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Concevoir et faire vivre un projet d'établissement en bibliothèque

 | 
Anne Morel
, 
Odile Grandet

Partie 1. Concevoir un projet d’établissement au sein d’une bibliothèque

Le diagnostic critique, pierre angulaire du projet d’établissement

Laure Joubert

Texte intégral

1Avant de déterminer dans quelle direction orienter le projet d’établissement, il est indispensable de savoir d’où l’on part et de préparer les équipes à entrer dans une démarche qui les mobilisera plusieurs mois. Le diagnostic critique constitue à ce titre une étape préparatoire indispensable et doit faire l’objet d’une grande attention. Sa mise en œuvre conditionne la phase d’élaboration du projet. Le diagnostic ne se contente pas, en effet, d’apporter des éléments de compréhension réunis dans un état des lieux ; il met aussi en place une démarche de travail participatif dont l’objectif est d’instaurer un dialogue au sein des équipes, avec les acteurs du territoire. Ses modalités ont autant de valeur que les données réunies : le diagnostic identifie les atouts et les faiblesses de l’équipement, les opportunités et difficultés liées à l’environnement, mais c’est sur la base d’un diagnostic partagé que les enjeux à venir pourront se dessiner.

2Centrée sur les thématiques propres aux bibliothèques de lecture publique, cette contribution décrit une démarche globale sur laquelle tous les professionnels des bibliothèques peuvent s’appuyer.

Les grands principes du diagnostic

3S’engager dans une démarche de projet d’établissement, c’est écrire une feuille de route pour les années à venir, un périple qui exige de recenser les moyens dont on dispose et d’identifier les éléments contextuels qui faciliteront ou non l’atteinte des objectifs.

Porter un regard objectif

4Il faut éviter que le diagnostic ne s’apparente à un outil de promotion ou de justification de l’équipement et de son territoire, mais veiller au contraire à ce qu’il apporte des clefs de compréhension sans éluder les points délicats, les échecs comme les erreurs. Un regard objectif implique aussi d’accepter des points de vue différents. Aussi est-il important que le diagnostic ne soit pas l’affaire d’un ou deux professionnels. Il doit solliciter largement les équipes et ne pas se restreindre aux spécialistes de la bibliothèque : associer notamment les élus et les services administratifs de la collectivité permettra d’élargir l’approche pour cerner les atouts et les faiblesses de la bibliothèque et décrypter son environnement.

Évaluer l’équipement en lien avec son environnement

5L’équipement ne fonctionne pas dans un écosystème fermé, il est ancré dans un territoire qui interagit avec lui. Analyser les principales caractéristiques et les évolutions de cet environnement aide à comprendre les éléments qui influent sur la bibliothèque. En premier lieu, il convient de définir le cadre du diagnostic territorial pour bien déterminer le point de vue d’où l’on veut partir. Évaluer un réseau de lecture publique impliquera ainsi d’élargir le diagnostic à l’ensemble de la politique culturelle, de prendre en compte l’existence d’autres bibliothèques sur le territoire, notamment les BU, voire de regarder ce qui se passe dans la collectivité voisine en termes de lecture publique.

Concevoir le diagnostic comme un outil de dialogue

6Un autre enjeu de cet état des lieux est de construire un dialogue entre les acteurs. L’intérêt est aussi de susciter des échanges, d’encourager une vision partagée et de contribuer ainsi à créer tout au long du processus une dynamique collective à entretenir lors de la conception du projet d’établissement. Sans cette démarche que risque-t-on ? En interne, le sentiment pour les agents de vivre un audit, voire une remise en question de leur travail. Au sein de la collectivité, le risque est de regarder le diagnostic comme un simple projet interne à la bibliothèque. Le diagnostic offre l’opportunité de travailler régulièrement avec les acteurs du territoire (élus, DGS, DRH, partenaires, etc.), de mieux comprendre leur perception de la bibliothèque, de leur faire redécouvrir certaines de ses réalités et d’élaborer une réflexion commune. Au nombre des acteurs incontournables, n’oublions pas les usagers ! On définira la manière de les associer pour savoir comment la bibliothèque répond à leurs besoins.

