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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

 | 
Anne Morel
, 
Odile Grandet

Mémento

Odile Grandet et Anne Morel

Texte intégral

1L’élaboration et la mise en œuvre d’un projet d’établissement sont une course de relais dont chaque étape doit être validée. Le mémento que nous livrons ici se concentre sur ces étapes et sur les outils indispensables, parmi lesquels – on ne le rappellera jamais suffisamment – le temps : celui des différentes étapes, mais aussi celui de la concertation.

Les étapes

1. Le lancement du projet

  • Cadrage de la démarche : faire le point sur la volonté politique dans laquelle le projet s’inscrit, la marge de manœuvre dont on dispose, les échéances.
  • Désignation d’un chef de projet.
  • Mise en place d’un comité de pilotage.

Encadré 1. Désignation du chef de projet

Le chef de projet sera le chef d’orchestre de l’élaboration du projet d’établissement. Il peut s’agir de la directrice ou du directeur de la bibliothèque, ou d’un membre de l’équipe de direction dans une structure plus grande. Dans tous les cas, sa désignation doit être validée par la collectivité : cet acte lui donne sa légitimité. Il devient alors comptable du déroulement du projet, du respect du calendrier, et de l’encadrement des éventuels prestataires.

2. État de l’existant et analyse

  • Constitution de groupe(s) de travail dédié(s).
  • Recueil de données et d'informations externes et internes.
  • Analyse, synthèse et restitution.

3. Définition des priorités et des actions à mettre en œuvre

  • Définition des thèmes des échanges.
  • Constitution de groupes de travail.
  • Synthèse et restitution.

4. Arbitrages

  • Point avec le comité de pilotage sur les orientations retenues.

5. Rédaction du projet

  • Synthèse et structuration du projet.
  • Définition des moyens nécessaires à sa mise en œuvre (matériels, humains, financiers).
  • Définition des modalités de l’évaluation des différents objectifs.

6. Validation par l’instance délibérante de l’autorité

  • Pré-validation par le comité de pilotage et éventuels ajustements.
  • Restitution et communication.
  • Déclinaison du projet à l’attention des partenaires, de l’autorité, des équipes et des publics.

7. Mise en œuvre

  • Prévoir le suivi du projet, par exemple en mettant en place des réunions à échéances régulières pour faire le point sur le calendrier des actions et leur évaluation, en constituant un comité de suivi et/ou en désignant une personne référente.
  • Bilan et actualisation à mi-parcours.

8. Fin du projet : évaluation et bilan

  • Élaboration d’un nouveau projet sur la base de l’évaluation du projet achevé.

Encadré 2. Le comité de pilotage

Le comité de pilotage se réunit tout au long de la démarche.

Son rôle est de décider de la méthode de travail, de coordonner la réflexion, de s’assurer que le calendrier est respecté, de prendre des décisions et, éventuellement, de réorienter le projet au fur et à mesure de l’avancée des travaux. Même si la validation finale revient à l’autorité, le comité de pilotage est l’organe clé du travail collectif autour du projet.
• C’est sa composition qui donnera de la légitimité au projet et permettra aux différents acteurs de se l’approprier : il est donc essentiel que ses membres ne représentent pas uniquement la bibliothèque.

Pour faciliter les échanges et les prises de décision, il est préférable de ne pas dépasser une dizaine de membres.

La composition du comité de pilotage varie en fonction des orientations, de l’environnement et du contexte du projet.

Dans tous les cas, il comprend des représentants de la direction de la bibliothèque, de son autorité et de son environnement administratif (DGS, président, élus, services concernés) et de l’État quand il contribue au financement du projet.

Dans les collectivités, on pensera notamment aux représentants des services sociaux, éducatifs, des autres structures culturelles, de la DRAC et des autres bibliothèques qui peuvent apporter leur expertise.

Dans les universités, les services de la vie étudiante et de la formation sont des partenaires incontournables. On suggérera d’associer également des représentants de la collectivité dans laquelle la bibliothèque est implantée.

Au-delà du comité de pilotage, l’élaboration du projet doit être l’occasion de sortir de la structure et d’associer à la réflexion d’autres partenaires : notamment les autres bibliothèques présentes sur le territoire, quelle que soit leur tutelle administrative, mais aussi d’autres acteurs institutionnels, associatifs voire privés avec lesquels la bibliothèque serait susceptible de travailler ou de partager des connaissances.

Les bénéficiaires du projet ne doivent pas être oubliés : habitants, étudiants, usagers peuvent être consultés sous des formes diverses (enquête, design de service, etc.). Quand le projet a une dimension participative, ils peuvent être représentés dans le comité de pilotage.

