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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

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Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 2. Un couteau suisse

La politique numérique au service du projet d’établissement

Laurine Arnould

Texte intégral

1Chargée du suivi du programme des bibliothèques numériques de référence (BNR) et, plus largement, des questions relatives au numérique en bibliothèque de lecture publique au ministère de la Culture, mes échanges réguliers avec des bibliothèques et des collectivités porteuses de projets numériques montrent qu’il n’est pas toujours facile de définir la place des questions numériques dans un projet d’établissement. Il y a en effet souvent une tension entre la complexité de l’élaboration d’un projet numérique, liée à sa spécificité technique, et la nécessité de l’intégrer à la réflexion globale sur le projet d’établissement, qui doit mettre en cohérence tous les aspects de la vie d’une bibliothèque. S’appuyant sur les enseignements de ces échanges et de ce travail de suivi, cette contribution propose de rappeler des points de vigilance et de faire émerger quelques bonnes pratiques pour bien intégrer la réflexion numérique au projet d’établissement, sans en négliger les spécificités.

2Aujourd’hui, le terme de « numérique » en bibliothèque renvoie à un ensemble hétérogène d’actions et d’objets, qu’il s’agisse de la modernisation des équipements et des infrastructures informatiques, de la politique de médiation à l’attention des usagers ou de la formation des professionnels. Ainsi, qu’il constitue un objectif (par exemple renforcer la formation des professionnels dans ce domaine) ou un moyen (automatiser un réseau pour repenser l’accueil des publics), le numérique a vocation à s’intégrer aux différents axes et orientations du projet d’établissement.

Le numérique au sein du projet d’établissement

Articuler les différentes composantes numériques dans le projet d’établissement

3Alors qu’il devrait irriguer le projet d’établissement de manière transversale, on constate que le numérique apparaît souvent comme un objet isolé, voire une fin en soi. Cela tient d’abord à la complexité et au coût des chantiers numériques, qui suivent souvent une temporalité propre. Ainsi, si certains de ces projets découlent du projet d’établissement, d’autres peuvent être déjà engagés au moment de son élaboration. Cette tendance à cloisonner le numérique est également liée au fait que les différentes composantes numériques de la bibliothèque doivent s’imbriquer entre elles, voire avec un système plus large (réseau, collectivité, université). Il est donc nécessaire de penser ces différentes briques de manière cohérente.

4Cette cohérence intrinsèque du numérique dans l’établissement, indispensable, conduit les bibliothèques à se doter de ce qu’on appellera ici « stratégie numérique » ou « politique numérique ». Celle-ci doit permettre de mettre en lumière l’articulation entre les différents chantiers numériques et faire le lien avec les objectifs définis dans le projet d’établissement.

5La spécificité technique du numérique au sein du projet d’établissement doit faire l’objet d’une attention particulière. Les différents chantiers numériques peuvent être des opérations complexes, qui ont des effets sur les autres projets prévus par la bibliothèque ainsi que sur les modes d’organisation du travail. Prenons par exemple la mise en place d’un nouvel outil pour la gestion du parc informatique, comme un gestionnaire d’espace public numérique. Son installation, qui participe de l’amélioration de l’accueil des publics, aura des impacts directs sur l’organisation du travail des agents et devra s’accompagner de formations. Il sera interfacé avec d’autres briques du système d’information (SI), comme le portail de la bibliothèque.

Focus

Cette interdépendance des différentes briques numériques et leurs implications en termes de choix stratégiques (ouverture des données, choix de logiciels libres, interfaçage avec des systèmes d’information extérieurs, protection des données personnelles) nécessitent de prendre en compte tous ces liens lors de la phase d’élaboration du projet d’établissement.

Encadré 1. Formaliser un projet numérique à part du projet d'établissement ?

Il peut être utile, à des fins organisationnelles, fonctionnelles ou communicationnelles, de formaliser un projet numérique conçu comme une déclinaison du projet d'établissement. Une attention particulière doit être portée à la cohérence globale des deux documents. Le projet numérique n'a pas vocation à se substituer au projet d'établissement qui, par sa dimension plus générale, permet de recouvrir l'ensemble des missions et actions de la bibliothèque.

Décliner ainsi de manière formelle la stratégie numérique du projet d'établissement peut avoir son intérêt dans le dialogue avec l’autorité et permet de la convaincre, sur la base d'un document centré sur le numérique, de s'engager sur des projets ambitieux et coûteux. La déclinaison formelle de la stratégie numérique est utile dans le cadre de la recherche de financements. On peut ici penser à des dispositifs d’accompagnement mis en place par le ministère de la Culture, tels que le programme des BNR ou les contrats territoire-lecture (CTL).

Le numérique dans le diagnostic du projet d’établissement

6Réfléchir à la cohérence entre les différents projets et les choix stratégiques en matière de numérique requiert de donner une place aux questions numériques dès la phase de diagnostic du projet d'établissement. Au sein de l'état des lieux général des équipements et de l'offre de services de la bibliothèque, le numérique doit avoir une place à part entière, en particulier si la bibliothèque ambitionne de s’engager dans un vaste chantier numérique, par exemple dans le cadre d’une BNR.