Ouvrir des pistes de réflexion

7L’état des lieux est l’occasion de mesurer les acquis et le potentiel de la bibliothèque, mais aussi de faire état des attentes restées sans réponse. Il peut s’agir de celles des usagers qui ne trouvent pas encore à la bibliothèque certains services, ou qui aimeraient voir évoluer les conditions d’accueil ; des attentes des « non-usagers » qui ne se retrouvent pas dans les services ou simplement dans l’image renvoyée par l’établissement. Le diagnostic permettra de mettre en lumière les champs encore inexplorés par la politique culturelle et scientifique de la bibliothèque : la bibliothèque municipale est-elle un acteur majeur de la politique culturelle de la ville ? Comment contribue-t-elle à sa politique sociale ? Quelles réponses apporte-t-elle aux changements des pratiques culturelles ? Si le diagnostic critique repose largement sur une analyse du passé en dégageant des causalités, il revêt aussi un caractère stratégique car sa synthèse met en évidence les besoins auxquels devra répondre le projet d’établissement.

Cadre méthodologique

8Une fois posés ces principes, le cadre de travail reste à fixer.

Délimiter le périmètre du diagnostic

9Le diagnostic comprend généralement deux phases : le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le diagnostic interne repose sur l’identification et l’analyse des points forts et des points faibles de la bibliothèque. Il s’attache aux ressources et compétences de l’établissement. Le diagnostic externe concerne l’environnement dans lequel évolue la bibliothèque, il identifie les éléments liés à cet environnement qui représentent des opportunités ou des menaces pour développer les activités. Son périmètre est délimité en distinguant l’environnement proche réunissant les acteurs et partenaires en contact direct avec la bibliothèque et l’environnement au sens large. À travers les aspects géographiques, institutionnels et politiques, économiques, socioculturels et technologiques, on identifie les éléments de nature à influer sur la bibliothèque et dont elle doit tenir compte pour concevoir son projet d’établissement.

Travailler en mode projet*

10Pour gagner en efficacité, il est prudent de fixer un calendrier de réalisation et d’anticiper la répartition des tâches. Selon la situation, deux à trois mois peuvent s’avérer nécessaires pour mettre en place le mode de travail, collecter et analyser les données, tenir réunions et groupes de travail et enfin rédiger et restituer la synthèse du diagnostic. Le respect de cet échéancier a une incidence sur la réalisation du projet d’établissement. Dès le départ, il est préférable d’envisager un calendrier global depuis le diagnostic jusqu’à la validation du projet d’établissement par l’autorité.

Focus

Un diagnostic efficace repose sur la participation de différents acteurs et sur la confrontation des points de vue, ce qui implique un travail de coordination important, des compétences techniques en matière de collecte et d’analyse des données et une véritable disponibilité.

11C’est avec lucidité qu’il faut évaluer les moyens humains mobilisables : qui sera désigné chef de projet ? Quels seront ses collaborateurs directs ? Le temps alloué au diagnostic conduit à aménager le temps de travail des agents sollicités ; il faut l’anticiper et revoir les charges de travail durant cette période.

12On peut alors s’interroger sur l’opportunité de mener ce travail en interne ou de le confier à un cabinet spécialisé. Différentes raisons peuvent plaider en ce sens : manque de temps, sentiment de ne pas disposer des compétences requises en interne, besoin d’un regard extérieur. Face au risque d’une instrumentalisation par certains acteurs, à des tensions internes, le recours à un prestataire peut être une solution pour prendre de la hauteur et travailler dans un climat apaisé. La commande fait alors l’objet d’un cahier des charges précis délimitant le champ d’intervention et les prestations attendues.

