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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

 | 
Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 3. Faire vivre un projet d'Établissement

Le projet de service, un outil de pilotage

Nicolas Tocquer

Texte intégral

1Qu’elles soient publiques ou universitaires, nombreuses sont les bibliothèques qui se réorganisent en développant de nouveaux services, en portant différents projets ou en interrogeant leurs missions au regard des attentes des publics qu’elles desservent. Les bibliothèques sont assurément en effervescence, ce qui fait leur richesse, mais peut aussi parfois susciter un sentiment de dispersion dans les équipes. Pour apporter de la cohérence aux différentes initiatives menées, pour favoriser l’adhésion et donc la motivation des personnels ou pour renforcer la visibilité de la bibliothèque auprès de la gouvernance des établissements, un « projet de service » peut s’avérer très utile. Qu’on l’appelle projet scientifique et culturel, projet d’établissement ou plan stratégique, le « projet de service » renverra ici à une démarche exprimée dans un document écrit détaillant les ambitions de la bibliothèque pour une période donnée. Sans doute existe-t-il de nombreuses manières de construire et de mener une telle réflexion. La présente contribution suggère quelques pistes susceptibles d’être explorées, étant entendu qu’il appartient à chaque bibliothèque, en fonction du contexte qui est le sien, des spécificités qui sont les siennes et des objectifs qu’elle se fixe, de définir, par elle-même, sa propre méthode. Pour autant, quel qu’en soit le processus d’élaboration, le projet de service a vocation à donner, selon qu’on est marin ou musicien, le cap ou le la d’une bibliothèque. Il définit en effet une direction commune et peut à ce titre se concevoir comme un « outil de pilotage » destiné à la fois à inscrire la bibliothèque dans le paysage politique local (partie 1), à structurer l’action des équipes et le positionnement des agents (partie 2), à insuffler une logique d’innovation (partie 3) et à favoriser les évolutions ou les transformations jugées nécessaires (partie 4).

Une stratégie d’influence

  • 1 Voir, à titre d’exemple, Destination 20/20, le plan stratégique de l’université d’Ottawa, et sa tr (...)

2Faut-il avoir un sens politique pour exercer le métier de bibliothécaire ? La négociation parfois âpre des budgets ou des effectifs, la nécessaire inscription de l’accès à l’information et à la culture dans les « politiques publiques » et la logique d’appels à projets dont les bibliothèques sont désormais familières appellent en effet, de la part des professionnels, une prise en compte du contexte politique dans lequel ils se situent. En ce sens, le lancement d’un projet de service au sein d’une bibliothèque ou d’un réseau de bibliothèques s’inscrit nécessairement dans une stratégie plus globale, qui est celle de la collectivité ou de l’établissement public d’appartenance. En d’autres termes, une bibliothèque (à quelques très rares exceptions près) n’est ni isolée, ni indépendante, ni autonome : en tant que « service » – service culturel et d’information, SCD, service public – elle agit pour le compte de l’institution dont elle relève, laquelle dispose généralement d’une stratégie de développement qui peut prendre la forme d’un « plan de mandat », d’une « programmation pluriannuelle des investissements » ou encore d’un « contrat d’établissement ». Ces différents documents, qui constituent des actes officiels approuvés par délibération du conseil communautaire, du conseil municipal ou du conseil d’administration, constituent par conséquent le cadre général dans lequel tout « projet de service » prend corps. C’est dire que le projet de service d’une bibliothèque ne saurait prendre une direction orthogonale aux orientations de l’établissement. Au fondement de tout projet de service se trouve donc le politique : c’est au niveau de l’exécutif de la collectivité et de la présidence de l’université qu’il s’agira de porter les problématiques rencontrées par les usagers de la bibliothèque afin d’en faire un enjeu politique. On ne saurait trop insister sur cette nécessaire cohérence entre le projet de l’établissement et celui de la bibliothèque, qui idéalement, en est la déclinaison1.