Situer son établissement

7Le diagnostic numérique peut, dans un premier temps, permettre de se situer par rapport à d'autres établissements de taille similaire. Le rapport sur les données d'activité des bibliothèques municipales, intercommunales et départementales, publiées chaque année par l'Observatoire de la lecture publique1, qui propose un certain nombre d’indicateurs sur l’équipement informatique, les services et ressources numériques présents en bibliothèque, peut s'avérer très utile dans ce cadre.

Identifier le contexte numérique

8Ce diagnostic doit également intégrer une analyse de l'écosystème numérique dans lequel évolue la bibliothèque : on pense en particulier aux SI présents dans les autres services, aux priorités politiques en matière de développement numérique ou aux services auxquels ont accès les usagers au sein de cet écosystème (par exemple, l'espace numérique de travail pour les étudiants à l'université). Au-delà de la direction des services informatiques (DSI), il est également important d'identifier les différents partenaires en matière de numérique (une association proposant des ateliers de médiation autour d'un Fab Lab par exemple).

Identifier les publics

9Dans la mesure du possible, le diagnostic devra également prendre en compte l’analyse des publics et de leurs pratiques dans le champ du numérique. Cette partie du diagnostic permettra notamment d’identifier des publics cibles, éloignés de la lecture et/ou du numérique qui pourront bénéficier d’une attention particulière.

10Élaborer un diagnostic numérique peut s'avérer complexe : il est possible d'avoir recours à une assistance à maîtrise d'ouvrage pour être accompagné dans cette phase.

Encadré 2. Le projet numérique des BNR

Initié par le ministère de la Culture en 2010, le programme des BNR a vocation à aider les collectivités à doter leurs bibliothèques d'infrastructures informatiques de haut niveau et ainsi à développer une offre de collections et de services numériques de premier plan. Partant du constat que la création d'une bibliothèque numérique et le développement de services associés constituent un investissement technique et financier aussi important qu'un projet de construction de bibliothèque, l’État accompagne les collectivités s'engageant sur des projets ambitieux et pluriannuels grâce à la dotation générale de décentralisation. Toute bibliothèque territoriale (municipale, intercommunale, départementale) peut candidater au programme sur la base d'un projet numérique présentant un plan de développement pluriannuel.

Ce projet numérique, déclinaison du projet d'établissement, en présente les mêmes caractéristiques : état de l'existant, orientations stratégiques et déclinaisons opérationnelles, calendrier, budget prévisionnel et modalités d'évaluation. Il doit présenter des axes de développement en cohérence avec les objectifs du projet d'établissement et avec le diagnostic numérique. Le calendrier et les moyens alloués au projet sont précisés et s'intègrent dans le plan de développement global de l'établissement.

La dimension fédératrice d’un projet numérique

11Partager une stratégie numérique commune peut constituer un levier efficace pour fédérer plusieurs acteurs, services ou bibliothèques. C’est en même temps une condition essentielle de la réussite du portage et de la mise en œuvre d’un projet d’établissement partagé, tout particulièrement quand on fonctionne en réseau.

12Le numérique est ainsi souvent la première étape du rapprochement de plusieurs bibliothèques ou services amenés à partager des objectifs et des modes de fonctionnement communs, parfois dans la perspective d’une fusion. L’informatique documentaire peut ainsi préfigurer et encourager une mise en réseau de bibliothèques.

Exemples

  • À Saint-Brieuc, la réinformatisation de l’agglomération a été un premier argument pour la mise en réseau des bibliothèques sur le territoire. Elle a débouché sur la définition d’un projet d’établissement dépassant le cadre de l’informatique documentaire2.
  • Dans le cadre de la réunion des universités Pierre et Marie Curie et Paris Sorbonne en Sorbonne Université, la convergence des outils informatiques et d'informatique documentaire est un élément clé du projet d'établissement porté par l'université. Ceci se traduit dans le projet de service des bibliothèques, notamment au travers du projet de Système de gestion de bibliothèque mutualisé (SGBM) qui illustre la fusion informatique des établissements.
  • La stratégie numérique peut également devenir un outil de mutualisation entre plusieurs établissements souhaitant collaborer en matière de numérique. Le projet BNR du Sillon Lorrain (pôle métropolitain regroupant les intercommunalités de Thionville, Metz, Épinal et le Grand Nancy) en est un exemple puisqu’il est commun aux quatre bibliothèques municipales. La stratégie numérique présente des objectifs généraux qui sont ensuite déclinés au niveau local en objectifs opérationnels, dans le projet d’établissement de chacune des bibliothèques. Ce double niveau stratégique permet de faciliter le pilotage des projets en commun au niveau du Sillon lorrain et de favoriser leur adéquation avec les politiques propres à chaque réseau ou établissement. Le Sillon lorrain s'est par ailleurs doté d'une compétence numérique afin d’avoir le leadership de projets numériques d’envergure.

S’intégrer dans un environnement numérique plus large : comment articuler le projet d’établissement avec le schéma numérique de l’autorité ?

