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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

 | 
Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 1. Concevoir un projet d’établissement au sein d’une bibliothèque

Mise en place et outils d’un projet d’établissement participatif : de la marguerite aux temps suspendus

Lucie Daudin

Texte intégral

Une ambition commune :« Faire des médiathèques des lieux utiles à la population du territoire, en contribuant par un service de proximité et de qualité au parcours de chacun dans les domaines de la culture, des loisirs, de l'information, de la formation, de la vie quotidienne et citoyenne ».

Et une priorité :« Élargir notre public vers les habitants qui n’accèdent pas aisément aux lieux de culture ».

1Mises en exergue dans la rédaction du projet de lecture publique des médiathèques de Plaine Commune, ces deux formules synthétisent les orientations de la collectivité pour la politique publique en question. Surtout, elles jouent un rôle de phares, de balises, pour prioriser et structurer le travail au sein du réseau. Car si le projet d’établissement est un objet de dialogue et de partage des enjeux avec les élus, la direction générale ou éventuellement les publics, il est aussi au quotidien un levier très puissant pour aider les encadrants à porter les orientations et manager par le sens.

2Au-delà de la phase de formalisation initiale, quelles stratégies mettre en place, quels outils développer pour que les équipes s’emparent du projet de façon concrète ? C’est cette dimension interne que je propose d’explorer dans cette contribution, en donnant à voir les outils créés et améliorés au fil des années pour les besoins d’un réseau intercommunal en Seine-Saint-Denis, celui des médiathèques de Plaine Commune.

Focus

En 2018, Plaine Commune c’est :

• 430 000 habitants ;
• neuf communes : Aubervilliers, Épinay-sur-Seine, L'Ile-Saint-Denis, La Courneuve, Pierrefitte-sur-Seine, Saint-Denis, Saint-Ouen, Stains et Villetaneuse ;
• un réseau de 23 médiathèques et 3 bibliobus, animé par 300 agents ;
• la compétence Lecture publique transférée à la structure intercommunale en 2005 – à l’époque une communauté d’agglomération – devenue aujourd’hui un EPT au sein de la Métropole du Grand Paris.

Quelle politique publique ?

Définir

  • 1 Les personnes sans diplôme représentent 40 % de la population de plus de 15 ans de Plaine Commune, (...)

3Le projet d’établissement tel que formulé pour les années 2017-2020 repose sur des fondements posés dès la création du réseau en 2005. Une « charte de lecture publique » délibérée en décembre 2004 définit l’identité et le rôle des médiathèques de Plaine Commune, ainsi que la mise en œuvre du réseau ; elle peut ainsi être considérée comme le texte qui a tenu lieu de projet d’établissement au départ. En parallèle, durant ces premières années de constitution du réseau, un état des lieux et un diagnostic orientés "politique documentaire" ont été réalisés par des groupes de travail mêlant les personnels des différentes médiathèques. Au-delà des implications sur les collections, ce travail fondateur a permis une prise de conscience de la nécessité d’adapter les propositions des médiathèques à un territoire particulier, caractérisé par une population faiblement diplômée1 et une déconnexion entre les qualifications des habitants et les emplois qui se tertiarisent. Par son mode participatif et la forte mobilisation qu’il a suscitée, je considère ce moment comme la première mise en partage avec les équipes des enjeux liés à la population à desservir.

4En s’appuyant sur ces prémisses, un travail a été mené en 2013 avec un consultant extérieur, qui a aidé le collectif de direction du réseau des médiathèques à reprendre le diagnostic réalisé précédemment, à faire le point sur le projet politique et les enjeux, à se mettre au clair sur les orientations communes et à s’accorder sur une formalisation partagée de la politique de lecture publique. L’ambition et la priorité mentionnées en ouverture de cette contribution sont écrites sous cette forme à ce moment-là.

  • 2 Ces projets de service, déclinaisons du projet d’établissement global, ont ensuite été renommés pr (...)

