1Lors de la mise en œuvre des PCSES des médiathèques, ce nouveau dispositif de l’État a très souvent été pris pour un carcan supplémentaire, un joujou technique, voire une paperasse technocratique de plus, tant par les élus que par les bibliothécaires eux-mêmes.

2Avec 8 ans de recul, et au travers du rôle de notre bureau d’études1 en charge d’accompagner les projets de création ou de restructuration de médiathèque, nous constatons que les projets d’établissements sont de moins en moins vécus comme un dispositif artificiel obligatoire pour obtenir des subventions, mais plutôt comme une opportunité à saisir par les professionnels et les élus.

Les atouts du projet d’établissement : 6 points forts

1. La découverte ou la redécouverte du territoire de la médiathèque et de son bassin d’irrigation

3tant d’un point de vue sociologique, social, économique, historique, touristique, patrimonial, associatif ou éducatif, etc. Il n’est ainsi pas rare que professionnels, politiques et partenaires prennent conscience, lors du diagnostic effectué, de certains aspects territoriaux passés inaperçus, sous-estimés, voire simplement oubliés dans la vision que chacun pouvait avoir de son propre territoire qui, par nature, évolue parfois rapidement et plus vite que notre propre fonctionnement quotidien. Ces caractéristiques territoriales, ces spécificités sont autant d’axes qui peuvent (doivent ?) être pris en compte dans le futur projet d’établissement, si l’on veut que la médiathèque soit en résonance avec son territoire et réponde à la diversité des besoins des publics qui le composent. Chaque contexte est unique et chaque projet d’établissement doit donc l’être également, d’où la nécessité de bien connaître son territoire d’intervention.

2. L’évaluation des services déployés par et autour de la médiathèque et leur résonance avec ces réalités territoriales

4tant dans les actions menées que par les moyens mis en œuvre par la collectivité. L’écriture d’un projet d’établissement est l’occasion de mesurer l’adéquation entre moyens, actions et impacts des services mis en place. Ce moment permet souvent à des élus et aux techniciens de prendre conscience de l’importance du travail accompli mais parfois aussi du faible impact sur certains publics, sur certaines parties d’un territoire… et des réorientations à entrevoir tant dans les projets développés que dans les moyens déployés.

3. La prise de conscience qu’une médiathèque peut et doit devenir un outil de mise en œuvre des différentes politiques publiques

5culturelles, artistiques, éducatives mais aussi sociales, citoyennes, écologiques, économiques, touristiques, etc. Les ateliers mis en œuvre autour de l’écriture d’un projet d’établissement et l’implication des différents services d’une collectivité, mais aussi celle des partenaires associatifs, des acteurs d’un territoire et de plus en plus des usagers et non-usagers sont en ce sens fort utiles et particulièrement productifs.

4. Un temps fort politique permettant de :

• mettre la médiathèque et les services de lecture publique au centre de la réflexion politique puis des décisions qui devront en découler – réunions en commission culture, au sein du bureau municipal ou communautaire, lors des délibérations politiques votant le projet d’établissement ;
• échanger avec les institutions publiques pouvant être partenaires d’un projet d’établissement : services départementaux, communautaires, région, État, etc., avec souvent l’opportunité de prendre conscience qu’il peut y avoir des croisements entre les différentes volontés politiques institutionnelles, croisements dans les objectifs et parfois dans les moyens (exemple de l’amplification des horaires d’ouverture, de celles des priorités autour des publics, etc.) ;
• prendre conscience du rôle, des missions et surtout des passerelles que peut développer une médiathèque avec l’ensemble des politiques publiques. Le projet d’établissement est ici une formidable occasion à ne pas manquer pour repositionner les médiathèques dans un rôle territorial transversal souvent méconnu des élus, des acteurs d’un territoire et parfois d’une partie des équipes professionnelles en poste et donc de revisiter l’image encore souvent passéiste et partielle de la bibliothèque ;
• redéfinir les missions de ce service public et les moyens nécessaires à leur mise en œuvre ;
• fixer des objectifs à court, moyen et long terme pour le service de lecture publique. Ceux-ci pourront être ajustés et évalués dans le temps pour garantir une politique adaptée au territoire.

5. Un moment de mobilisation, de remobilisation, voire de formation-action d’une équipe professionnelle (salariés et bénévoles)

6pour faire le point sur ce qui est mené, ce qui fonctionne, ce qui doit être revisité et ainsi être mieux en harmonie avec les besoins du territoire et de ses différents publics, notamment ceux que l’on peine à mobiliser. Ce moment peut également permettre de créer ou de recréer une véritable dynamique d’équipe (salariés et bénévoles lorsqu’ils existent) et de réseau.