13Une prestation extérieure ne dédouane pas pour autant l’équipe de la bibliothèque du suivi. Même dans ce contexte, il convient de constituer un comité de pilotage*, de désigner un référent et de prévoir des groupes de travail thématiques avec les agents. Le comité de pilotage s’assure du bon déroulement du diagnostic et veille à maintenir la dynamique entre les acteurs. Il désigne le chef de projet et valide les moyens, définit les grandes étapes et s’assure que le projet ne dévie pas de ses objectifs. Le comité de pilotage valide les différentes étapes du diagnostic et ajuste éventuellement son déroulement. Il réunit les responsables de la maîtrise d’ouvrage du diagnostic, c’est-à-dire des représentants de l’autorité et de la bibliothèque ainsi que le cabinet d’études lors d’une délégation de maîtrise d’œuvre. Il peut intégrer des partenaires extérieurs dont les missions interfèrent avec l’activité de la bibliothèque : représentant de la bibliothèque départementale ou de la DRAC par exemple.

14Une démarche participative privilégie les temps de restitutions auprès des acteurs. Si l’on pense naturellement au comité de pilotage destinataire régulier des points d’étape, il ne faut pas oublier de communiquer les résultats des analyses auprès des groupes de travail et des agents. Ces livrables peuvent prendre des formes différenciées en fonction des destinataires : note, diaporama, information orale en réunions de service… Après validation du diagnostic par le comité de pilotage et les élus, pourquoi ne pas envisager d’en communiquer la synthèse auprès des usagers via le portail de la bibliothèque ou de la collectivité, voire dans le magazine local ?

Identifier les données à réunir

15Pour éviter un état des lieux purement descriptif, l’analyse se base sur des données commentées. Ces données sont à la fois quantitatives et qualitatives. Le diagnostic interne est ainsi alimenté par les documents des services institutionnels et par les statistiques d’activité de la bibliothèque issues du SIGB : effectifs et répartition des moyens humains, évolution budgétaire, collections, fréquentation, etc. Le diagnostic externe s’appuie sur les informations réunies par l’autorité et par des institutions publiques permettant de définir l’environnement : population de la collectivité et du bassin de vie, caractéristiques de ces populations, etc.

16Les données qualitatives reposent sur des entretiens (par exemple avec des élus, la présidence de l’université, des enseignants, des responsables d’autres services de la collectivité), les restitutions des groupes de travail, des enquêtes auprès des publics, mais également, autant que possible, auprès des non-usagers. Il est important d’établir la liste des entretiens et des groupes de travail dès l’élaboration du planning.

17Croiser ces données est souvent éclairant. Ainsi, dans les entretiens ou les groupes de travail, les données quantitatives peuvent être commentées : correspondent-elles à l’image que les acteurs ont de la bibliothèque ? Les données quantitatives sont également à croiser entre elles : celles sur les usagers reflètent-elles la composition de la population locale, par exemple ? Enfin les données quantitatives permettent de situer l’équipement dans son secteur professionnel en le comparant à d’autres bibliothèques. Pour cela, on pourra recourir aux statistiques publiées par le ministère de la Culture ainsi qu’aux données produites par les bibliothèques départementales. Les comparaisons sont toujours intentionnelles. Qu’en attend-on au juste ? Connaître son positionnement dans une moyenne nationale ? Vérifier ses indicateurs d’activité par rapport à des équipements de taille comparable ou relevant de collectivité de même taille ? Ou encore se comparer à un établissement auquel on souhaiterait ressembler ? Selon le cas, les chiffres ne revêtent pas le même sens. Ils peuvent ainsi servir d’argumentaire pour évaluer si les moyens alloués sont suffisants ou avec quelle efficience ils sont employés.

Encadré. Recueil de données : quelques ressources à portée de clics

De nombreuses informations accessibles depuis les sites institutionnels peuvent nourrir le diagnostic. Leur lisibilité et leur ergonomie sont inégales, mais ils offrent une riche documentation dont le diagnostic ne peut se passer.

