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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

 | 
Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 3. Faire vivre un projet d'Établissement

Le projet d’établissement, un chantier toujours ouvert : les boucles de progrès

Emmanuel Aziza et Fabienne Kerckaert

Texte intégral

Développement des projets d’établissements dans les bibliothèques de la Ville de Paris

Un point de convergence de la politique culturelle et des projets d’une équipe

  • 1 Anne Hidalgo, élue maire de Paris en 2014.

1Initiés en 2011, les projets d’établissements ont débuté par une phase d’état des lieux du réseau des bibliothèques parisiennes de lecture publique (dites « de prêt » pour les distinguer des bibliothèques patrimoniales et spécialisées). Chaque bibliothèque a examiné en détail tous ses pans d’activité en s’appuyant sur des statistiques et des observations. Suite à ce diagnostic, un premier cycle de formalisation des projets d’établissements a été entrepris. En 2014, ceux-ci se sont consolidés et ont intégré les axes d’action culturelle définis pour la mandature d’Anne Hidalgo1.

2La particularité des projets d’établissement est donc de conjuguer les éléments descendants de la politique culturelle et les éléments remontants du contexte de chaque bibliothèque. Ces deux composantes sont indissociables et n’existeraient pas l’une sans l’autre. La politique culturelle légitime et valide les actions des bibliothèques vers les usagers et les bibliothèques utilisent leurs ressources et leurs savoir-faire pour y répondre.

3Le projet d’établissement revêt donc un rôle d’outil de dialogue et de partage avec les équipes ainsi qu’avec le Bureau des bibliothèques et de la lecture (BBL), service en charge du pilotage du réseau des bibliothèques au sein de la Direction des affaires culturelles (DAC) (sous-direction de l’éducation artistique et des pratiques culturelles) de la Ville de Paris. Il peut aussi servir de base pour développer la communication envers les publics, les partenaires et les élus.

Le plan « Lire à Paris »

4Depuis 2018, ces axes d’action culturelle ont été traduits et développés par le plan d’orientation pour la lecture et les bibliothèques « Lire à Paris », présenté au conseil de Paris en mai 2018 par Bruno Julliard, premier adjoint en charge de la culture. Rédigé avec l’appui de la DAC - BBL, ce plan est le fruit d’un travail de partage des équipes des bibliothèques qui se sont approprié les grandes orientations en les déclinant sous forme d’objectifs.

  • 2 En 2017, les 57 bibliothèques de prêt et les 10 bibliothèques patrimoniales et spécialisées de la (...)

5Le plan « Lire à Paris » valorise les avancées du réseau des bibliothèques2 et repose sur trois grands axes. Le premier axe confirme la place centrale des bibliothèques en matière de pluralité culturelle, de partage des savoirs et de la connaissance et de débat démocratique. Le second axe vise à rendre les bibliothèques plus accessibles : outre un important programme de rénovation et la poursuite de créations de nouveaux établissements dans les quartiers populaires, le nombre de bibliothèques ouvertes le dimanche passera ainsi de 7 en 2018 à 10 d’ici 2020. Le troisième axe a pour objectif de diversifier les publics, avec une attention particulière portée aux jeunes publics et aux personnes en situation sociale difficile ou d’apprentissage du français. Le plan prévoit notamment le développement de résidences d’auteurs en bibliothèque ainsi que la signature d’un CTL avec l’État.

Les bibliothèques patrimoniales et spécialisées

6Les bibliothèques patrimoniales et spécialisées ont été intégrées à cette réflexion, mais seule l’une d’entre elles, la Bibliothèque de l’Hôtel de Ville, a formalisé son projet d’établissement en 2017. Un travail de coordination est en cours dans ce domaine. L’un des objectifs du plan « Lire à Paris » vise en effet à consolider l’unicité du réseau des bibliothèques dans sa perception par le public, afin de renforcer la valorisation des collections patrimoniales, par leur présentation et leur consultation physique comme par leur diffusion via Internet.

Comment fonctionnent les projets d’établissement ?

Une méthode qui s’inscrit dans une logique de boucles de progrès

7Le projet d’établissement se déroule sur un cycle de deux à trois ans rythmé par des bilans et des restitutions. Il fait l’objet d’un accompagnement par le BBL pour en valider les objectifs, le calendrier, les critères d’évaluation et les moyens propres à la bibliothèque.

