnant la possibilité à chaque salarié d’utiliser le logiciel pour identifier les emplois vacants et les passerelles possibles entre emplois, le DRH espère que l’outil permettra de développer une véritable « navigation professionnelle » qui ira ainsi dans le sens de l’objectif de flexibilité à l’origine de la démarche.

LES CLES DU SUCCES DE LA CONCEPTION ET DE L’IMPLANTATION D’UNE DEMARCHE INFORMATISEE DE GESTION DES COMPETENCES

61Les observations réalisées au cours de notre recherche ont permis de mettre en lumière certaines articulations intéressantes entre les différentes dimensions de notre grille d’évaluation.

La prise en compte du contexte dans la construction de l'instrumentation

62La recherche a réaffirmé l’influence du contexte stratégique et organisationnel lors de la définition de l’instrumentation de gestion. Les choix politico-stratégiques et d’environnement ont un impact sur la structure et les modes de gouvernement du groupe, tout autant que sur les dispositifs et instruments de gestion. L’instabilité et le caractère de plus en plus concurrentiel de l’environnement dans lequel les collectivités territoriales évoluent jouent un rôle dans l’adoption d’outils comme les dispositifs de gestion des compétences.

63Le management des compétences est aujourd’hui perçu dans les collectivités territoriales comme un impératif et devient un enjeu stratégique, puisque 35 % des agents territoriaux atteindront l’âge de la retraite d’ici 2012 (Becuwe, 2010). Ainsi les démarches qualité ou encore la formulation de stratégie de ville sont fondamentales aujourd’hui pour les collectivités territoriales. Les outils de gestion doivent permettre d’alimenter ces réflexions et être cohérents avec elles.

64Le choix des instruments de gestion est également façonné par la structure, la culture dominante ainsi que les modalités de management adoptées. Dans la collectivité étudiée les valeurs de responsabilisation, d’autonomie et de démocratie façonnent la définition retenue de la compétence, entendue comme combinatoire de ressources internes et externes. Les valeurs « terreau de la démarche » se traduisent dans l’instrumentation choisie et son mode de pilotage.

65Le maintien de la cohérence entre le contexte et l’instrumentation peut parfois ralentir le bon déroulement de la démarche. L’association de l’ensemble du personnel à la construction des fiches métier/compétences nécessite tout d’abord beaucoup de temps. Par ailleurs, la constitution des référentiels de compétences, des profils d’emplois et des supports de l’évaluation, suppose également un réel investissement en temps. La lourdeur du dispositif et le caractère vivant de sa « brique élémentaire » – la compétence – font que ces instruments doivent être affichés comme prioritaires pour être pérennes. Dans le cas étudié, le travail considérable effectué par le DRH, en sa qualité de porteur de projet, semble constituer un gage de l’acceptation constatée.

66Le lien étroit entre l’instrumentation et le contexte dans lequel elle prend place est bien réaffirmé. Le mode de pilotage participe également de ce processus.

La cohérence entre une finalité partagée et un pilotage collectif

67Dans l’organisation étudiée, l’adhésion des acteurs peut s’expliquer par la forte communication engagée par le DRH sur les finalités poursuivies par la démarche avant même son implantation (Rogers et Shoemaker, 1971). L’introduction d’un outil de gestion implique la diffusion d’informations concernant les enjeux et le sens de la démarche, celles-ci jouant un rôle déterminant dans le processus d’acceptation par les acteurs. La définition d’objectifs partagés (Aggeri et Hatchuel, 1997) a ainsi contribué à la construction du sens. La perception des apports de l’outil de gestion pour le travail quotidien a conditionné son introduction (Fixari, Moisdon et Weil, 1997). Les managers ont vu son utilité comme déclinaison du projet de ville, du projet de service ou encore lors des actes classiques de la GRH tels que les recrutements.

68Le sens de la démarche étant clair, la représentation que les évaluateurs se font de leur rôle et de leur métier se clarifie également, ce qui facilite l’appropriation de l’outil. Les responsables rencontrés ont manifesté de l’intérêt pour cette démarche car elle leur permet de donner davantage d’objectivité à la procédure d’évaluation, procédure qu’ils envisagent désormais comme un « partage ».

69La cohérence entre la finalité retenue et le mode de pilotage adopté conditionne enfin la réussite du projet. Dans l’exemple étudié, le pilotage est focalisé avant tout sur les relations nouvelles créées. Toutefois, ce seul mode de pilotage risque de générer des pertes de temps, ce qui a été le cas dans cet exemple, et un enlisement dans des considérations idéologiques.

Un portage politique et un porteur de projets déterminants

70Notre recherche n’a fait que confirmer le poids du portage politique par la hiérarchie dans l’acceptation de la démarche compétences, ce qui rejoint les observations de Brillet et al. (2010). Ces auteurs avaient noté les conséquences néfastes sur le processus d’appropriation des outils de gestion des compétences lorsque la direction n’était pas suffisamment impliquée. À la mairie de C., c’est l’ensemble de la hiérarchie (DGS, maire, DRH, directeurs de services) qui a « porté » politiquement la démarche. L’absence d’alternance politique, pendant la période de l’implantation de la démarche, a constitué un facteur favorable supplémentaire.