Encadré 3. Les groupes de travail

L’élaboration d’un projet d’établissement est un cheminement inscrit dans une durée qui se travaille en collectif, en associant différent types d’acteurs. Dit autrement, un projet d’établissement écrit par le directeur, seul dans son bureau, ne peut jouer de rôle structurant.

Ce travail collectif implique généralement de mettre en place des groupes de travail, éléments constitutifs du mode projet. Qu’est-ce qu’un groupe de travail ? En quoi se distingue-t-il d’une réunion ?

Un groupe de travail est un ensemble de personnes qui portent un projet : réalisation d’une tâche, réponse à une question, etc. Il porte souvent le nom de la question qu’il doit traiter (groupe de travail mission éducative, groupe de travail Politique documentaire, groupe de travail métropolisation, groupe de travail gestion des dons, etc.).

Ces personnes n’appartiennent pas nécessairement à une seule équipe, ni même à une seule structure : le critère d’entrée dans un groupe de travail est la compétence et/ou l’intérêt.

Le fonctionnement du groupe de travail est horizontal : c’est cette sortie de l’organigramme qui lui permet de remplir son office, à savoir être un outil pour la production d’idées.

La taille du groupe de travail doit être restreinte (10 personnes au maximum) afin de préserver sa capacité de travail.

Le groupe de travail peut consulter et/ou inviter des experts.

Chaque groupe de travail est doté d’un calendrier dont l’acte ultime est la dissolution du groupe de travail. Un groupe peut s’inscrire sur une durée courte (quelques semaines) ou longue (plusieurs mois), mais il ne peut être pérenne.

Le calendrier décrit une organisation dont les événements majeurs sont les réunions du groupe de travail et les rendus attendus.

Exemples de la production d’un groupe de travail :

• Formalisation de la question.
• Éléments de diagnostic interne.
• Analyse des réponses apportées par des établissements de situation comparable et rencontre avec des experts.
• Scénarios, accompagnés de bilans listant les avantages et les inconvénients de chaque solution.

Pour un projet d’établissement qui implique la totalité de la structure pour plusieurs années, la composition des groupes de travail doit refléter celle des équipes, et associer toutes les catégories d’agents.

Le mode projet consiste à mettre en cohérence plusieurs groupes de travail, c’est-à-dire plusieurs ensembles de personnes, dotées d’un projet, fonctionnant de manière horizontale, et respectant un calendrier incluant des remises de rendus. Ces groupes de travail peuvent être accompagnés par un assistant à la maîtrise d’ouvrage (AMO), pour la durée totale du projet, sur un segment de celui-ci ; ils peuvent aussi, sans faire appel à un prestataire, être animés en interne par un chef de projet.

Encadré 4. Visiter des bibliothèques

Pour s’inspirer, prendre du recul, repérer les erreurs à ne pas faire ou les bonnes idées, on conseillera de prévoir des visites de bibliothèques au cours de l’élaboration du projet. Quand c’est possible, on peut y associer des élus ou des représentants de la présidence de l’université, voire, si le projet a une dimension participative, des habitants ou des usagers.

Préparer une grille de visite en amont permettra d’aiguiser son regard, d’être attentifs aux détails et de mettre à profit ce moment. Organisée autour d’une ou deux questions comme « comment on rentre ? », « comment on circule ? », « combien ça coûte à faire fonctionner ? » ou encore « qu’est-ce qu’on peut changer ? » la visite permettra de nourrir de manière très concrète la réflexion autour du projet.

Écrire le projet d’établissement

2Permettant de structurer, de mûrir la matière souvent foisonnante rassemblée au cours du diagnostic, des échanges et des groupes de travail, la mise par écrit est une étape essentielle de la construction du projet. Elle relève généralement du directeur de l’établissement ou de l’équipe de direction, sur la base des arbitrages qui ont été pris et partagés auparavant.

3Le projet d’établissement est une vitrine sur la bibliothèque : soigner la forme est d’autant plus important que le document a vocation à être diffusé et partagé auprès des interlocuteurs de la bibliothèque et notamment des décideurs.

Convaincre au-delà des murs de la bibliothèque

4Le document doit être percutant, clair, pensé pour des personnes qui ne sont pas familières ou convaincues du rôle de la bibliothèque : ce qui apparaît comme une évidence dans la pratique professionnelle quotidienne doit pouvoir être explicité. Le vocabulaire professionnel et trop technique, les phrases longues sont à éviter autant que possible.

5Peu d’interlocuteurs auront le temps de lire le document du début à la fin : le document doit pouvoir être lu en diagonale, compris rapidement grâce à une structure qui apparaît clairement. Les titres, les sous-titres, des encadrés doivent permettre d’accéder rapidement à l’essentiel. Le document doit être visuel : des schémas, des graphiques, des photos peuvent compléter les parties rédigées. Il peut être utile de s’appuyer sur les compétences d’un graphiste.

