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Développer l’accueil en bibliothèque

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Héloïse Courty

Partie 3. Des outils pour aller de l’avant !

Va, vis et deviens : l’expérience utilisateur au cœur de l’évolution des services

Nathalie Clot

Texte intégral

« Chacune de vos décisions a un impact sur la manière dont les gens utilisent la bibliothèque. Assurez-vous que vous améliorez les choses. »

  • 1 Aaron Schmidt, Amanda Etches, Utile, utilisable, désirable : redessiner les bibliothèques pour leur (...)

Aaron Schmidt1

1Si le parcours d’un utilisateur dans la bibliothèque était un court-métrage, il ressemblerait plutôt à ça :

  • plan fixe sur une belle affiche à l’entrée. Coupez.
  • gros plan sur une remarquable collection de livres de cuisine. Coupez.
  • plan de coupe : « Bonjour Madame, je voudrais emprunter ce livre ».
  • fondu au noir. Générique de fin.

2L’expérience globale d’un utilisateur de bibliothèque est souvent envisagée comme une série de plans fixes sans qu’un monteur attentif ne s’assure de la fluidité des transitions entre les scènes. Il arrive que chacune d’entre elles dépende d’un service différent de la bibliothèque et qu’aucun réalisateur ne veille de manière consciente à l’unité narrative de ce que vivent les utilisateurs de la bibliothèque.

3Du point de vue du bibliothécaire, la séquence du passage de l’usager dans la bibliothèque est un court-métrage qui se suffit à lui-même. Peu d’entre nous ont à l’esprit que la place de nos services dans d’autres vies que la nôtre est périphérique, à l’exception de quelques habitués pour lesquels la bibliothèque fait office de deuxième maison ou d’hôpital de jour, et sur lesquels nous somme tentés de fixer notre attention. Bien souvent, nous oublions de resituer nos services dans un cadre plus large, celui de la vie des gens qui ne viennent pas souvent.

  • 2 Pour une introduction détaillée et pratique à la démarche UX en bibliothèque, lisez Aaron Schmidt e (...)

4Les méthodes de design de l’expérience utilisateur2 (Design UX), qui combinent méthodes ethnographiques et outils dynamiques de conduite de projet, présentent trois avantages pour les bibliothèques publiques et universitaires :

  • nous donner des outils pour penser la continuité et la complémentarité des services qui composent l’expérience globale de nos utilisateurs ;
  • placer l’observation raisonnée des usages au cœur des prises de décision ;
  • proposer une méthode itérative3 pour intégrer l’évolution adaptative des services dans les profils de poste et la culture professionnelle.

5Cette contribution propose de découvrir ces approches, au travers d’une sélection d’exemples pratiques et d’encadrés méthodologiques, pour prendre part, quel que soit votre niveau de responsabilité, à l’écriture d’un nouveau scénario de services.

Itinéraire(s) d’un enfant gâté

6Nous pensons les services sur la base des organigrammes internes. Du point de vue de l’utilisateur de la bibliothèque, il existe pourtant une continuité entre les interfaces numériques, le bâtiment, la signalétique, l’accueil physique ou virtuel, etc. La somme de tous ces « points de contact » entre l’utilisateur et les services de la bibliothèque constitue l’expérience sensible de l’usager.

7Pour mieux comprendre cette façon de penser les services pour mieux les organiser, voici deux exemples concrets, qui illustrent une méthode fréquemment utilisée dans le design de services, le « parcours utilisateur » :

  • le premier est celui d’un père de famille qui doit gérer un besoin pressant de sa fille de 4 ans au beau milieu d’une heure du conte ;
  • le second est le cas d’une personne distraite qui a perdu un livre de la bibliothèque et désire régulariser sa situation.

Encadré 1. Le voyage de Chihiro ou le parcours utilisateur*

Qu’est-ce que c’est ?

Il s’agit d’une matrice d’analyse qui permet de décomposer de manière fine les différentes étapes par lesquelles doit passer l'utilisateur d'un service.

Pour chaque étape, on peut analyser :

• ce que fait l'utilisateur ;
• le point de contact (lieu, site web) ;
• son ressenti ;
• les interactions.