3Les bibliothécaires américains pratiquent de longue date le lobbying ou l’advocacy auprès des décideurs politiques. Le projet de service d’une bibliothèque, a fortiori s’il fait écho aux objectifs politiques de la mandature, relève pleinement de cette « stratégie d’influence » auprès de la gouvernance des établissements, à laquelle les professionnels français sont encore assez peu habitués. Pourtant, c’est une manière, pour la bibliothèque, non seulement d’exister dans le paysage politique, mais de maintenir, voire de développer ses ressources, et donc de garantir sa capacité d’action. À cet égard, il peut s’avérer utile d’inscrire le projet de service dans une logique collective : le fait d’associer les usagers à la réflexion (on pense aux méthodes de « co-design » mises en œuvre à Montréal, ou à l’implication des usagers dans le projet de construction de la bibliothèque centrale d’Helsinki) et de favoriser le plus possible la participation des bibliothécaires renforce incontestablement le poids « politique » et la légitimité d’une telle démarche.

4Pour autant, l’adoption finale d’un projet de service intervient à l’issue d’un processus, parfois assez long mais fondamental, de discussions et de validations successives qui « officialisent » progressivement, en la rendant publique, une démarche menée jusque-là en interne. Si, dans tous les cas de figure, un ou plusieurs moments d’échange avec les personnels s’avèrent nécessaires, les circuits de validation peuvent être assez différents selon les établissements : d’une future médiathèque a vocation à être exposé en conseil municipal ; le projet de service d’un SCD d’université, notamment s’il se traduit par des modifications de l’organisation, devra quant à lui être soumis à l’approbation du conseil documentaire, voire du comité technique et du conseil d’administration.

5En définitive, un projet de service aura d’autant plus d’impact qu’il sera adossé à la stratégie et au fonctionnement institutionnel de l’établissement : à la fois traduction des orientations politiques de la collectivité ou de l’université, point de ralliement des usagers et des professionnels et argumentaire auprès des décideurs ou des financeurs potentiels, il fait incontestablement partie des outils de pilotage dont une bibliothèque peut avec profit se doter.

Un processus structurant

6Le projet de service part toujours d’un constat ou d’un diagnostic sur le fonctionnement de la bibliothèque, qui appelle des ajustements, des améliorations et des évolutions. Cette première lecture, nécessairement distanciée, peut être réalisée par les bibliothécaires eux-mêmes ou être issue d’un « regard extérieur » porté sur la bibliothèque, lequel peut prendre la forme d’un rapport d’étonnement rédigé par un nouvel arrivant, d’un rapport de l’Inspection générale des bibliothèques (IGB) ou d’une étude menée par un cabinet de consultants. Il s’agit là d’une étape assez délicate, potentiellement anxiogène, qui suppose une remise en question des pratiques existantes et des modes d’organisation en vigueur. Pour que cette réflexion se déroule dans les meilleures conditions, le dialogue à tous les niveaux est requis, aussi bien avec la gouvernance de l’institution qu’avec les représentants des personnels, qui doivent être tenus informés des objectifs visés, du calendrier prévisionnel et des modalités de l’étude à réaliser.

  • 2 Voir, à ce sujet, le Projet phare 2015-2018 du SCD de l’université de Bretagne Occidentale : < htt (...)

7Une fois le diagnostic posé, des projets, des chantiers ou des « objectifs stratégiques » pourront être définis. Pour ce faire, il est possible de former des ateliers de travail en groupe, représentatifs de la diversité des personnels et des fonctions exercées. Ainsi, au moment où fut lancé le projet de service du SCD de l’université de Bretagne Occidentale (UBO), huit groupes composés de volontaires furent constitués afin d’explorer différentes thématiques : publics, espaces, collections, services d’appui à la recherche, numérique, fonctions supports, formation, et rayonnement du SCD. Des cadres de catégorie A, également volontaires pour animer et coordonner ces groupes, ont alors rédigé des synthèses qui, traduites en un plan d’action sur quatre ans, constituent le cœur du « projet phare »2.

