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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

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Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 1. Concevoir un projet d’établissement au sein d’une bibliothèque

Le projet d’établissement, moteur de la transformation

Grégor Blot-Julienne et Danièle Verdy

Texte intégral

Replacer les bibliothèques au cœur des campus et repenser l’organisation du SCD

1En 2014, la fonction documentaire reposait à l’université de Caen sur cinq bibliothèques universitaires et un réseau de bibliothèques de composantes et de laboratoires de recherche, sur un territoire couvrant les trois départements de l’ex-Basse-Normandie. Les BU, organisées en sections disciplinaires, fonctionnaient alors de manière relativement étanche. Peu favorable à la construction d’une culture collaborative commune, cette organisation était aussi préjudiciable à la lisibilité du service.

2Un changement de direction, en 2014, ainsi que la perspective d'avoir à élaborer un nouveau projet de service offre alors l'opportunité de procéder à la restructuration de l’organisation générale du service commun de la documentation (SCD) concomitamment de sa participation au projet d'établissement, alors en préparation, de l’université de Caen Normandie.

3Ce processus de transformation a pour objectif de rendre au SCD sa fonction de véritable service commun comme pièce majeure de la vie universitaire en lui donnant les moyens de remplir l'ensemble de ses missions telles qu’inscrites au Code de l'éducation et d'être un acteur du projet d'établissement de l'université décliné en trois axes majeurs : une université ouverte, au monde, à l’Europe, aux territoires, une université innovante, numérique et décloisonnée, une université responsable, engagée et citoyenne.

4À ce stade, la réflexion est engagée entre la direction du SCD et la présidence de l’université pour donner un sens concret à ce processus, afin que le projet de service soit conçu dès l’origine comme un document opérationnel et de référence pour :

  • porter l’amélioration des services rendus aux usagers ;
  • favoriser la participation des agents du SCD de la conception à la mise en œuvre, indépendamment des catégories et des bibliothèques d’exercice ;
  • accompagner la réorganisation du service et les dialogues réguliers avec la direction de l’établissement et les conseils ;
  • concevoir l’évaluation.

5Le choix a donc été fait pour le SCD d’un processus progressif de transformation, sur plusieurs années, mais inscrit dans une chronologie parallèle puis identique à celle du projet d’établissement courant sur la période 2017-2021. En effet, le processus de restructuration du SCD anticipe et accompagne dans un premier temps le travail d’évaluation préparatoire au projet d’établissement avant de se fondre dans une chronologie identique.

Construire une culture et un réseau d'établissements par la formulation du projet

6Convaincus que la toute première étape ne pouvait être autre que celle d’un état des lieux construit en commun et partagé, il nous est apparu indispensable de mettre en place un processus participatif sur un temps long afin d'impliquer l'ensemble des personnels des BU autant que ceux des bibliothèques des diverses composantes. L’évidence était aussi que le mode de fonctionnement des ateliers, des groupes de travail qui ont suivi, poserait comme condition sine qua non la participation de collègues de différentes bibliothèques et de différents statuts.

Des ateliers participatifs thématiques

7Tout débute lors d’une première journée où l’ensemble des personnels assiste successivement, en groupes réduits, à des ateliers thématiques. Les sujets choisis entendent alors couvrir l’ensemble des champs d’intervention du service :

  • interroger la notion d’accueil de l’ensemble des publics ;
  • formaliser une politique documentaire en questionnant les modalités d’accès aux ressources documentaires indépendamment de leurs typologies ou supports ;
  • s’enquérir des rapports des enseignants-chercheurs à la bibliothèque pour tracer les contours de services spécifiques autant que de leur participation à la politique documentaire ;
  • réfléchir aux modalités et aux objectifs de la formation des usagers pour mieux les intégrer aux cursus et revoir les dispositifs pédagogiques à mettre en œuvre ;
  • définir le réseau de l’établissement autant que son insertion dans des réseaux plus étendus de coopération ;
  • définir la place de la culture dans la bibliothèque ;
  • développer une communication de service.

8Toutes ces discussions abordent bien sûr celles de l’évolution des métiers et des compétences autant que les outils quotidiens ou de la circulation de l’information au sein du service. Elles mettent à jour des questionnements, des inquiétudes parfois, dans lesquels le numérique prend une place majeure. C’est la marque d’une césure qui ne se laisse pas réduire à des questions de supports ou d’organisation du travail mais qui arrime la réflexion à la relation aux publics, au rôle de la bibliothèque comme lieu, à la perception aussi d’une contradiction possible entre spécialisation des profils et légitime attrait de la polyvalence inhérente aux métiers des bibliothèques.

9C’est la synthèse des contributions de cette journée qui va tracer ensuite les axes du projet.

