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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

 | 
Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 1. Concevoir un projet d’établissement au sein d’une bibliothèque

Le projet d’établissement, un outil pour penser la bibliothèque autrement

Valérie Brujas, Odile Grandet et Anne Morel

Texte intégral

En juin 2015, la municipalité de Vaulx-en-Velin décide de lancer une étude pour la création d’un nouveau « pôle culturel et social » au cœur du quartier d’intérêt national du Mas du Taureau.Cet équipement, dont l’ouverture est prévue pour fin 2020, associera dans un lieu unique une médiathèque et un centre social. La méthodologie et les acteurs mobilisés pour l’élaboration du projet d’établissement traduisent l’originalité de ce projet, qui échappe aux cadres institutionnels habituels. Comment penser le projet d’un établissement hybride ? Comment faire du projet d’établissement un outil pour définir et accompagner la gouvernance de la structure et garantir les orientations initiales ?Nous avons mené un entretien avec la cheffe de projet, également directrice du réseau de lecture publique.

Odile Grandet et Anne Morel : Quel est le contexte politique et social de Vaulx-en-Velin ?

Valérie Brujas : Sur la base du critère de la faiblesse des revenus des habitants, les deux-tiers de son territoire sont classés par l’État en quartier prioritaire de la politique de la ville (QPV). Afin de restaurer l’égalité républicaine et d’améliorer les conditions de vie des habitants, la Ville de Vaulx-en-Velin a engagé un profond processus de transformation urbaine et sociale. Celui-ci cible plus particulièrement l’ancienne zone à urbaniser en priorité (ZUP) des années 1970, dans laquelle s’inscrit notamment le quartier du Mas du Taureau.

Ce quartier fait l’objet d’une zone d’aménagement concerté (ZAC), en préparation avec la métropole de Lyon et l’Agence nationale du renouvellement urbain (ANRU). Devant accueillir un éco-quartier avec des logements diversifiés, des transports en commun connectés à l’agglomération et de nouveaux équipements publics, il a vocation à attirer habitants, entreprises et commerces et à favoriser la mixité sociale. L’élaboration de cette zone s’inscrit dans un projet urbain et social pour les années 2015-2020 dont les autres axes prioritaires sont l’éducation, la mutation urbaine du centre-ville (et notamment du Mas du Taureau) ainsi que la promotion des valeurs de la République, de la citoyenneté et de la participation des habitants, celle-ci s’incarnant notamment dans des conseils de quartier et des conseils citoyens.

O.G. et A.M. : Le projet reposait sur une consultation des habitants, comment s’est déroulée cette concertation ?

V.B. : C’est dans le cadre de ce projet urbain qu’il a été décidé de construire un équipement dont les fonctions seraient à la fois celles d’une médiathèque et d’un centre social et qui aurait vocation à jouer un rôle structurant dans le quartier du Mas du Taureau.

Dès l’origine du projet, il avait été prévu que la conception du programme associerait non seulement les professionnels, mais également les habitants.

Cette concertation a été animée et coordonnée par le service du grand projet de ville (GPV) et c’est l’agence ABCD qui a été chargée de sa mise en œuvre par la Ville. En parallèle, un groupe technique comprenant les représentants de la direction des affaires culturelles, la direction de l’action sociale et de la vie associative, ainsi que la direction des grands projets a été constitué. Ce groupe technique préparait les décisions d’un comité de pilotage qui comprenait les élus des différents domaines ainsi que les partenaires institutionnels (DRAC, Caisse des allocations familiales [CAF], Métropole et Conseil citoyen notamment).

Ainsi, entre septembre et février 2016, des réunions de concertation se sont déroulées avec les élus, les habitants, les acteurs culturels, éducatifs et sociaux, l’équipe du réseau de la lecture publique et les partenaires afin de mettre au point le programme et le projet d’établissement du futur équipement.

O.G. et A.M. : Le résultat de la concertation et du projet politique est la conception d’un équipement hybride, dans toutes ses dimensions et en particulier concernant les équipes. Comment envisagez-vous la composition des équipes ?

V.B. : Élaboré de manière concomitante avec le projet d’établissement, le programme architectural traduit les orientations du projet et les demandes formulées par les habitants : les espaces s’inspireront des tiers-lieux et traduiront ses fonctions à la fois culturelles et sociales. Le projet lauréat du concours d’architecte, présenté par l’équipe de maîtrise d’œuvre conduite par Rudy Ricciotti, a répondu à cette commande en articulant judicieusement les différents espaces fonctionnels du « savoir » et du « faire » et en proposant des possibilités d’ouverture à géométrie variable.

L’équipement conjuguera des fonctions culturelles et sociales afin de répondre à différents enjeux, notamment en matière d’inclusion sociale et de socialisation des personnes, de prise de responsabilité des usagers et de développement de la citoyenneté de proximité. Les ressources proposées relèveront du domaine culturel et artistique, mais également de la formation et des savoirs.

Mixtes, les équipes associeront des agents dont le profil et les compétences seront variés, que celles-ci relèvent de la lecture publique, du champ social, technique, administratif ou numérique. L’organisation du travail encouragera la transversalité notamment en mettant en place un fonctionnement par projet avec des groupes de travail associant des agents de différents profils, ou en favorisant la polyvalence dans l’accueil des publics, chaque agent étant spécialisé dans un contenu.

Le mode de gouvernance favorisera la transparence, la participation et la coopération. Cette ambition se traduira par la mise en place d’une instance de démocratie participative comprenant des habitants, des usagers, des partenaires et des associations. Par ailleurs, les nombreux partenaires – associations, artistes, services municipaux, de l’État et de la Métropole, entreprises, etc. – seront mis à contribution dans le cadre de projets collaboratifs.