8D’un point de vue organisationnel, une telle démarche, qui se déroule souvent sur plusieurs mois voire sur plusieurs années, nécessite un suivi régulier par une instance dédiée, chargée d’en valider les différentes étapes et de procéder aux corrections nécessaires. Pour reprendre l’exemple du SCD de l’UBO, les membres de l’équipe de direction et les animateurs des groupes de travail ont ainsi formé une « équipe de direction élargie » qui fut chargée, pendant près de deux ans, de suivre le processus de construction et de mise en œuvre du projet de service. Le fait de contribuer à cette instance ad hoc fut l’occasion, pour certains agents, de prendre des responsabilités, de diversifier leur activité et d’envisager une évolution de carrière. Tel est, au demeurant, le sens profond d’un projet de service, puisqu’il s’agit de concilier les objectifs d’un service et les souhaits d’évolution professionnelle des agents.

9On ne saurait trop insister sur le fait que tous les agents d’une bibliothèque, quels que soient leur corps d’appartenance, leur statut ou leur fonction, sont les ambassadeurs du service et que leur motivation individuelle est un facteur-clé de réussite collective : il est essentiel que chacun puisse s’approprier et porter fièrement le projet de service, qui doit par conséquent offrir une image dynamique, positive et innovante de leur activité. Le projet de service est le reflet de ce que la bibliothèque entend être ou devenir ; il définit, d’une certaine manière, son « identité ». Il pourra de ce fait prendre facilement la forme d’un ou de plusieurs documents de communication interne et externe, obéissant à la charte graphique de l’établissement tout en mettant en avant la spécificité ou l’originalité de la bibliothèque, car l’un des enjeux du projet de service est bel et bien de consolider le collectif et de fédérer les personnels autour d’objectifs communs.

10La conduite quotidienne d’un projet de service, a fortiori lorsque celui-ci apporte des évolutions importantes, se fait en règle générale au niveau de la direction de la bibliothèque : il appartient alors à la directrice ou au directeur, à son adjoint.e ou à un.e chargé.e de mission qui lui est directement rattaché.e d’en suivre le processus, d’animer les (nombreuses) réunions, de rédiger les comptes rendus et d’organiser la communication auprès de l’ensemble des parties prenantes : personnels de la bibliothèque, bien entendu, mais encore DRH et instances dirigeantes de la collectivité (direction générale) ou de l’université (DGS, présidence).

Une logique d’innovation

11Comme son nom le laisse entendre, le « projet » de service a vocation à « projeter » la bibliothèque dans l’avenir et à anticiper les évolutions des services, des technologies, des publics ou des métiers. On attend donc de lui qu’il soit créatif, innovant et prospectif, qu’il porte une « vision » de ce que sera la bibliothèque de demain… La tentation est grande, donc, de réactiver certains concepts ou slogans qui, ayant fait florès ces dernières années dans la littérature professionnelle, semblent redessiner les contours de cet objet qui nous est si familier : entre le troisième lieu, le Learning Centre ou l’espace hybride, la bibliothèque se réinvente ou tout au moins questionne ses missions, ses espaces, ses ressources, son positionnement, comme s’il s’agissait pour elle de justifier sinon son existence, du moins son actualité. Cet « impératif de modernité » auquel semblent désormais soumises les bibliothèques peut certes intimider les professionnels, à plus forte raison lorsqu’un projet de service est à l’étude. Pour autant, quelques pistes peuvent être explorées afin de faire de ce projet de service une véritable feuille de route et donc, là encore, un outil de pilotage.

12L’innovation n’étant bien souvent qu’une variation autour d’un même motif, le lancement d’un projet de service est une formidable occasion d’ouverture et de redécouverte : ouverture sur des pratiques différentes, redécouverte d’un environnement professionnel que l’on croyait trop bien connaître. Rien ne vaut un voyage d’étude où bibliothécaires, personnels administratifs et élus partagent une expérience et des analyses qui seront par la suite transposées dans le projet lui-même. Pour reprendre ce mot souvent attribué à Picasso, « les bons artistes copient, les grands artistes volent ». Il en va sans doute de même des bibliothécaires : qu’ils n’hésitent donc pas à chercher l’inspiration chez leurs semblables, voire en dehors des bibliothèques, et à réinvestir localement les idées et bonnes pratiques repérées hors les murs !