Organiser le document

6Par définition unique, le projet ne suit pas un « plan type ». On recommandera cependant d’éviter de diviser le document en « secteurs thématiques ». En effet, la politique documentaire, le numérique ou l’action culturelle sont des moyens, et non des fins en eux-mêmes : ils doivent apparaître de manière transversale dans les différents axes de travail.

7La logique de « projet », son « arborescence » doivent être explicites : chaque axe de travail est décliné en objectifs, eux-mêmes divisés en actions concrètes. Systématiquement, on va du plus général au précis, en commençant par dire ce que l’on veut faire avant de préciser les moyens nécessaires pour y parvenir. Plus on développe les axes, plus ce qui est abstrait se traduit concrètement et devient plus mesurable.

Titre / Nom de l’établissement / Date et durée du projet
Résumé du projet - Périmètre du projet - Buts généraux - Réflexion sur les missions - Projet politique dans lequel le projet d’établissement s’inscrit
Contexte - Bref état de l’existant - Diagnostic - Identité de l’établissement
Objectifs généraux et opérationnels - Au nombre de trois à six en général, les objectifs généraux (ou « axes stratégiques ») fixent les grandes orientations. - Chacun de ces objectifs généraux est décliné en objectifs « opérationnels » qui s’imbriquent entre eux et se traduisent en actions concrètes.
Les moyens - Modalités de mise en œuvre, organigramme, plan de formation, moyens humains et matériels, organisation, calendrier…
Le budget
Les modalités d’évaluation du projet

Synthétiser le projet

8Le volume du document doit s’adapter à la taille de l’établissement et au contexte. Dans tous les cas, il est essentiel de ne pas être trop long – pas plus d’une trentaine de pages -, au risque de décourager les lecteurs.

9Un écueil fréquent consiste à donner trop de poids au diagnostic. En effet, cette étape est l’occasion de collecter de nombreuses données, qui seront utiles en interne (évaluation, compréhension du contexte) mais qui peuvent alourdir le document. On conseille plutôt de ne faire ressortir que l’essentiel, en mettant l’accent sur l’analyse critique et la problématisation de l’état des lieux.

10Le calendrier de réalisation, le budget détaillé, la politique d’acquisition, l’organigramme, la charte d’accueil, etc. sont autant de documents liés au projet d’établissement. On peut les faire apparaître en annexe.

Décliner

11On conseille de proposer différents formats du projet d’établissement en fonction des interlocuteurs auxquels on s’adresse. Par exemple :

  • une version complète validée, qui sert de référence en interne et dont on peut extraire des parties en fonction des besoins ;
  • une version « allégée », qui n’entre pas dans le détail des moyens et des actions : elle permettra de communiquer sa vision stratégique à ses partenaires. C’est un document de politique publique, qu’on conseillera de rendre accessible ;
  • une note à l’attention des élus et des décideurs ou du président de l’université ;
  • une plaquette de communication pour ses partenaires ou le grand public1 ;
  • un diaporama pour présenter ses orientations à ses interlocuteurs et partenaires ;
  • le rapport d’activité, la synthèse de l’évaluation sont aussi des moyens de faire connaître les axes du projet.

Évaluer le projet d’établissement

12Pour évaluer l’action de la bibliothèque, il faut avoir défini ce que l’on cherche à faire. En définissant un programme pour plusieurs années sur la base de ses missions et des priorités de son autorité, le projet d’établissement constitue le référentiel de l’évaluation de la bibliothèque.

13Les indicateurs d’évaluation doivent donc être cohérents avec celui-ci. Les statistiques de prêt ou de fréquentation ne peuvent suffire à rendre compte de la diversité des actions menées par une bibliothèque. Chaque bibliothèque qui se lance dans une démarche d’évaluation doit donc construire ses outils, sur la base de son projet d’établissement.

Évaluer son action : pour quoi ? Pour qui ?

14L’évaluation remplit plusieurs fonctions :

  • vis-à-vis de ses partenaires, de son autorité, du public, elle permet de rendre compte des moyens qui sont alloués à la bibliothèque et de justifier son action. En énonçant ce que fait la bibliothèque, le projet d’établissement constitue déjà l’une des composantes d’une démarche d’évaluation ;
  • c’est un outil de pilotage, qui permet d’identifier ce qui marche mais aussi ce qui fonctionne moins bien. Évaluer son action doit permettre d’améliorer ce que l’on fait, d’identifier ce qui n’est pas pertinent au regard des moyens investis ou, au contraire, ce qui pourrait être amplifié.