O.G. et A.M. : Un projet architectural prend du temps. Or, il est prévu que la concertation avec les habitants se déploie tout au long de l’élaboration du projet. Comment avez-vous fait pour articuler ces deux démarches ?

V.B. : En raison de la volonté de s’appuyer sur une concertation avec les habitants et avec différents partenaires, l’élaboration du projet s’est faite selon une méthode et une temporalité un peu particulières.

Il est apparu nécessaire d’avoir de la visibilité sur le projet et de permettre aux agents et aux acteurs de se l’approprier, tout en lui donnant la capacité d’évoluer au fur et à mesure de la concertation avec les acteurs et les habitants. En outre, le caractère innovant et complexe des orientations du projet a nécessité de définir une méthode partagée par tous les acteurs et permettant de disposer d’une feuille de route commune.

C’est pour cela qu’il a été convenu d’organiser la formalisation du projet d’établissement en trois temps.

Le premier temps, qui peut être qualifié de « pré-opérationnel », correspond à la période de définition du programme de l’équipement. Cette phase a donné l’occasion d’expérimenter de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux partenariats, par exemple avec des associations.

Dès cette période, certaines orientations du projet d’établissement ont été mises en œuvre.

  • 1 Pour Functional Requirements for Bibliographic Records.
  • 2 Pour Radio Frequency Identification.

Des réunions publiques, des stands sur les marchés, des fêtes de quartier, des forums ont fourni l’occasion de rendre compte aux habitants et partenaires des éléments retenus au sein du programme à la suite de la concertation. Quand cela était possible, les demandes de changement des habitants sur les bibliothèques existantes ont été accueillies favorablement. Par exemple, les horaires d’ouverture ont été élargis sur tout le réseau, plusieurs chantiers numériques ont été engagés (ressources numériques en ligne, SIGB intégrant le modèle FRBR1, changement du parc de matériel, achat d’une table numérique, de tablettes numériques, mise en place d’animations numériques, passage au RFID2, etc.).

Pendant cette période, les processus de travail et l’organigramme cible ont été régulièrement réajustés et de nouveaux agents avec de nouvelles compétences et profils ont été recrutés. Des formations transversales ont été organisées, notamment afin de préparer l’adaptation de l’accueil aux besoins des habitants.

Le deuxième temps, plus « stratégique », a permis de fixer le « noyau dur » du projet d’établissement, c’est-à-dire les orientations stratégiques et les valeurs du futur équipement. Une feuille de route a également été rédigée afin de guider les actions à mettre en œuvre jusqu’à l’ouverture. Ce document a été voté à l’unanimité en conseil municipal et a constitué le support transmis au ministère de la Culture dans le cadre de la demande de financement au titre de la DGD.

Enfin, un troisième temps (2018-2021), « opérationnel », prévoit de « donner vie au projet » jusqu’au terme de la première année d’ouverture. Pour préparer l’ouverture de l’établissement et sa gouvernance, la concertation avec les habitants et les partenaires est relancée. Pendant cette phase, le projet continue à prendre forme, notamment grâce à la mise en place d’une démarche de design de services. Ces « ateliers d’idées » doivent également permettre de renouer le contact avec les habitants, de tisser progressivement les partenariats, tout en donnant au projet une dimension plus concrète. Une évaluation de cette phase permettra de revisiter et d’actualiser le projet d’établissement.

Dans son esprit, l’organisation du projet se rapproche des méthodes « agiles », qui doivent rendre le projet opérationnel, constituer un accompagnement au changement et encourager la collaboration avec les usagers.

O.G. et A.M. : Comment concrètement se met en place l’hybridation du projet, sa sortie du seul champ culturel ?

V.B. : À l’origine, en 2015, il y avait une volonté de partir de la définition proposée par les droits culturels, qui donne une place importante au champ social dans la culture. Sur le terrain, cela s’est traduit par un travail associant les acteurs sociaux lors de l’élaboration du projet, même si c’est moi, en tant que directrice de la bibliothèque, qui ai rédigé le projet d’établissement. Dix réunions thématiques avec différents acteurs ont été organisées lors de la phase de programmation, dont la synthèse a été réalisée par le programmiste. Une partie de ces réunions a eu lieu avec les acteurs sociaux, notamment la directrice de l’action sociale. Lors de ces réunions, il y a eu un assez grand consensus entre acteurs sociaux et culturels.

Par ailleurs, la concertation a permis de faire valoir que les habitants étaient en attente d’un lieu et de services dépassant ceux d’une médiathèque ou d’un centre social traditionnels. Lors de la phase de concertation, ils étaient amenés à s’exprimer sur l’accueil, les activités proposées, les horaires, les services délocalisés, les publics accueillis, le personnel, les partenariats, l’organisation des espaces, les ressources, etc. Cette phase leur a permis de disposer d’une grande liberté vis-à-vis des frontières institutionnelles issues de la construction historique des politiques sociales, culturelles et artistiques.

O.G. et A.M. : Et après ?

V.B. : Partager la rédaction du projet d’établissement avec les publics, les équipes, les partenaires et élus est un moment fondateur pour partager ces valeurs. Même s’il ne peut pas empêcher les logiques en silo des différentes institutions et services, avoir un projet d’établissement formalisé, élaboré avec les différents acteurs et porté par la collectivité est un outil qui favorise la transversalité et permet de garantir les orientations du projet une fois l’équipement ouvert.

Notes

1 Pour Functional Requirements for Bibliographic Records.

2 Pour Radio Frequency Identification.

© Presses de l’enssib, 2019

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