13Cependant, innover, cela peut parfois tout simplement consister à mettre en cohérence des initiatives éparses. De ce point de vue, le projet de service, qui peut prendre la forme d’un « portefeuille de projets » ou d’un « schéma directeur », permet d’opérer la synthèse des projets en cours, en les rassemblant sous des objectifs communs ou en les hiérarchisant les uns par rapport aux autres. C’est au demeurant l’un des principaux mérites de ce type de démarche que de donner sens aux actions menées en les mettant en perspective au regard des objectifs stratégiques de la collectivité ou de l’université.

  • 3 Voir en particulier le projet de nouvelle bibliothèque de Pointe-Saint-Charles : < http://ville.mo (...)
  • 4 Voir la consultation lancée par l’université de Montréal sur la bibliothèque idéale : < http://www (...)

14Enfin, l’innovation se joue aussi dans la proximité avec le public : les expériences participatives menées en particulier à Montréal dans le cadre du programme Rénovation, agrandissement et construction de bibliothèques (RAC)3 ou les opérations de recherche-action réalisées en France par la 27e région revêtent de ce point de vue un caractère exemplaire. Ici, le « projet de service » devient une aventure collective, un moment fédérateur pour une communauté : l’objectif consiste à mobiliser les usagers (ou les non-usagers), à identifier les attentes du public et à favoriser la mixité des usages sur la base d’enquêtes ethnographiques, de focus groups et d’analyses itératives devant aboutir à un « prototype » de la bibliothèque idéale4. Une telle démarche, fondée sur l’implication active des publics et sur la prise en considération de leurs besoins, favorise naturellement l’appropriation collective d’un projet qui, dès lors, s’apparente moins à un « outil de pilotage » qu’à un « processus d’accompagnement ».

Un outil de conduite du changement

15L’élaboration d’un projet de service permet de poser le cadre dans lequel certains changements pourront être réalisés : d’une part, la réflexion professionnelle qu’il déclenche suppose une analyse critique et donc une remise en question des pratiques en vigueur ; d’autre part, les orientations stratégiques qu’il dessine pour la bibliothèque impliquent le lancement de nouveaux chantiers, la révision des procédures ou la réorganisation des tâches. Cette mise en mouvement de la bibliothèque peut légitimement susciter certaines craintes et réticences et aboutir à un réflexe de crispation, y compris lorsque les objectifs sont définis et explicites. Aussi la communication auprès des équipes sur l’ensemble du processus et l’attention portée aux conditions de travail des personnels s’avèrent-elles cruciales.

16Le changement en bibliothèque se traduit souvent par un nouvel organigramme qui vient « matérialiser » le renforcement de fonctions transversales, la mise en place de nouveaux services ou le regroupement de bibliothèques. C’est notamment à travers une nouvelle silhouette de l’organisation que chacun perçoit sa propre contribution au changement et sa place dans le nouvel « écosystème ». La refonte de l’organigramme constitue donc un moment particulièrement délicat qui, idéalement, intervient à l’issue d’une première réflexion collective sur les objectifs prioritaires du service.

Focus

En d’autres termes, le projet de service précède toute recomposition organisationnelle : les échanges sur les objectifs communs peuvent en effet permettre de dissiper les inquiétudes, de favoriser l’appropriation collective du projet et d’amorcer d’emblée les changements à venir.

17Vécue comme un risque par les uns, comme une opportunité par les autres, l’évolution des compétences des agents reflète également la dynamique de changement à l’œuvre dans les bibliothèques. Le projet de service, qu’il redistribue les fonctions ou qu’il crée de nouveaux services, rejaillira donc nécessairement sur la politique de formation professionnelle des agents. Tel fut le cas au SCD de l’université de Bretagne Occidentale lors de la mise en œuvre du « Projet phare 2015-2018 » qui, à travers notamment la recomposition de l’organigramme et l’identification de nouveaux services peu ou pas développés jusque-là (politique d’accueil, services aux chercheurs, gestion dynamique des collections, communication, action culturelle, etc.), a débouché sur une « montée en compétences » globale, toutes catégories confondues, et nécessité le doublement du budget annuel consacré aux formations professionnelles.