8Il se décline en objectifs et en actions opérationnelles qui vont irriguer toutes les sphères d’activité de la bibliothèque : l’accueil des publics, les actions d’animation et de médiation, la valorisation des collections, l’organisation du travail de l’équipe…

9Il n’est jamais véritablement achevé puisqu’il se déroule par cycles successifs, liés par des bilans qui se répondent dans une logique d’évolution.

Schéma 1. Cycles du projet d’établissement et projets par boucles de progrès

Schéma 1. Cycles du projet d’établissement et projets par boucles de progrès

10Les actions qui constituent le projet d’établissement peuvent se terminer ou bien s’inscrire elles aussi dans la continuité et être reconduites d’un cycle à l’autre. Le bilan propre à chaque action fera apparaître la pertinence de les poursuivre, de les réorienter ou d’y mettre fin.

11Cette notion de boucles de progrès fait écho à l’univers toujours renouvelé des services aux publics et de la politique culturelle.

12Le projet d’établissement va inclure de nouveaux besoins identifiés : besoins d’évolution des pratiques d’accueil, besoins de dynamiser les services, besoins d’aménagement des espaces ou de rénovation du bâtiment, besoins de formation des personnels…

13Il va aussi répondre à de nouvelles demandes : celles des axes de la politique culturelle, celles de l’évolution des pratiques des usagers, celles des engagements qualité de la charte Qualiparis…

14Dans cet environnement mouvant, le projet d’établissement se nourrit des besoins et des attentes des différents protagonistes : les usagers, les élus, les bibliothécaires et leur administration.

15Dans la phase de diagnostic, une tension apparaît inévitablement entre ces nouvelles exigences (politiques, normatives) et la réalité de terrain (moyens de la bibliothèque, contexte sociologique, contexte partenarial). Les actions proposées permettent de réduire et d’aménager cette tension en traduisant de manière concrète les orientations nouvelles et en les adaptant à la situation spécifique de la bibliothèque et à son projet. C’est dans cette traduction et cette adaptation que la marge de créativité des équipes est la plus importante ; le partage des expérimentations et des bonnes idées au sein du réseau contribue à l’amplifier, en élargissant l’éventail des propositions qui elles-mêmes alimentent les boucles de progrès.

Un outil d’évaluation

16Pour le BBL, le projet d’établissement permet de disposer d’un document synthétique et actualisé sur l’établissement et de s’appuyer sur une base objective pour évaluer l’action de l’équipe d’encadrement de la bibliothèque, en prenant en compte les réalisations et les expérimentations, ainsi que les écueils rencontrés. Surtout, il permet d’identifier de manière concertée les actions qui lui paraissent prioritaires, celles sur lesquelles les efforts doivent davantage porter (par exemple l'adaptation des horaires d’ouverture, dans le cadre d’une concertation avec les agents ; la recherche de nouveaux partenariats pour mieux toucher certains publics ; ou encore le développement d’actions de médiations originales). À cette occasion, la bibliothèque peut mettre en avant ses besoins éventuels de moyens supplémentaires (en fonctionnement, en investissement, en RH) pour réaliser ces actions et argumenter sur le calendrier qui lui paraît le plus pertinent en fonction d’autres échéances (par exemple des travaux, ou des recrutements attendus).

17Cette discussion prend toute sa place lors de la réunion de présentation et de validation du projet où sont convié.es la.le responsable de la bibliothèque et son adjoint.e dans le bureau du chef du BBL, en présence de ses collaborateur.rices en charge de la coordination du réseau. Les réunions sont fixées pour chacune des bibliothèques sur une période relativement rapprochée (d’une durée de trois mois compte tenu de la dimension du réseau) afin de pouvoir conserver une vision globale.

18L’élaboration du projet d’établissement constitue ainsi un outil de management, à un niveau local (bibliothèque) comme à un niveau central (DAC), avec une forte dimension qualitative et participative. Il s’inscrit dans la démarche managériale actuelle, observée de plus en plus dans de nombreuses organisations, qui privilégie le dialogue et la coordination plutôt que les développements à marche forcée, et qui s’avère généralement plus bénéfique à terme !