5La qualité des échanges a aussi permis de construire la confiance et la coopération entre les membres du collectif, et de favoriser un positionnement positif qui peut se diffuser ensuite auprès des autres cadres. Au fil des séances, le besoin de passer d’une logique de fonctionnement à une logique de résultat a émergé : une feuille de route, dénommée alors « projet de service », sera à décliner au niveau de chaque équipe dans un tableau de suivi2. C’est l’acte de naissance du projet en tant qu’outil d’explicitation, qui permet de donner du sens et d’engager la discussion avec les équipes.

6Cette étape est intervenue peu avant les élections municipales et communautaires de 2014 ; elle a pu servir de support de discussion avec les nouveaux élus, qui ont choisi de confirmer les orientations.

Représenter

7En 2016, une reformulation du projet et un reformatage des outils se sont avérés nécessaires, non pour modifier la direction donnée, mais pour tenir compte de l’évolution du contexte et des remarques faites par les membres du collectif de direction du réseau et les responsables d’équipements, au fil de leur utilisation des premiers documents.

8Conçu selon une méthodologie somme toute assez classique de « cascade d’objectifs », le projet de lecture publique propose dans sa version 2017-2020 douze objectifs stratégiques communs à tout le réseau, déclinés en objectifs opérationnels puis en actions propres à chaque médiathèque. La liste des objectifs stratégiques a été définie lors d’ateliers regroupant les cadres du réseau, hiérarchiques et transversaux.

9Un travail de réécriture par la directrice du réseau et ses adjointes a abouti à une forme finale dans laquelle les objectifs stratégiques sont regroupés dans les quatre grands axes suivants : des médiathèques accueillantes, accompagnantes, participatives, culturelles. Le texte de synthèse de quelques pages est accompagné d’une représentation visuelle simple (réalisée avec le logiciel Powerpoint) et utilisant un jeu de couleurs qui se retrouve dans divers documents. Permettant de visualiser et fixer les grands axes dans les esprits, elle donne à voir que chacun d’entre eux est aussi important que les autres et qu’ils se nourrissent mutuellement.

10Signe positif d’appropriation, pour évoquer un objectif à atteindre, nous sommes aujourd’hui nombreux à faire référence à la « marguerite » et à son pétale de telle ou telle couleur.

Schéma 1. Représentation des grands objectifs du projet de lecture publique des médiathèques de Plaine Commune

Schéma 1. Représentation des grands objectifs du projet de lecture publique des médiathèques de Plaine Commune

D’un projet global à des projets pour chaque médiathèque

Décliner

11Le transfert à l’intercommunalité s’est traduit par la création d’un réseau très intégré. Dès les débuts de celui-ci, la recherche de mutualisation des compétences et des pratiques s’est concrétisée par l’existence de nombreux groupes de travail, mixant les agents de différentes équipes. La création de postes de responsables transversaux à l’échelle du réseau (au nombre de huit en 2018) permet d’assurer l’animation de ces groupes, et par ce biais d’impulser le projet global cohérent décrit plus haut.

12Pour autant, l’unité médiathèque, dotée d’une équipe et de son responsable, reste bien l’échelle où se déploie et se concrétise le projet d’une façon singulière et propre à chaque équipement, qui tient à la taille et à la configuration du lieu, à son insertion dans le quartier, à l’interaction avec les acteurs municipaux et les partenaires locaux, à la maturité de l’équipe et à l’historique des actions menées. C’est pourquoi le projet de lecture publique se décline en autant de « projets d’équipements » que de médiathèques.

13Ces projets d’équipements prennent la forme d’un tableau Excel, que chaque médiathèque remplit à partir d’une matrice commune, qui comprend trois types d’éléments :

  • sens : recensement des sous-objectifs opérationnels et actions à mettre en œuvre dans l’année, en indiquant à quel(s) grand(s) objectif(s) du projet ils se réfèrent, ainsi que le public ciblé ;
  • moyens : à chaque ligne du projet doit correspondre les ressources nécessaires pour la mise en œuvre, qu’il s’agisse du budget ou des personnes sollicitées en externe (partenaires) comme en interne (équipe).
  • évaluation : le résultat à atteindre est mesuré à deux moments clés de l’année, après six mois de réalisation (c’est le moment où s’élabore le projet d’équipement de l’année suivante), puis en fin d’année pour connaître les écarts finaux.