6. Un outil pour connaître, sensibiliser et associer les différents partenaires actuels ou potentiels d’une médiathèque

7et ainsi mieux prendre en compte la réalité des acteurs d’un territoire. Le diagnostic territorial de mise en œuvre d’un projet d’établissement permet de :

• recenser les acteurs du territoire dans tous les domaines où la médiathèque peut jouer son rôle, et ils sont de plus en plus nombreux ;
• les associer grâce aux outils participatifs mis en œuvre lors de l’élaboration du projet d’établissement et ce, quelle que soit la forme choisie (ateliers, groupes de réflexion, enquêtes ciblées, etc.) ;
• mieux les connaître et de prendre en compte leurs besoins, leurs attentes vis-à-vis d’un service de lecture publique ;
• faire découvrir à ces acteurs territoriaux les services actuels de la médiathèque mais surtout ce qu’ils pourraient devenir ;
• mettre en place avec eux une véritable feuille de route ou projet partenarial pouvant être intégré au projet d’établissement.

8Le projet d’établissement ne doit plus être vécu comme une contrainte mais comme l’un des outils professionnels et politiques indispensables pour mieux situer le projet de lecture publique au sein d’un territoire.

Pour un projet d’établissement réussi : des pièges à éviter et quelques astuces

Bien repérer les personnes ayant du poids dans les décisions à prendre et les associer le plus tôt possible aux réflexions à engager

9Chaque collectivité territoriale est singulière et dispose de son propre fonctionnement. Il est indispensable d’assez vite en connaître les rouages, les fonctionnements et surtout les espaces de décision. Ne pas hésiter, pour mener correctement et à terme un projet d’établissement, à associer les personnes-ressources clefs de la collectivité pour en faire véritablement le projet de la collectivité.

10L’adjoint.e ou la.le vice-président.e culture qui va mener à bien le projet, le conduire et le défendre en commission culture et plus tard en bureau municipal ou communautaire, puis en conseil municipal ou communautaire jusqu’à la décision finale engageant objectifs et moyens.

11Dans le cadre d’un établissement public de coopération intercommunale (EPCI), les adjoint.es au maire ou vice-président.es des différents domaines : enfance, jeunesse, éducation, social, personnes âgées, tourisme, etc. Il ne faut surtout pas craindre d’élargir le panel des personnes pouvant accompagner le projet et très vite le positionner comme un projet pilote, passerelle entre les délégations.

12La.le maire qui doit à un moment ou à un autre être associé.e, informé.e de l’avancement de la réflexion autour du projet d’établissement de la médiathèque. Il est indispensable, chaque fois que cela est possible, que chaque maire ou la présidente ou le président de l’EPCI s’approprie le projet et qu’elle.il le fasse sien. C’est le meilleur moyen pour que le projet puisse être mené à son terme.

13Sur certains territoires, il est difficile de mobiliser les élu.es. Le travail se fera alors avec les responsables administratifs et techniques de la collectivité, (directeur.rices généraux.ales des services [DGS], directeur.rices techniques, etc.) qui, associé.es dès la conception, constitueront des appuis indispensables pour les projets.

14Le bureau d’études Emergences Sud constate que nombre de projets qu’il a accompagnés ont été portés par les DGS d’une ville ou d’un EPCI, DGS qui ont su faire passer des messages aux élu.es en charge du domaine, voire au maire ou au président de l’EPCI. Il en est de même des directeur.rices de services techniques qui sont souvent amené.es à conduire les projets de création ou de modernisation d’un équipement.

15Dans certains cas, les partenaires potentiels, les usagers, et les non-usagers, peuvent aussi s’avérer être des relais importants, notamment vis-à-vis des élu.es qui seront attentifs aux attentes de leurs administré.es.

Préparer et anticiper ce chantier, qui demande du temps, de l’énergie et de la méthodologie

• dégager du temps ;
• s’informer auprès d’autres collègues sur la forme et le contenu que peut prendre un projet d’établissement ;
• faire des recherches sur Internet ;
• questionner les réseaux sociaux professionnels ;
• collecter le maximum d’éléments, montrant l’activité et le dynamisme de votre équipement (bilans, articles de presse, photos, divers comptages, etc.). Ce moment est l’occasion de replacer le service de lecture publique au centre de la réflexion et donc d’en montrer l’impact réel, bien au-delà du nombre de lecteurs actifs, réalité que les élu.es n’ont pas toujours en tête et que souvent les professionnel.les ont tendance à ne pas suffisamment mettre en valeur.

Ne pas craindre de se dire que l’on ne sait pas tout faire et s’entourer d’aides extérieures

• la.le conseiller.ère technique livre et lecture au sein de la DRAC ;
• les responsables de la bibliothèque départementale à laquelle votre bibliothèque est rattachée ;
• les associations professionnelles ;
• des ingénieurs culturels ou des bureaux d’études spécialisés (liste communicable par la DRAC ou la bibliothèque départementale).