Éléments de méthode : pour chaque cycle, plusieurs étapes

Étape 1 : diagnostic du positionnement de la bibliothèque

19Il prend la forme d’un état des lieux qui intègre des éléments statistiques et des observations qualitatives.

20L’outil d’analyse AFOM (pour atouts / faiblesses / opportunités / menaces) se révèle adapté à cette étape.

21Selon les besoins, il est utile de réaliser un état des lieux pour chaque domaine : organisation du travail et accueil, animations et communication, espaces et collections, etc., puis de les fusionner dans une synthèse générale.

22L’association de l’équipe dès la phase de diagnostic est précieuse. Sous forme d’entretiens et de réunions participatives, les collaborateur.rices pourront exprimer leurs constats sur les points forts et les points d’amélioration de l’existant.

Étape 2 : constats et bilan

23C’est la phase d’identification des besoins et des orientations qui émergent de l’état des lieux.

24Entre chaque cycle, elle consiste à comparer le diagnostic antérieur avec le diagnostic actuel :

  • A-t-on utilisé les opportunités pour les transformer en atouts ?
  • A-t-on levé les freins ?
  • A-t-on surmonté les faiblesses ?
  • Comment capitaliser les expériences ?

Étape 3 : définition des nouveaux objectifs et inscription dans les orientations générales du réseau

25L’arbre d’objectifs est une représentation synthétique des objectifs et des actions attendues dans le cadre du projet d’établissement. Il se présente sous la forme d’un tableau sur 3 colonnes : axes généraux / objectifs spécifiques à l’établissement / actions de la bibliothèque pour y répondre. Le lien entre orientation générale du réseau, nouveaux objectifs et actions à mettre en œuvre est ainsi plus facile à expliquer. Il permet ainsi de bien resituer le sens des actions (le risque étant parfois de le perdre de vue lorsque l’on se focalise uniquement sur les aspects pratiques de la mise en œuvre).

Tableau 1. L'arbre d'objectifs

Tableau 1. L'arbre d'objectifs

26Les fiches-actions permettent de décrire de manière à la fois détaillée et facile à rédiger grâce à un modèle préconstruit, une action à mettre en œuvre : publics visés, mode opératoire, moyens, communication, etc. En voici un exemple (ateliers de conversation initiés par la bibliothèque Robert Sabatier en 2017).

Illustration. Exemple de fiche-action : un atelier de conversation

Illustration. Exemple de fiche-action : un atelier de conversation

Étape 4 : rédaction du document de synthèse, présentation au BBL pour validation et partage avec l’équipe

27La synthèse met à jour la photographie de l’existant et les objectifs sous plusieurs angles :

  • la composition des publics et la fréquentation ;
  • l’accueil et les services proposés ;
  • l’offre documentaire et l’activité des collections ;
  • l’action culturelle et les partenariats ;
  • la communication ;
  • l’équipe et le management ;
  • le bâtiment et le mobilier.

Un outil pour capitaliser les expériences : l’exemple de la bibliothèque Robert Sabatier (Paris 18e)

Partage de pratiques : le projet d’établissement sous l’angle de l’organisation du travail

28En 2013, après un renouvellement de l’équipe de direction, la bibliothèque Robert Sabatier s’est engagée dans un nouveau projet d’établissement qui intégrait la restructuration complète du bâtiment et la modernisation des services.

29Le nouveau projet d’établissement devait aussi s’inscrire dans les axes généraux définis pour le réseau des bibliothèques :

  • dynamiser l’organisation interne des bibliothèques ;
  • promouvoir une offre de service innovante adaptée aux nouveaux usages et toucher de nouveaux publics ;
  • développer les partenariats et renforcer la place de la bibliothèque sur son territoire.

30Pour les besoins de concision de cette contribution, nous ne présenterons pas l’intégralité des axes du projet d’établissement mais plutôt un focus sur l’organisation du travail car ce fut le point de départ de toute la démarche. Pour information, la bibliothèque, construite en 1967, se déploie sur 8 niveaux dont 5 accessibles aux publics. Cette configuration des lieux était à prendre en compte dans le diagnostic de départ car le découpage par étages accentuait le fonctionnement cloisonné des 3 sections (adulte, jeunesse, discothèque-vidéothèque). Nous avions alors 3 bibliothèques en une avec 3 plannings, 3 bureaux d’accueil et 3 équipes qui se valorisaient plus sur leurs différences que sur leur complémentarité.