14Ces éléments constituent une aide à la décision pour savoir si une action s’arrête, continue, est modifiée ou reportée. Ils sont étayés par des éléments contextuels et qualitatifs, détaillés dans une « fiche du pilote », qui fixe le cadre et permet de partager les points de vigilance comme les réussites.

Tableau 1. Projet d’équipement : matrice avec un exemple fictif

Tableau 1. Projet d’équipement : matrice avec un exemple fictif

15Une fois le tableau rempli, il devient un document dense, dont la lecture n’est pas toujours aisée de prime abord. Outil de transparence mis à disposition de tout un chacun, la médiation des cadres n’en est pas moins indispensable pour dépasser l’aspect catalogue et faire ressortir les lignes de force auprès des équipes. Après plusieurs années d’utilisation et d’ajustements successifs, notamment pour faciliter les tris et les extractions, des habitudes de travail se sont créées et nous n’avons pas trouvé mieux pour obtenir une vision d’ensemble et travailler les équilibres au niveau de chaque équipement.

Relier

16Si le projet d’ensemble est pluriannuel, il se décline dans la vie de chaque médiathèque sur un cycle annuel. Comme le montre le tableau ci-dessous, l’année est décomposée en trois grandes périodes, durant lesquelles la mise en œuvre du projet d’équipement en cours se chevauche soit avec le bilan de l’année écoulée, soit avec la préparation de l’année suivante. Cette superposition et la gymnastique intellectuelle qu’elle implique sont perçues différemment par les encadrants : vécue comme une difficulté par certains, elle est pour d’autres le signe d’une dynamique à l’œuvre, caractéristique d’un projet vivant et évolutif.

Tableau 2. Cycle de vie des projets d’équipements des médiathèques de Plaine Commune

Tableau 2. Cycle de vie des projets d’équipements des médiathèques de Plaine Commune

17Le but de ce cycle annuel est d’assurer le lien entre le projet collectif et les objectifs individuels, fixés annuellement. Le pilotage ou la participation à certaines actions figurant au projet d’équipement seront discutés lors de l’entretien professionnel, de façon à ce que les objectifs de chaque agent soient concordants avec le projet global et prennent place dans un tout.

18Le fait de donner à voir et à comprendre ce chaînage repose sur les encadrants. Cela nécessite donc de travailler avec eux en amont pour les mettre en position de porter le sens comme la méthode, et que le projet d’équipement ne soit pas perçu comme un « hobby technocratique » sans rapport direct avec l’activité quotidienne.

Faire vivre le projet

Partager

19L’ambition portée par la direction des médiathèques de Plaine Commune est d’aller vers une organisation collectivement innovante.

Focus

Dans un contexte de forte transformation de la société et des métiers des bibliothèques, l’outil projet d’établissement / d’équipement se révèle fondamental pour constamment (re)donner aux équipes des éléments de compréhension sur l’évolution des activités proposées en médiathèque.

20Par exemple, un atelier de création de sacs fait appel à la créativité de l’usager pour trouver un slogan ou une image, tout en le sensibilisant à la modélisation ; c’est aussi lui donner accès à une machine type découpeuse vinyle : autant d’apports qui participent à la construction de sa culture numérique, ce qui justifie pleinement de proposer ce type d’actions en médiathèque… mais qui nécessite d’être expliqué aussi bien à l’externe qu’à l’interne.

21L’association des équipes à l’élaboration des projets est un levier très important à activer dans cette dynamique. La période de juin à début septembre, plus calme en termes d’activité des médiathèques, est propice aux temps de travail collectifs pour préparer le projet de l’année N+1. Bien entendu, les modes d’animation et angles d’approche diffèrent selon les équipes et en fonction de leur taille. Mais qu’il s’agisse de formats ateliers ou de réunions d’équipe pour les plus petites d’entre elles, l’important est d’allouer un temps de travail et de le baliser pour que chaque membre de l’équipe participe aux échanges. Ceux-ci répondent à une préoccupation majeure des agents : « Comment pouvons-nous rendre un service de qualité au quotidien ? »

22Soulignons ici encore que la qualité de ces temps réflexifs, dont certains sont qualifiés de « temps suspendus », est liée à celle de leur animation, au fait de parvenir à relier les diverses actions et projets au sens plus global : montrer que le projet d’équipement est déjà mis en œuvre, mais qu’on peut améliorer, arbitrer différemment pour l’année suivante, trouver des modalités plus adaptées pour atteindre le même objectif.