Des groupes de travail

10Différents groupes de travail sont mis en place sur l’ensemble d’une année universitaire. Ils ont pour objectif de dégager les axes concrets de l’amélioration des services, des espaces internes et externes, des circuits et des fonctionnements. La méthodologie ne déroge pas aux règles initiales mais elle est plus encadrée, notamment par un document préalable de définition du périmètre de chaque groupe, une chronologie, les modalités de restitution. C’est ce travail qui donne corps au projet de service en apportant, dans chaque domaine, la traduction concrète d’un objectif général tout en proposant les contours de chaque projet.

11Au risque donc d’énoncer un topos, dans le double contexte d’un réseau local étendu et de la diversité des enjeux, des projets encore à formaliser, des chronologies, comment chacun peut-il se projeter dans une évolution qui est locale comme globale, technique et technologique, institutionnelle et fonctionnelle ? Comment chacun peut-il se situer dans un processus où il n’est tout simplement pas possible de prendre une part dans chaque domaine ou à chaque instant ?

12La question de la construction du projet de service n’est donc pas distincte de celle de la structuration du service.

Remodeler l’organisation

13La mise en place de cette organisation est formalisée par un schéma directeur qui est validé, au terme d'un processus de présentation aux équipes, au conseil documentaire et à la direction de l'université. Il se traduit par la mise en place de départements transversaux (ressources documentaires, formation des usagers à l'information scientifique et technique [IST], services aux publics, système d'information documentaire [SID]), un pôle pilotage et administration, un ensemble de pôles fonctionnels (communication, culture, coopération, évaluation) enrichis au fur et à mesure du déploiement du projet et de missions spécifiques (Open Access, hybridation). Ces départements et pôles portent chacun un axe du projet de service que leurs responsables sont chargés de piloter et de mettre en œuvre, chacun dans leurs champs d'intervention, avec l'appui des responsables des bibliothèques et en perpétuant la méthodologie initiale du travail collectif. Ce fonctionnement est aussi nécessaire à la mise en œuvre des coopérations au sein de la Communauté d’universités et établissements (ComUE) ou avec d’autres établissements conventionnés. L’identification des champs de responsabilité permet de s’informer, d’échanger autour des pratiques et, le cas échéant, de lier des actions communes.

L’arbre d’objectifs

  • 1 L’équipe de direction du SCD, la directrice et son adjoint ont été suivis par un consultant entre  (...)

14L'accompagnement dont l'équipe de direction a bénéficié1, a permis dans un second temps de donner au projet de service la forme d’un arbre d'objectifs. Cette méthode, visuellement éloquente, rend lisible l'articulation entre le projet de service et le projet d'établissement, et montre ainsi explicitement la part prise par le SCD. Il permet d'afficher les projets issus des groupes de travail mais surtout de les décliner en arborescence, dans leurs différentes implications, étapes et objectifs opérationnels. Il donne à voir la cohérence globale du projet (l’amélioration des services aux usagers) nonobstant le nombre d’objectifs opérationnels, la diversité des domaines couverts, des actions à déployer, de leur caractère parfois non symétrique, dans leur destination, dans leur temporalité, leur complexité ou même leurs coûts. Il entend aussi répondre à la préoccupation forte de chaque personnel de pouvoir situer son travail, son implication et son investissement dans un ensemble plus vaste qui laisse apparaître la complémentarité consubstantielle à la notion d’équipe. Cette arborescence est aussi transférable en gestion de projet autant qu’elle sert de support aux discussions régulières, tant avec les personnels, le conseil documentaire et la direction de l’établissement sur la progression des projets et, le cas échéant, les moyens à mobiliser.

Faire évoluer les services, les fonctions et les compétences

15Cette réorganisation sur un modèle désormais courant dans les universités, toujours en cours en 2019, n’implique pas, bien sûr, qu’une révision d’organigramme. Le projet de service, tel qu'il est progressivement mis en place nécessite le développement de nouvelles compétences, liées à de nouvelles fonctions et activités dans le service.

De nouveaux profils de poste

16Pour exemple, il est proposé aux chargés de collections de devenir les interfaces avec les responsables des départements, les enseignants et les étudiants dans un domaine disciplinaire précis, indépendamment des niveaux considérés de la documentation (formation ou recherche), des typologies ou des supports. La fonction entend aller au-delà du rôle du bibliothécaire acquéreur-catalogueur, encore attaché au seul imprimé pour évoluer vers une fonction incluant explicitement la formation, la médiation, l'animation d'un secteur disciplinaire. D’autres profils sont encore progressivement formalisés pour porter des actions spécifiques dans des domaines des services aux publics et qui nécessitent un travail conjoint avec d’autres composantes et services de l’établissement ou de la ComUE. De cette façon, des interlocuteurs réciproquement identifiés, travaillent, dans l’horizontalité, à ouvrir les bibliothèques aux services d’orientation et d’insertion ainsi qu’à signaler leur documentation, à une meilleure adaptation des services et des espaces aux publics en situation de handicap ou encore au développement de ressources d’autoformation en ligne.