31Dans le cas de la bibliothèque Robert Sabatier, l’organisation interne devait être questionnée préalablement à toute action. Ci-dessous le diagnostic point de départ en 2013.

Tableau 2. Dignostic de départ : grille d'analyse 1

Atouts
  • Arrivée d’une nouvelle équipe de direction.

  • Recrutements de nouveaux profils à dimension transversale.

  • Trois ans pour préparer l’équipe à la future restructuration.

Points à améliorer
  • Cloisonnement en 3 sections trop étanches.

  • Cloisonnement des tâches par grades.
  • Discours d’accueil différent dans chaque section.

  • Manque de communication interne.

  • Pas de dimension collective des projets.

Opportunités
  • Utiliser la restructuration comme source de motivation pour en fait « l’objet de tous les désirs ».

  • Profiter de l’automatisation des prêts/retours et de labellisation Qualiparis pour initier une dynamique de changement.

  • Favoriser les projets permettant de développer l’autonomie et la cohésion d’équipe.

Risques
  • Sclérose de l’organisation du travail.

  • Conflits et dysfonctionnements internes.

  • Inadaptation à l’évolution des pratiques d’accueil et d’animation.

32Ce diagnostic a fait ressortir la nécessité de remettre à plat les pratiques de travail pour préparer l’équipe à des évolutions profondes liées à la future restructuration. Nous sommes partis du principe que la qualité de l’accueil des publics était directement corrélée avec la qualité des relations internes et que nous devions avant tout créer le terreau favorable à l’épanouissement de relations fructueuses.

33Exemples d’objectifs et d’actions qui ont découlé du diagnostic :

  • développer la cohésion d’équipe : séances de coaching collectif, réunions participatives, visites extérieures ;
  • accroître les échanges : groupes de travail transversaux sur le vade-mecum de l’accueil et sur l’organisation de l’automatisation ;
  • dynamiser l’organisation du travail : groupes d’acquisition des collections décloisonnés, groupes projets pour la mise en œuvre des animations, la communication externe, la valorisation des collections, et le développement des outils numériques ;
  • harmoniser les pratiques d’accueil : planning d’accueil décloisonné ;
  • repositionner les rôles : nouvel organigramme, fiches de postes transversales.

34Dans ce contexte, le projet d’établissement a été un outil d’évolution managériale. Le fil conducteur du décloisonnement des fonctionnements a eu un impact bénéfique dans tous les champs d’activité. Il a permis la définition d’orientations solides pour servir de socle au cycle suivant.

Le nouveau projet d’établissement s’appuie sur le bilan du projet précédent

35En 2017, nous avons réalisé un nouveau diagnostic pour le bilan du précédent projet d’établissement et l’élaboration du nouveau cycle 2018-2020 qui intégrera la restructuration du bâtiment et les axes de « Lire à Paris ».

36Ci-dessous, la grille d’analyse de 2017 portant sur la thématique de l’organisation du travail.

Tableau 3. Dignostic de départ : grille d'analyse 2

Atouts
  • Collectif de travail dynamique familiarisé avec le fonctionnement en groupe projets.

  • Équipe mobilisée sur les objectifs liés à la restructuration

  • Progression des savoir-faire grâce aux partages des compétences.

Points à améliorer
  • Accompagner les collaborateurs qui ont eu plus de difficultés à s’intégrer au processus de décloisonnement.

  • Veiller à la bonne intégration des collaborateurs qui rejoignent le projet en cours.
Opportunités
  • Conforter l’inscription de la bibliothèque dans les axes de « Lire à Paris ».

  • Développer les projets associant les usagers et les partenaires.

  • Profiter du moment charnière de la restructuration pour consolider le travail collaboratif.

Risques
  • Dissolution des liens entre membres de l’équipe répartis dans d’autres bibliothèques pendant la restructuration.