71Au-delà du portage politique, certaines qualités de l’équipe projet semblent essentielles. Le porteur de projet, pilote de la démarche compétences, est confronté à plusieurs difficultés tant politiques (blocage éventuel du développement de la démarche par la ligne managériale) que cognitives ou culturelles. Certaines qualités lui sont essentielles (Galey, 2001) :

  • sa pertinence stratégique : le poids politique ou décisionnel du porteur de projet est essentiel. Sa légitimité dans l’organisation est souvent conditionnée par son rattachement fonctionnel, sa position hiérarchique dans l’organisation et son parcours dans l’entreprise.
  • sa crédibilité relationnelle : elle tient aux aptitudes du porteur de projet à tisser un réseau de relations autour de lui, et par conséquent autour de la démarche dont il est responsable.
  • sa motivation : c’est-à-dire la persévérance dont il fait preuve dans la démarche, qui lui évite la « lassitude » et lui permet de rebondir face aux inévitables obstacles qui jalonnent la mise en place de la démarche.

72La maîtrise « technique » de la démarche : la connaissance de l’outil et la capacité à mettre en place des structures qui favorisent sa diffusion sont également essentielles et relèvent plutôt du chef de projet.

73Nous pourrions rajouter à ces facteurs-clés de succès que ce porteur de projet gagnerait, dès le début de la démarche, à ne pas être seul. Un travail en duo avec un chef de projet permettrait de construire l’instrumentation et les référentiels tout en travaillant en parallèle sur la communication de la finalité du projet. La solitude du DRH sur ce projet explique en partie la durée beaucoup trop longue de cette démarche.

Une nécessaire formalisation du modèle organisationnel : d'une logique de confrontation à une logique d'intégration

74La formalisation peut se traduire par une inscription dans les structures (création d’une structure ad hoc chargée de déployer l’activité) accompagnée de la construction d’un instrument de pilotage et d’une inscription de la nouvelle expertise dans les métiers (Aggeri et Hatchuel, 1997). En rendant obligatoire le recours à l’outil informatisé, notamment pour la saisie des entretiens d’évaluation, la direction a procédé à une inscription de celui-ci dans les métiers et en a réaffirmé l’importance. La poursuite de la formalisation des comportements des salariés pourrait constituer un moyen d’assurer un apprentissage progressif des utilisateurs. Elle pourrait reposer sur l’adoption d’indicateurs d’évaluation de l’aboutissement de la démarche (Marmorat, 2010).

75Defélix (2001) distingue quatre configurations qui permettent de rendre compte de la diversité des formes d’intégration de la démarche compétences dans l’organisation : une configuration uniquement langagière (aucune instrumentation de gestion des compétences n’est envisagée) ; une configuration d’exploration, dans laquelle on commence seulement à intégrer le critère de la compétence requise pour décrire les emplois ; une configuration de confrontation, qui consiste à évaluer les compétences requises tout en maintenant la logique de poste comme référence pour établir les rémunérations, enfin une configuration d’intégration, qui seule correspondrait pleinement à la logique compétence (l’entreprise identifie, évalue, rémunère les compétences détenues). Dans la mesure où la rémunération n’est pas inscrite dans sa démarche compétences, la mairie de C. se situe actuellement au niveau de la confrontation. La question de la rémunération des compétences, gage de pérennité de la démarche selon certains utilisateurs rencontrés, constituerait pour l’instant une « entorse » aux valeurs de la collectivité selon le DRH.

76Les premiers éléments d’analyse confirment que les dimensions retenues pour conduire l’évaluation des démarches de gestion informatisée des compétences pourront être interrogées lors de la conception de tels dispositifs. Cette conception ne peut s’arrêter à la seule instrumentation mais doit aller au-delà, et concerner les arguments, les concepts, les relations suggérées, les acteurs impliqués et le mode de pilotage adopté. L’évolution naturelle et permanente de la démarche est inévitable compte tenu de la brique élémentaire – la compétence – qui est en mouvement perpétuel. Ainsi, les dimensions identifiées pourront également servir de base pour toute démarche de « re-conception » (Oiry, 1996), liées au cycle de vie de l’instrumentation.

77La démarche de gestion des compétences, au sein de la Mairie de C. semble être aujourd’hui dans un « état de grâce » (Oiry, 1996) qui ne constitue qu’une étape du cycle de vie de tels dispositifs. Les usages émergents, qualifiés « d’usages réflexifs » par Oiry (1996), sont parfois éloignés de l’intention initiale. Aussi, pour répondre aux apprentissages développés, qui peuvent faire figure de détournement de l’outil, une « re-conception » de la démarche sera peut-être à envisager dans une étape ultérieure.