Inseewww.insee.fr >

Très complet, le site donne accès aux données démographiques, économiques et sociales ainsi qu’à de nombreuses analyses et fiches de synthèse, mais il n’est pas toujours facile de s’y retrouver. Pour accéder rapidement aux chiffres clefs d’une commune ou d’un EPCI, les mots-clefs « dossier complet » sur le moteur de recherche du site vous guideront vers une synthèse détaillée (évolution de la population, population active et chômage, caractéristiques de l’emploi, formations et diplômes, revenus et pauvreté des ménages, etc.). La recherche « comparateur de territoire » permettra de comparer les indicateurs entre communes ou EPCI. Le site propose également un observatoire cartographié permettant d’importer et de cartographier ses propres données.

Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET)www.cget.fr >. Le CGET met à disposition deux observatoires complémentaires :

• l’Observatoire des territoires < www.observatoire-des-territoires.gouv.fr >

• l’Observatoire national de la politique de la ville < www.onpv.fr >

Observatoire de la lecture publiquehttp://olp.culture.fr/​ >.

Le ministère de la Culture réunit les données d’activité de près de 12 000 bibliothèques publiques ayant répondu à son enquête annuelle. Les données sont accessibles via une carte interactive. L’outil permet de télécharger les données, de créer, pour un territoire sélectionné, un rapport réunissant les chiffres clefs de ses bibliothèques, et enfin de créer sa propre carte en important des données.

Analyse de l’environnement

  • 1 Pour en savoir plus sur la démarche du diagnostic territorial, le lecteur peut se référer aux ress (...)

18Débuter le diagnostic par l’analyse de l’environnement présente l’avantage de prendre du recul par rapport à la bibliothèque, d’approfondir la connaissance du territoire et de ses acteurs et d’aiguiser ainsi le regard sur l’établissement lors du diagnostic interne1.

L’environnement territorial

19Le diagnostic externe donne une description synthétique du territoire. Il qualifie le territoire où la bibliothèque exerce ses missions, dégage ses principales caractéristiques, met en exergue les dynamiques locales et identifie les perspectives à venir susceptibles d’influer sur la bibliothèque.

20L’accompagner de données cartographiées aide à contextualiser le champ d’action de la bibliothèque.

21Les principaux points à traiter sont :

  • la situation du territoire, replacé dans le département et la région. Il est important de mesurer le rayonnement du territoire en termes de bassin de vie et d’axes de circulation pour comprendre quels sont les pôles d’attractivité ;
  • la population et l’évolution démographique (passé et perspectives à 20 ans), sa répartition sur le territoire, par tranches d’âge, par niveaux d’étude ;
  • l’activité économique, l’emploi et sa répartition par secteurs ainsi que sur le territoire. Une place particulière est à accorder à l’aménagement du territoire, sans oublier la question des déplacements.

22Ces éléments guideront plus tard les questionnements sur l’activité de la bibliothèque et permettront, par exemple, de s’interroger sur le rapport entre le développement urbain et le besoin en équipement, ou sur les liens entre la fréquentation de la bibliothèque et les axes de transport.

L’environnement institutionnel

23La description de l’environnement institutionnel situe la bibliothèque dans un cadre politique. Il est utile de revenir sur les compétences de l’autorité et sur ses évolutions potentielles. Ainsi, dans un contexte intercommunal, le diagnostic doit faire état des étapes de l’extension de l’EPCI. On s’interrogera sur les compétences culture et lecture publique mais aussi sur celles qui pourraient concerner de près ou de loin les bibliothèques. Une description plus fine des services présente ceux auxquels est rattachée la bibliothèque. Cette organisation et son historique peuvent expliquer certains modes de fonctionnement en cours, c’est pourquoi il est intéressant de les évoquer.