17D’autres projets demandent de transférer des compétences bibliographiques vers la gestion d’autres formats de données et des questions plus pointues liées au SID et aux services à la recherche. D’autres aussi de cultiver des compétences pédagogiques, en présentiel mais aussi en coopération avec le service dédié de l’université, notamment en développant des dispositifs d’e-learning, de gamification, ou de définition des softs skills. D’autres encore de développer des compétences de conservation préventives, de numérisation, de diffusion numérique. D’autres enfin de renforcer les compétences d’animation, de pilotage, de gestion de projet, de reporting, d’évaluation. Ces besoins incitent à la fois à la formation continue, où l’accompagnement du Centre régional de formation aux carrières des bibliothèques (CRFCB) est fondamental, et à une participation accrue à tout dispositif permettant l’échange entre pairs au-delà des limites du seul service ou de l’établissement.

18Le rôle des responsables de départements et des responsables de bibliothèques, tous membres du comité de direction, est absolument crucial. Ces cadres sont aux avant-postes de la transformation du service et porteurs des projets auprès et avec les équipes. À leurs côtés, les responsables de pôles, soit rattachés aux responsables des départements, soit directement à la direction du SCD, ont en charge des missions plus spécifiques, jusqu'alors éclatées et sans véritable visibilité. L'action culturelle, la valorisation du patrimoine documentaire, la communication ou la coopération en sont des exemples.

19Ces nouveaux positionnements ne sont pas sans poser des difficultés, dans la répartition des tâches et de la charge de travail, mais aussi dans les représentations attachées à chacune de ces tâches. La visibilité de la globalité du projet de service appert donc à nouveau comme nodale.

Maîtriser toutes les échelles du projet de service

20Le projet de service et la nouvelle organisation qui en est le corollaire (plus matricielle, plus en correspondance avec celle de l’établissement) sont donc un outil de pilotage qui entend intégrer dans une même cartographie un ensemble d’interrelations à des échelles différentes mais imbriquées. Celles des missions, des projets, des moyens, de la structuration de l’établissement et des relations avec les établissements partenaires. C’est donc sur la base de ce projet que sont progressivement revus les organigrammes – on l’a dit – mais aussi la structure du budget, le règlement intérieur du service et la charte documentaire. Il répond également à l’impératif de transparence de l’action aussi bien vis-à-vis des usagers qu’en interne et auprès des conseils, ou la direction de l’établissement. La démarche de gestion de projet est le mode privilégié de son déroulé. Le principe de la participation ne doit surtout pas être vu comme un artifice managérial mais bien au contraire comme la méthode de gestation des projets qui, pour relever de sujets largement partagés au sein des bibliothèques, ne sont viables et légitimes que lorsqu’ils trouvent une formulation plus locale fondée sur la mise en évidence des besoins des publics.

21Le projet de service, surtout dans un temps long, ne doit pas non plus se laisser réduire à une planification au risque de manquer des enjeux qui se feraient jour sans avoir pu être anticipés ou d’entrer en contradiction avec l’apport d’un travail collectif. La démarche d’évaluation étayée à la fois par les statistiques, les enquêtes auprès des publics (questionnaires locaux sur des objectifs et projets précis aussi bien que des enquêtes LibQual+ permettant une vision suivie, évolutive et offrant une comparabilité) ainsi que le suivi du développement des projets permettent d’expliquer, de rendre compte mais aussi d’ajuster au sein du cadre général, sans se départir de l’exigence initiale.

22À mi-parcours, certains projets n’ont été qu’esquissés, d’autres d’ores et déjà revus et reformulés, certains attendent d’être parachevés et tout à fait identifiés, mais d’autres aussi (comme l’extension des horaires en nocturne, le samedi et le dimanche, la réorganisation de certains espaces, les possibilités de réservation, etc.) sont déjà complètement appropriés par les usagers.

23L’enjeu d’ici à la fin du parcours ne sera pas seulement de dresser un bilan binaire, en regardant item par item ce qui aura été ou non accompli. Il conviendra surtout de mesurer l’ensemble des résultats pour les usagers, les personnels, le positionnement dans l’institution et avec les établissements partenaires et, en particulier, l’évolution du service dans le sens d’un pilotage partagé.

Notes

1 L’équipe de direction du SCD, la directrice et son adjoint ont été suivis par un consultant entre 2015 et 2016. L’objectif était d’accompagner les responsables des équipements, de départements et les chefs de pôles au passage à une culture de travail collaborative et de projet ainsi qu’à l’accompagnement de leurs équipes au changement. Cet accompagnement a pris plusieurs formes : séminaire, entretiens individuels, méthodologie du projet, coaching.

Auteurs

Ancienne directrice du SCD de l’université de Caen Normandie

© Presses de l’enssib, 2019

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