ENSEIGNEMENTS

78L’un des premiers enseignements que nous retirons de cette recherche est que le succès de l’implantation d’une démarche compétences, par le biais d’un outil logiciel, nécessite un certain temps pour son pilotage. Dans le cas étudié, huit années séparent les premières réflexions sur la démarche de l’utilisation généralisée du logiciel par les managers. Ce temps, c’est d’abord celui de la consultation et de l’écoute des salariés. Il a fallu plus de deux ans au DRH pour convaincre les élus et la hiérarchie puis pour rencontrer la quasi totalité des salariés, les écouter, leur expliquer les finalités et enfin définir avec eux le concept de compétence pour l’inscrire dans leurs métiers. Par ailleurs, dans la mesure où elle remet en cause l’organisation traditionnelle des métiers et des emplois et qu’elle donne des impulsions vers la flexibilité des salariés, la démarche compétences suscite des craintes, notamment dans la fonction publique, où la culture de la stabilité demeure prégnante.

79La méthode participative, utilisée dans cette première phase pour repenser les métiers en termes de compétences, constitue un deuxième ingrédient du succès de la démarche car elle s’inscrit bien dans les valeurs de la ville de C. qui se veut « démocratique ». La convergence de la démarche avec le projet de ville, tout comme l’implication dans la durée de la hiérarchie et des élus, ont joué un rôle déterminant dans le succès de la démarche. L’importance d’un portage politique est ainsi réaffirmée.

80Le passage obligé des managers par l’utilisation du logiciel a donné une impulsion vers un changement de leur rôle, en les responsabilisant davantage vis-à-vis de leurs collaborateurs qu’ils sont à présent chargés de faire évoluer. La formalisation claire des compétences, la visualisation des besoins de compétences et l’automatisation de certains traitements qu’offre le logiciel ont mis à la portée de l’encadrement des éléments de réflexion et d’action qui permettent une évolution de leur posture managériale. L’outil informatique n’est qu’un prétexte, comme le soulignait le DRH interrogé, mais il constitue un passage obligé parce qu’il formalise la démarche compétences et l’inscrit dans les pratiques. Dans cette mesure, le dispositif est à la fois support et vecteur du changement.

81Si les apports managériaux de tels dispositifs apparaissent évidents, tant en termes d’évolution du rôle du manager, de possibilités d’évolutions professionnelles données aux salariés, que d’évolution de la relation entre ces deux figures d’acteurs, ils ne peuvent toutefois se quantifier. Une analyse chiffrée des gains réalisés par ces projets n’est pas envisageable tellement ceux-ci sont d’ordre qualitatif et différés. Les processus d’apprentissage induits par l’utilisation de tels dispositifs sont difficilement mesurables.

82Cette recherche présente certaines limites qui tiennent essentiellement au nombre réduit d’observations portant sur les utilisateurs du logiciel, ce qui nous donne une vision partielle de l’usage du logiciel et de la compréhension de la démarche compétences. Notre propos étant plus de comprendre les clés du succès de l’implantation d’un outil de gestion que d’analyser les usages d’un logiciel, nous n’avons réalisés que deux interviews auprès de managers. Nous espérons néanmoins que nos résultats permettront d’accompagner les concepteurs dans une réflexion qui va bien au-delà des considérations strictement logistiques qu’appelle habituellement l’outillage gestionnaire.

83Nous souhaitons progresser dans la voie explorée par cette première recherche en identifiant les processus de raisonnement retenus pour « penser » la conception des démarches informatisées de gestion des compétences. Il s’agira d’identifier les grandes logiques qui permettent de guider un processus de construction de telles pratiques. Celui-ci questionnera les facteurs-clés du succès du processus de conception, réaffirmés par notre recherche, à savoir le contexte dans lequel la démarche se développe, l’instrumentation sur laquelle elle repose, la finalité qu’elle poursuit, les acteurs qu’elle implique et enfin le mode de pilotage retenu pour son introduction.

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Notes

1 La « nature » est entendue comme le contenu donné à chacune de ses trois composantes (substrat technique, philosophie gestionnaire et modèle organisationnel).

2 Le degré de « contextualisation interne » peut être défini comme la « distance » qui existe entre l’innovation et l’organisation qui l’accueille, à un instant donné du temps. Plus cette distance est grande, plus le degré de contextualisation interne est faible.

3 Le degré de formalisation se défini comme le degré de précision avec lequel l’outil est défini au début du processus. Une innovation qui n’est au départ définie que dans les grandes lignes pourra être qualifiée de « cadrage », alors qu’une innovation dont le fonctionnement est très détaillé et précisé au préalable sera considérée comme une « procédure ».

4 Les auteurs s’intéressant aux grilles de classification des emplois ont montré que la brique élémentaire « emploi » influençait fortement l’appropriation de telles démarches par les acteurs.

Table des illustrations

Légende Figure 1 - Grille d’évaluation de l’implantation d’un outil informatisé de gestion des compétences
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Auteurs

Maître de Conférence IREGE / Université de Savoie

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© Presses des Mines, 2012

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