24Présenter l’organisation dans laquelle se situe la bibliothèque, c’est également rappeler les priorités du mandat et les grands chantiers engagés, même si certains peuvent à première vue paraître éloignés du champ de la bibliothèque. Le projet d’établissement apportera des pistes sur la manière dont l’établissement peut y contribuer.

25Enfin, d’autres interlocuteurs du champ culturel, scientifique, social ou éducatif peuvent tenir un rôle important sur le territoire. C’est le cas de la région, compétente dans le champ de l’enseignement supérieur et de la recherche, mais qui peut aussi avoir des dispositifs ciblés sur la lecture publique, du département par l’intermédiaire de sa bibliothèque départementale, sans oublier les services déconcentrés de l’État.

L’environnement culturel, éducatif et social

26Le diagnostic s’attache également aux structures du territoire travaillant dans le secteur culturel, éducatif ou social, ainsi qu’à celles accueillant des publics spécifiques que la bibliothèque souhaiterait toucher. Potentiels partenaires de la bibliothèque, ces structures sont de plusieurs natures :

  • des équipements culturels ;
  • des associations ou festivals porteurs d’une programmation structurante pour le territoire (compagnies de spectacle, associations de pratiques amateures, principaux événements sur le territoire dont il faut préciser le calendrier) ;
  • des établissements scolaires ou d’enseignement supérieur ;
  • des structures d’accueil spécialisées pour la jeunesse ou les publics spécifiques (crèches, centres de loisirs, maisons des jeunes, mais aussi les équipements d’accueil de personnes âgées ou handicapées, les équipements d’insertion et de formation).

27Ce recensement localise les acteurs, présente leur offre culturelle ou pédagogique, décrit leurs publics. Pour chacun d’entre eux, le diagnostic vérifie si des partenariats existent déjà avec la bibliothèque et quelles relations ils entretiennent avec elle.

L’environnement technologique

28Une réflexion sur le développement numérique de la bibliothèque ne peut s’envisager dans le projet d’établissement sans une étude préalable des réseaux d’accès haut débit et des lieux d’accès au numérique. Il convient de vérifier si l’accès au haut débit est garanti sur l’ensemble du territoire ou si des « zones blanches » subsistent. Le diagnostic doit dégager les perspectives à venir : accès au haut débit, connexions wi-fi dans les espaces publics, offre de contenus ou de services aux citoyens à distance. La bibliothèque est un équipement majeur pour accéder à Internet et se former à ses usages, il est dès lors essentiel de repérer les autres acteurs susceptibles d’intervenir dans ce secteur. En zone rurale, par exemple, l’identification des espaces publics numériques permettra de connaître les professionnels et associations qui les font vivre.

29Pour une meilleure lisibilité, une synthèse résume les dynamiques locales, à savoir les opportunités et les risques pour l’établissement.

État des lieux de la bibliothèque

30Après ce panorama, le diagnostic se recentre sur la bibliothèque. S’il concerne un réseau de bibliothèques, chaque établissement est évalué tout en tenant compte de l’ensemble. À partir d’un diagnostic quantitatif et qualitatif, il s’agit de dégager les points forts et les points faibles en termes de moyens matériels, financiers, humains et d’activité.

La description physique de la bibliothèque

31De la localisation des bâtiments à la présentation des collections, l’état des lieux inventorie les moyens matériels dont dispose la bibliothèque. En rappelant l’histoire de l’institution et de son développement, on aborde les évolutions majeures. Cartographier les localisations, rappeler la superficie des locaux et l’affectation des espaces permet d’évaluer la desserte et de mettre éventuellement en lumière des réalités distinctes sur le territoire. Grâce aux informations réunies dans le diagnostic territorial, on pourra s’interroger sur la pertinence et l’impact de la localisation : correspond-elle à des zones à forte concentration de population ou en développement ? Bénéficie-t-elle d’une bonne desserte (axes de circulation, transports en commun) ?