Pourquoi l’utiliser ?

• pour : modéliser de manière fine le détail des démarches que doit entreprendre l'utilisateur d'un service ;
• pour identifier les points améliorables ;
• pour partager les informations et réfléchir en équipe.

Quand et comment l’utiliser ?

• analyser un service en vue de l'optimiser ;
• identifier les ressources nécessaires à la mise en place d'un nouveau service.

Pièges à éviter :

• ne pas hésiter à décomposer les étapes et éviter d’en rester à des généralités ;
• à défaut d'observation, il est possible de tester par soi-même ou en équipe un processus de A à Z. Mieux vaut réfléchir ainsi qu'attendre d'avoir le temps de collecter des observations.

Matériel :

• feutres, tableau blanc ou grand mur, grandes feuilles + post-it, ou padlet*.

* Lynn G. Shostack, “Designing Services That Deliver”, Havard Business Review, January 1984. [En ligne] < https://hbr.org/​1984/​01/​designing-services-that-deliver >.

** Padlet est un service en ligne permettant d’organiser des images et de courts textes de manière intuitive comme sur un tableau blanc. < https://fr.padlet.com >.

Les vécés étaient fermés de l’intérieur : points critiques d’une expérience

8Partons d’une situation triviale et tentons de décrire comment la bibliothèque peut identifier des opportunités d’améliorations faciles ou complexes de ses services.

9Décomposons avec méthode les différents points de contact dans la situation suivante : Patrice (P.), le père, est avec Jeanne (J.), sa fille de 4 ans, dans la salle de l’heure du conte. Jeanne doit aller aux toilettes.

Tableau. Script « Les vécés étaient fermés de l’intérieur »

Ce que font les utilisateurs Point(s) de contact Ressenti des usagers Ce que fait le personnel Opportunités
J. parle à son père. Acoustique salle. Déranger tout le monde. L’animateur fronce le sourcil. Améliorer l’acoustique. Prévoir un facilitateur dans la salle.
J et P sortent de la salle. Éclairage des cheminements, signalétique. OK. Circulation aisée. L’animateur montre la sortie. -
P ne sait pas où sont les toilettes. J. se tortille. Signalétique. Perdu, stressé. - Renseignement mobile pour accompagner les gens. Amélioration signalétique/plan au sortir de la salle.
P. repère un point d’accueil. Interaction verbale. Soulagement. Écoute et oriente et accompagne dans la bonne direction. Systématiser le fait de se lever pour accompagner les non-habitués.
P. hésite à accompagner J. dans les toilettes des dames. Bâtiment. Gêne. Rassure et « autorise ». Prévoir des toilettes mixtes spéciales enfants.
J. et P. entrent dans les sanitaires. Bâtiment. Soulagement. Nettoyage efficace en interne. S’assurer de la continuité de la qualité dans la durée.
J. et P. trouvent les portes des cabines fermées sans rien qui explique le problème. Bâtiment, Signalétique, consommables. Incompréhension puis colère de P.J. fait pipi dans sa culotte. La porte a été fermée parce qu’il n’y avait plus de consommables.L’agent dit que ce n’est pas à lui de faire une information, ni de remettre des consommables. Augmenter la polyvalence des agents à l’accueil. Mieux gérer les stocks, la fréquence de ménage. Organiser des vérifications régulières.
P. et J. ne retournent pas à l’heure du conte et rentrent chez eux. Hall de sortie. Aucune envie de revenir. Ne se rend pas compte de ce qui vient de se jouer. Travailler sur la continuité des services et le bien-être global des utilisateurs.

10On voit que sur une situation simple, banale, touchant à un besoin fondamental, les occasions que l’expérience utilisateur tourne mal sont légion. Des interventions correctives très modestes pourraient suffire à transformer la situation pour l’usager. Faites l’exercice dans votre bibliothèque et tirez-en les conséquences.

11L’important est de ne pas séparer l’analyse de la situation et les pistes d’action à mettre en œuvre à court, moyen ou long terme et, bien sûr, d’agir dès que possible.