Responsabiliser

  • 3 Aude Devilliers, que je remercie ici.

23On l’a compris, l’appropriation du projet d’établissement et de l’ensemble de son potentiel par les différents acteurs fait partie intrinsèque d’un dispositif qui se déploie année après année, dans un souci constant d’amélioration continue. C’est pourquoi cet article se termine avec la présentation d’un outil développé en 2018, sur l’utilisation duquel nous avons peu de recul à l’heure où s’écrivent ces lignes, mais qu’il aurait été dommage de ne pas partager ici. Issu de la réflexion d’une élève-conservatrice de l’Institut national des études territoriales (INET)3 alors en stage dans notre établissement, et du regard extérieur qu’elle a porté sur notre organisation, il s’agit d’un jeu de cartes qui vise à clarifier le rôle de chacun dans le processus « projet d’équipement ». Rien à voir avec le résumé d’une fiche de poste, mais mise en forme ludique pour parler ensemble du travail en mode projet, qui prend place dans un système où certaines responsabilités restent néanmoins liées au poste occupé. Et bien entendu, rien n’empêche d’avoir plusieurs cartes en main !

Illustration. Les 7 familles du projet d’équipement : clarifier les rôles pour les équipes des médiathèques de Plaine Commune

Illustration. Les 7 familles du projet d’équipement : clarifier les rôles pour les équipes des médiathèques de Plaine Commune

24L’utilisation des cartes avec les équipes est actuellement à l’œuvre. Au préalable, elles ont été manipulées et appropriées par les encadrants au cours d’un atelier, durant lequel textes et visuels ont été décortiqués et amendés. Adhésion et cohésion de celles et ceux qui sont quotidiennement au contact des équipes ont ici encore été recherchées, car indispensables pour aller dans la même direction à 300 professionnels.

25Un point d’amélioration et un autre d’interrogation pour conclure. Mieux travailler le résultat attendu, consolider le chaînage avec les autres outils d’évaluation et réellement faciliter la prise de décision qui doit en résulter : ce chantier est actuellement ouvert, en veillant à ne pas multiplier les outils. Il va de pair avec un questionnement constant sur l’équilibre à trouver au sein du projet entre activité quotidienne et vision du futur. Comment articuler d’un côté la nécessité que chacun se retrouve dans le projet, s’en sente partie prenante, et d’un autre côté le besoin de mettre en lumière les grandes priorités, ce vers quoi nous voulons aller et sur lequel mettre l’accent ?

26Je tends à penser que ces réflexions sont le corollaire d’une dynamique, d’un travail qui n’a pas trouvé sa forme définitive du premier coup parce que le projet de Lecture publique de Plaine Commune est vivant et toujours en mouvement. Il continue d’évoluer et de se transformer, en fonction d’un contexte mouvant auquel il cherche à s’adapter, mais aussi au fil de la maturité managériale acquise par celles et ceux qui le font vivre.

Notes

1 Les personnes sans diplôme représentent 40 % de la population de plus de 15 ans de Plaine Commune, contre 35 % pour la Seine-Saint-Denis et 23 % pour la Métropole (données 2014).

2 Ces projets de service, déclinaisons du projet d’établissement global, ont ensuite été renommés projets d’équipements : voir infra.

3 Aude Devilliers, que je remercie ici.

Table des illustrations

Titre Schéma 1. Représentation des grands objectifs du projet de lecture publique des médiathèques de Plaine Commune
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9282/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 303k
Titre Tableau 1. Projet d’équipement : matrice avec un exemple fictif
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9282/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 352k
Titre Tableau 2. Cycle de vie des projets d’équipements des médiathèques de Plaine Commune
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9282/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 513k
Titre Illustration. Les 7 familles du projet d’équipement : clarifier les rôles pour les équipes des médiathèques de Plaine Commune
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9282/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 390k

© Presses de l’enssib, 2019

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