32En termes d’aménagement, une comparaison avec les moyennes nationales permettra d’évaluer le retard pris ou non par la bibliothèque. Rappelons ici que l’État préconise en matière de lecture publique un ratio minimum de 7 m2 pour 100 habitants. L’appréciation des locaux ne peut se limiter toutefois à une comparaison avec des moyennes ; il convient d’évaluer également l’accessibilité, la configuration, la visibilité, la modernité des locaux et de leur aménagement. Si des projets de création, extension ou réhabilitation ont été envisagés sans aboutir, il est éclairant d’en rappeler ici les raisons.

33La présentation des collections doit en dégager les principales caractéristiques : volumétrie, typologie (imprimés, numériques, audiovisuelles, jeux, etc.), mais aussi une évaluation qualitative de l’offre et de sa présentation. Pour mesurer l’attractivité des collections on peut regarder leur taux de rotation, les campagnes de désherbage, les acquisitions annuelles, la correspondance entre la nature des collections et le public (usagers et publics ciblés). Les comparaisons avec des statistiques locales ou nationales compléteront l’évaluation.

34Le diagnostic évalue aussi les moyens informatiques. Il s’agit du système de gestion informatisée, du parc informatique et des différents moyens mis à la disposition des usagers pour accéder aux services et ressources numériques, des connexions Internet disponibles, sans oublier la présence de la bibliothèque en ligne, qu’elle se réduise à une simple page d’information ou se déploie dans un portail.

35L’ensemble des moyens mis à disposition de la bibliothèque sont à analyser d’une part en termes de rapport entre budget de fonctionnement et d’investissement de la bibliothèque et d’autre part en termes d’équilibre par rapport aux autres équipements de la collectivité. Il est important d’évaluer la capacité de l’établissement à mobiliser des crédits à l’avenir.

L’organisation

36La capacité à agir de la bibliothèque repose à la fois sur ses ressources matérielles et humaines. La présentation de l’organigramme est l’occasion d’expliquer le fonctionnement de la bibliothèque et de détailler les effectifs et compétences disponibles. Il peut arriver que cet organigramme ait été mis en place en réponse à un précédent projet d’établissement ou à un projet spécifique exigeant une organisation adaptée. D’une manière plus générale, le diagnostic évalue si les effectifs sont suffisants et présente leur répartition en tenant compte des différents statuts représentés dans les équipes et de leur affectation au sein des services. Là encore, les statistiques nationales offriront des points de comparaison. Le diagnostic doit aussi permettre d’évaluer le savoir-faire des agents : ancienneté dans la bibliothèque, niveau de formation, recours à la formation continue, compétences absentes ou insuffisamment représentées ? Un regard sur la pyramide des âges indiquera les départs à anticiper, les compétences à maintenir ou à développer. Plus difficile à apprécier, la qualité des conditions de travail et du management n’en est pas moins un élément à prendre en considération dans la perspective du prochain projet d’établissement.

La synthèse de l’activité

37Une fois identifiées les forces et faiblesses des ressources de la bibliothèque, le diagnostic dresse une synthèse des principales actions menées.

Focus

Au-delà d’un inventaire des activités et de la fréquentation, cet exercice doit permettre d’évaluer l’intégration de la bibliothèque sur son territoire. Il propose des explications pour comprendre les succès comme les échecs rencontrés.

38On se demandera si, dans le cadre de ces activités, les publics touchés sont bien ceux ciblés, si l’ensemble des publics potentiels ont été pris en compte. Plus globalement, on s’interrogera sur la faculté de la bibliothèque à répondre aux attentes et à créer autour d’elle une synergie réunissant les acteurs du territoire.