Décliner la politique numérique de l'autorité au sein du projet d’établissement

13Le projet d’établissement s’inscrit dans d’autres projets politiques, en particulier ceux de son environnement immédiat. La collectivité ou l’université a sa propre politique numérique, plus ou moins formalisée : elle peut s’illustrer par un schéma numérique à part entière ou irriguer les différents axes d’un projet de service.

14La bibliothèque doit pouvoir intégrer des schémas locaux de gouvernance du numérique et inscrire son action dans la logique globale prévue par l'autorité. Plusieurs projets BNR font, par exemple, écho à des axes développés par leurs collectivités dans le cadre du label Smart City. C'est notamment le cas à Rennes Métropole avec le développement d'une politique d'ouverture des données, reprise par le réseau des médiathèques autour de la bibliothèque numérique Les Tablettes Rennaises.

15Les bibliothèques départementales peuvent jouer un rôle essentiel au sein des politiques numériques des départements, tant en matière d’aménagement numérique du territoire que de développement des usages numériques. Ainsi, dans son projet BNR lancé en 2016, la Direction départementale du livre et du multimédia de la Loire fait écho aux axes du Schéma directeur départemental d’aménagement numérique de la Loire (SDTAN).

Mutualiser les coûts et trouver des partenaires

16Ancrer le projet d'établissement dans une stratégie numérique globale permet aussi de faciliter le dialogue budgétaire et la mise en œuvre du projet d'établissement. Cela encourage à mutualiser les coûts de mise en œuvre de certains projets en les inscrivant dans les projets à l'échelle de l'université ou de la collectivité, tout en bénéficiant ainsi de l'expertise d'autres services. On peut penser par exemple ici à la mise en place du wifi qui peut s’intégrer dans une politique globale de couverture internet du territoire ou de l’établissement. Cette mutualisation des moyens a des impacts sur la maîtrise du calendrier et des choix techniques de la bibliothèque mais garantit une cohérence entre le projet d'établissement et la politique numérique globale.

Prendre en compte dans le projet d'établissement les politiques nationales en matière de numérique

17La bibliothèque peut inscrire la stratégie numérique du projet d'établissement dans d'autres politiques ou stratégies à l'échelle nationale : transition bibliographique, accessibilité, inclusion numérique. Ainsi, la médiathèque départementale de la Loire a fait de l'inclusion numérique un axe de son projet numérique, en proposant par exemple la transformation d'un bibliobus en médiabus afin de désenclaver certains territoires.

Mise en œuvre du projet d’établissement : définition d’une équipe projet numérique et évaluation

18La constitution d’une équipe projet et la désignation d’un chef de projet ou d’un référent (souvent choisi au sein de l’équipe de direction) permettent de s’assurer d’une bonne prise en compte des différentes composantes numériques du projet d’établissement. Expert et coordinateur des différents acteurs et composantes du projet numérique, le chef de projet doit avoir des connaissances et/ou une appétence pour le numérique et maîtriser la méthodologie de gestion de projet. Il est l'interlocuteur privilégié de la direction et des partenaires extérieurs à la bibliothèque pour l'ensemble des aspects de la stratégie numérique. Dans les petits établissements, ce rôle est généralement assumé par la direction. Quand c’est possible, il est préférable de choisir plutôt un autre membre de l'équipe. Il est également recommandé d’intégrer à la fiche de poste de l’agent l'élaboration et le suivi des projets numériques de l'établissement.

19Le chef de projet numérique s'entoure d'une équipe dont la composition dépend des objectifs et des moyens d'action définis dans le projet d’établissement Loin d’être uniquement une cellule numérique, cette équipe projet a plutôt vocation à être une instance de concertation entre différents secteurs de la bibliothèque : accueil du public, collections, informatique documentaire, etc. Elle participe à la définition des différents axes de la politique numérique et assure le suivi de leur mise en place d'un point de vue calendaire et budgétaire. Selon la taille de l'établissement et son organisation interne, la composition et la taille de l'équipe projet pourra varier. La mise en place de groupes de travail spécifiques peut permettre d’accompagner de manière plus opérationnelle certains chantiers (informatique documentaire, formation, accueil des publics, etc.) mais également de fédérer l’ensemble des agents autour de la dimension numérique du projet d’établissement.

20De manière générale, les axes numériques du projet d'établissement nécessitent un investissement lourd, tant en termes financiers qu'humains. Dans le cadre de projets numériques, la notion d'expérimentation peut être très présente et réclame une attention particulière tant du point de vue du calendrier que des budgets. Le caractère expérimental de nouveaux services ou de nouvelles ressources suppose également de fixer un cadre et une méthodologie propres pour l’évaluation de ces projets numériques.

Notes

1http://olp.culture.fr/ >.

2 Albane Lejeune, « Informatiser pour créer le réseau : le SIGB outil d’un projet fédérateur dans l’agglomération de Saint-Brieuc », in Anna Svenbro (dir.), Réinformatiser une bibliothèque, Villeurbanne, Presses de l’Enssib, 2017 (coll. La Boîte à outils ; 39), p. 76-87.

Auteur

Chargée de mission sur le numérique au sein du Bureau de la lecture publique (Service du livre et de la lecture), ministère de la Culture (Paris)

© Presses de l’enssib, 2019

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