18Si le lancement d’un projet de service peut assurément faciliter une réorganisation et déclencher une dynamique de formation professionnelle, encore faut-il préciser que ce processus s’inscrit nécessairement dans la durée : s’engager dans une telle démarche, c’est considérer la bibliothèque comme un projet qui se réinvente et se renouvelle au fil du temps, c’est accepter le principe du changement permanent.

19Un projet de service comporte nécessairement une part d’incertitude. Certes, c’est un précieux outil de pilotage en ce qu’il permet de rapprocher la bibliothèque de sa tutelle, de structurer l’action des équipes, d’insuffler de la nouveauté et d’opérer des changements profonds : il donne une direction à la bibliothèque et renforce sa cohérence. Mais il peut également donner lieu à des surprises ou à des suggestions inattendues au fil des discussions. Il peut s’enrichir au fil du temps et intégrer des projets ou des initiatives qui n’y figuraient pas initialement. Confronté à la réalité budgétaire, il peut enfin s’avérer inopérant et nécessiter des réajustements. La souplesse et l’adaptation semblent donc de mise pour le faire évoluer et éviter l’effet sclérosant que peut avoir une feuille de route. Quoi qu’il en soit, son caractère « hybride », entre le programme stratégique et le plan d’action, lui confère une importance particulière puisqu’il porte les valeurs et les aspirations d’une communauté de bibliothécaires qu’il a vocation à fédérer.

L’exemple du SCD de l’université de Bretagne Occidentale

20Le projet de service, tel qu’il a été mené au SCD de l’UBO, s’est déroulé en plusieurs phases : réflexion collective sur les orientations stratégiques et rédaction du « projet-phare » ; étude de réorganisation menée par le cabinet Six & Dix ; recomposition de l’organigramme ; mise en œuvre des orientations. Quatre ans après le démarrage du processus, un premier bilan peut en être fait.

À faire

Communiquer avant/pendant/après le projet.

Faire du projet de service un « champ des possibles » :

Impliquer la gouvernance de l’université (Présidence, DGS, DRH) :

Prévoir des instances décisionnelles :

Évaluer l’avancement du projet : points d’étapes, bilans.

Accorder du temps pour la mise en œuvre du projet.

Vigilance

Maîtriser la durée du processus

Ne pas limiter la communication aux cadres

Le recours à un consultant peut être très utile, mais cela suppose de dissiper au préalable les inquiétudes des équipes (le projet de service n’est pas un audit).

Ne pas transposer systématiquement les modèles d’organisation mis en place dans d’autres établissements : le projet de service s’inscrit dans un contexte précis et unique.

Nous aurions aimé

Impliquer davantage les usagers, étudiants et enseignants-chercheurs :

Prendre davantage en compte la satisfaction des usagers dans l’évaluation du projet de service.

Définir des indicateurs précis permettant de mesurer le degré d’avancement du projet de service.

Définir plus précisément les implications budgétaires et RH du projet de service.

Notes

1 Voir, à titre d’exemple, Destination 20/20, le plan stratégique de l’université d’Ottawa, et sa traduction au niveau de la BU : < https://biblio.uottawa.ca/fr/propos/plan-strategique >.

2 Voir, à ce sujet, le Projet phare 2015-2018 du SCD de l’université de Bretagne Occidentale : < http://ubodoc.univ-brest.fr/wp-content/uploads/2013/11/projet-service-SCDUBO2015.pdf >.

3 Voir en particulier le projet de nouvelle bibliothèque de Pointe-Saint-Charles : < http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/PAGE/ARROND_SOU_FR/MEDIA/DOCUMENTS/BIBLIO_SC_RAPPORT_CO-DESIGN_SANSVIDEO2.PDF >.

4 Voir la consultation lancée par l’université de Montréal sur la bibliothèque idéale : < http://www.bib.umontreal.ca/ideale/ >.

Auteur

Directeur du SCD, université de Bretagne Occidentale (Brest)

© Presses de l’enssib, 2019

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