39Détailler les conditions d’accès proposées aux usagers apporte des clefs de compréhension sur la fréquentation : amplitude horaire, conditions d’inscription, de tarification, d’emprunts sont autant d’éléments qui ont une incidence directe sur la fréquentation observée et peuvent en expliquer les variations. L’étude de la fréquentation prend ensuite en considération les différents types d’usagers de la bibliothèque (séjourneurs, lecteurs actifs, publics des animations). Le module statistique du SIGB permettra de caractériser une partie de ce public par tranche d’âge, lieu de résidence ou encore inscription à l’université. Pour les autres types de fréquentation, les compteurs des portiques d’entrée et les modules statistiques des sites web apporteront de précieux compléments. Pour les publics participant aux animations, les retours des bibliothécaires ou le recours à une enquête peuvent être nécessaires.

40Si le prêt de documents est a priori l’activité la plus simple à analyser, le diagnostic doit apporter une attention particulière aux autres types d’activité que sont la programmation culturelle, les rendez-vous réguliers proposés par la bibliothèque (heure du conte, ateliers pour les scolaires, sessions de révision des examens, etc.), les formations, les services sur place et en ligne. Depuis une quinzaine d’années, les propositions dans les bibliothèques publiques se sont multipliées et touchent désormais des secteurs aussi divers que l’échange de plantes et de graines ou encore la programmation d’objets connectés. Il appartient au diagnostic de dégager les spécificités de cette offre et de son impact sur le territoire.

Focus

Le diagnostic de la bibliothèque permet de comprendre les rouages de son fonctionnement, d’identifier ses réussites comme ses limites. Pour éviter de se perdre parmi toutes les données collectées, organiser les résultats de manière synthétique en opposant points forts et points faibles facilitera la compréhension de l’ensemble. Le diagnostic externe est un complément indispensable à l’interprétation du diagnostic interne.

  • 2 En anglais, SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

41Dès lors, comment exploiter l’ensemble de ces informations pour en dégager des pistes stratégiques à l’usage du projet d’établissement ? Plusieurs méthodes sont envisageables. La matrice d’analyse AFOM2 (pour atouts – faiblesses – opportunités - menaces) est l’une des plus courantes. Elle croise dans un tableau commun les facteurs internes et externes. Atouts et opportunités identifient les secteurs où la bibliothèque dispose de capacités de développement et où elle doit s’interroger sur la manière d’en tirer le meilleur parti. Faiblesses et points de vigilance pointent les domaines où l’établissement ne dispose pas des moyens ou de l’organisation nécessaires pour profiter des opportunités existantes. Le recoupement des atouts et menaces interroge la manière dont la bibliothèque peut exploiter ses atouts pour se prémunir des risques identifiés. Enfin les facteurs de faiblesses et de menaces identifient des dangers dont il est nécessaire de mesurer le risque en vue de penser une stratégie pour protéger l’accomplissement des missions de la bibliothèque. Il est ainsi possible de dégager les premiers enjeux et objectifs à prendre en compte dans le projet d’établissement.

Schéma 1. Formaliser et analyser les données : la matrice AFOM/SWOT

Schéma 1. Formaliser et analyser les données : la matrice AFOM/SWOT

42Étape préliminaire du projet d’établissement, le diagnostic critique est essentiel car il crée les conditions favorables à la réussite du projet. En mobilisant les acteurs, il les intègre dans une réflexion partagée. La validation de sa synthèse par la tutelle marque, de fait, le point de départ de l’élaboration du projet d’établissement.

Schéma 2. Les étapes du diagnostic

Schéma 2. Les étapes du diagnostic

Notes

1 Pour en savoir plus sur la démarche du diagnostic territorial, le lecteur peut se référer aux ressources pédagogiques proposées sur le site : < www.diagnostic-territoire.org >.

2 En anglais, SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Table des illustrations

Titre Schéma 1. Formaliser et analyser les données : la matrice AFOM/SWOT
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9144/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 378k
Titre Schéma 2. Les étapes du diagnostic
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/9144/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 486k

Auteur

Conseiller livre et lecture, Direction régionale des affaires culturelles Nouvelle-Aquitaine (Bordeaux)

© Presses de l’enssib, 2019

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