37La comparaison des deux diagnostics à plusieurs années d’intervalle fait ressortir les points de progression, les difficultés résiduelles, les nouveaux enjeux…

38Ce travail de diagnostic comparé est effectué pour toutes les sphères d’activité. Pour préparer la restructuration, des diagnostics spécifiques aux espaces, aux collections et aux services sont réalisés. Cela donne lieu à une nouvelle phase d’élaboration d’objectifs pour la poursuite du projet.

39Ci-dessous, un schéma de synthèse des objectifs et des actions dans le cadre de « Lire à Paris ».

Schéma 2. Diagnostics comparés : définition des objectifs

Schéma 2. Diagnostics comparés : définition des objectifs

Un cadre vivant

40Sur le terrain, les objectifs émanant de la méthode décrite ci-dessus sont mis en œuvre par des actions précises au quotidien.

41Une fois le projet d’établissement validé, les objectifs individuels de chaque collaborateur sont intégrés au contexte plus large des objectifs collectifs de l’établissement. Le cycle annuel ponctué par les entretiens d’évaluation s’insère dans le cycle pluriannuel du projet d’établissement. Cela permet d’associer l’équipe à une vision globale du projet d’établissement.

42Le projet d’établissement est donc un vaste ensemble démultiplié par les actions individuelles qui s’inscrivent elles-mêmes dans les projets portés en collectif.

43Les allers-retours entre les objectifs fixés et la réalité du terrain font du projet d’établissement un cadre d’expérimentation vivant avec des projets qui démarrent au fil de l’eau pour s’adapter à de nouveaux outils ou à de nouvelles demandes.

44Si la méthodologie du projet d’établissement, dans laquelle les phases d’état des lieux, de bilan et de définition d’objectifs se succèdent, peut sembler linéaire, la phase de mise en œuvre ne l’est pas : elle s’incarne au quotidien dans des actions diverses, qui peuvent répondre à plusieurs objectifs et à plusieurs stades d’évolution.

Le projet d’établissement : un outil managérial structurant et source d’autonomie

45Le projet d’établissement n’est pas un processus formaté répondant seulement à des règles formatées de gestion de projet. Dans les faits, il trouve sa réussite quand l’équipe l’a dépassé pour en faire un terrain d’expérimentation à l’écoute de son environnement social et culturel.

46Si la direction de la bibliothèque adopte une posture de chef de projet et laisse à son équipe « projet » la marge d’autonomie suffisante pour qu’elle puisse s’approprier les actions à réaliser, cela favorisera l’émergence d’un cadre propice aux expériences.

47En conclusion, et pour faire un parallèle avec les travaux d’Éric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle, le projet d’établissement peut contribuer à un cadre de travail épanouissant en nourrissant les besoins de base des individus :

  • le besoin de structure en lien avec le cadre méthodologique du projet d’établissement qui fournit des repères organisationnels et temporels (cycles de progression : diagnostic/bilan – identification des objectifs – réalisation des projets. Puis nouveau cycle…) ;
  • le besoin de reconnaissance dans la prise en compte des envies et des motivations des collaborateurs ;
  • le besoin de stimulation grâce à la marge laissée à l’expérimentation et à la créativité dans la mise en œuvre des actions auprès des usagers.

Notes

1 Anne Hidalgo, élue maire de Paris en 2014.

2 En 2017, les 57 bibliothèques de prêt et les 10 bibliothèques patrimoniales et spécialisées de la Ville de Paris ont reçu 6 millions de visiteurs. Elles comptent 310 000 inscrits (+1,9 % par rapport à 2016), dont 80 000 nouveaux inscrits en 2017.

Table des illustrations

Titre Schéma 1. Cycles du projet d’établissement et projets par boucles de progrès
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9214/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 433k
Titre Tableau 1. L'arbre d'objectifs
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9214/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 604k
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9214/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 333k
Titre Illustration. Exemple de fiche-action : un atelier de conversation
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9214/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 768k
Titre Schéma 2. Diagnostics comparés : définition des objectifs
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9214/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 725k

Auteurs

Chef du Bureau des bibliothèques et de la lecture, Direction des affaires culturelles, Sous-direction de l’éducation artistique et des pratiques culturelles (Ville de Paris)

Directrice de la bibliothèque Robert Sabatier (Paris)

© Presses de l’enssib, 2019

Licence OpenEdition Books

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