Mesurer les effets de son action : les indicateurs de la fiche sur l’évaluation

15Ce qu’on cherche à évaluer, c’est la manière dont on a atteint les objectifs définis dans le projet d’établissement. Si les effets de ceux-ci sont difficiles à apprécier dans l’absolu, il est beaucoup plus facile d’évaluer des actions concrètes. Pour évaluer le projet, il faut donc associer aux différentes actions menées et services proposés des indicateurs, qui permettront de suivre les activités de la bibliothèque et de rendre compte de la manière dont elles répondent aux objectifs. Ces indicateurs doivent être simples à collecter et cohérents avec les objectifs définis. Ils sont avant tout descriptifs : c’est la synthèse qui permettra de les analyser et de les mettre en perspective.

16Par exemple, évaluer la réussite d’un atelier peut se faire en comptant les participants et en recueillant des avis à l’issue de celui-ci. C’est la compilation de l’évaluation des différentes actions menées pour répondre à un objectif qui permettra d’évaluer la manière dont celui-ci a été atteint. En déclinant des objectifs généraux en actions concrètes, le projet d’établissement fournit ainsi déjà la structure de l’évaluation : quand il a été élaboré, une part importante de cette démarche a déjà été accomplie.

17Par ailleurs, le diagnostic préalable a réuni des données essentielles pour l’évaluation : les éléments rassemblés permettront de situer les publics touchés par rapport à la structure de la population et, plus largement, de replacer et de mettre en perspective l’action de la bibliothèque par rapport à un contexte plus large.

Quels outils ?

18Selon la taille de l’établissement et l’ampleur des actions menées, les outils seront plus ou moins complexes.

19Quelques outils peuvent facilement être déclinés dans tout type de structure :

  • dans les « fiches-action », une section « évaluation » précisant les indicateurs et complétée une fois l’action réalisée peut servir d’outil de suivi ;
  • un tableau de bord dont la structure reprend celle du projet d’établissement permet de rassembler les différentes données.

20En cours de projet, ces outils simplifient les bilans des actions menées dans un domaine. Une fois le projet terminé, ces outils facilitent la compilation des éléments qui seront ensuite synthétisés, analysés, et fourniront le bilan du projet.

Encadré 5. Une ressource utile : l’étude sur la mesure des impacts des bibliothèques de lecture publique

Comment identifier et mesurer les impacts des bibliothèques de lecture publique ? (2019), étude confiée par le ministère de la Culture à l’Observatoire des politiques culturelles (OPC), en lien avec la commission Advocacy de l’ABF

Identifier les effets et les impacts des activités d’une bibliothèque implique de « pouvoir revenir sur ce que cherchent à faire les équipes d’une bibliothèque, mais aussi sur ce que leur environnement leur permet d’envisager ».

Partant de ce constat simple, Pierre Le Quéau et Olivier Zerbib, tous deux maîtres de conférences à l'université de Grenoble et principaux auteurs du rapport d'étude, ont fait le choix de proposer non pas un modèle d’évaluation utilisable partout, mais plutôt un référentiel dans lequel chaque bibliothèque peut puiser en fonction des objectifs définis dans son projet.

Selon les auteurs, les différents enjeux qui fondent l’action des bibliothèques peuvent être récapitulés ainsi :

• la dynamisation de l’activité culturelle ;
• le développement de l’information et des capacités d’information des habitants ;
• l’augmentation du niveau éducatif ;
• l’amélioration du tissu social ;
• la constitution et la conservation du patrimoine.

Ces enjeux ont permis de recenser les principaux objectifs que se donnent les bibliothèques, ainsi que les actions les plus récurrentes. Ce travail d’identification aboutit à un référentiel permettant de qualifier et de mesurer les différents impacts que peuvent avoir les bibliothèques.

Des facultés cognitives à la démocratisation culturelle, en passant par la densification des réseaux et des partenariats ou l’employabilité des habitants, chaque type d’impact fait l’objet d’une fiche technique dédiée. Celle-ci replace la thématique dans un contexte plus large, identifie les caractéristiques des publics concernés, recense les types d'actions que mènent les bibliothèques dans ce domaine et propose des pistes pour se situer ou se comparer.

Utiles pour accompagner la mise en place d’une démarche d’évaluation, ces fiches offrent également un répertoire pour formaliser son action et expliquer son rôle et l’inscrire dans des objectifs politiques, éventuellement dans le but de construire un « plaidoyer ».

Notes

1 Voir, par exemple, la plaquette élaborée pour le projet d’établissement de la bibliothèque de l’université de Rennes 2 : < https://www.bu.univ-rennes2.fr/sites/default/files/statics_pages/files/depliantplanstrategique.pdf >.

© Presses de l’enssib, 2019

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