Les aventuriers de l’arche perdue

12On peut se contenter, dans un premier temps, de se pencher uniquement sur les points de contact. Des observations de terrain ultérieures pourront nourrir la colonne ressentie, avant de rechercher opportunités et pistes d’action à l’issue du diagnostic complet.

13Là encore, un cas d’école simple : Indiana (I.) a perdu La vie antique, manuel d’archéologie.

  1. I. reçoit un courriel lui demandant de rendre le livre (système d’information, rédaction du courriel automatisé) et ne le retrouve pas chez lui ;
  2. I. cherche le numéro de téléphone de la bibliothèque (site web) ;
  3. I. est mis en relation avec un standard (communication) ;
  4. I. est mis en relation avec un agent (accueil téléphonique) qui lui demande de venir sur place régulariser sa situation ;
  5. I. se rend à la bibliothèque (parking, accessibilité par les transports en commun) ;
  6. I. entre dans la bibliothèque (bâtiment, horaires d’ouverture) ;
  7. I. trouve le guichet d’accueil, qui lui indique un autre guichet (personnel, organisation des services, signalétique) ;
  8. I. est reçu au bureau d’accueil (accueil) ;
  9. Il est proposé à I. de rembourser La vie antique uniquement par chèque (règlement).

14Dès qu’on détaille un parcours utilisateur complet, on voit se profiler des opportunités de simplification des services. Indiquer le numéro de téléphone du service compétent sur le courriel de rappel, permettre un remboursement en ligne, simplifier les services d’accueil, diversifier les moyens de paiement, etc.

15Ces deux exemples montrent l’intérêt de décomposer plan par plan des scénarios d’usages et de mettre en regard de chaque action les ressentis des utilisateurs pour identifier des axes d’actions concrets, pratiques, qui peuvent être mis en œuvre sans réformes de structures.

16L’utilisation d’une trame narrative présente aussi de nombreux avantages en termes de communication institutionnelle, notamment pour convaincre les tutelles d’engager des réformes de plus grande envergure, comme l’aménagement de toilettes mixtes pour enfants ou la mise à plat des moyens de paiement au sein de la bibliothèque ou encore pour aider les collègues à prendre conscience des évolutions nécessaires de leurs pratiques.

Fenêtre sur cour : l’apport des techniques d’observation

17Les démarches de design se nourrissent volontiers d’observations des usages réels alors que bien des bibliothèques privilégient les seules techniques déclaratives et ont une préférence marquée pour les sondages et enquêtes.

Le cœur à l’écoute

18Les sondages, bien qu’utiles, présentent plusieurs biais côté utilisateur. Les deux principaux sont :

  • un biais de bienveillance : les participants répondent de manière édulcorée pour ne pas faire de peine à “leur” bibliothèque ;
  • un biais des attentes basses : la bibliothèque demande à ses utilisateurs ce qu’ils veulent d’elle alors qu’ils ne savent pas quoi en attendre.

19Un conseil : ne demandons donc pas aux utilisateurs de nous proposer des solutions. Concentrons-nous sur le reste de leur vie et leurs préférences quand ils ne sont pas à la bibliothèque, les problèmes qu’ils rencontrent quand ils utilisent nos services et leurs besoins dans leur vie courante. Cela sera une source d’inspiration bien plus précieuse pour nous en tant que professionnels.

20La meilleure manière de collecter ce type de données passe par les signaux faibles (commentaires libres dans les enquêtes normalisées), la conduite d’entretiens individuels, et pour les plus ambitieux d’entre nous, l’organisation d’enquêtes ethnographiques et d’observations in situ.

Encadré 2. Dessine-toi : la carte cognitive, un agent d’entretien puissant

Qu’est-ce que c’est ?

Vous donnez à votre interlocuteur 6 minutes pour vous dessiner ce dont vous voulez discuter avec lui : ce peut être le plan de la bibliothèque, les raisons pour lesquels il vient, ses lieux préférés, sa manière de faire des recherches pour son mémoire… Toutes les 2 minutes vous lui proposez de changer de couleur de feutre. Le dessin garde ainsi trace de ce qui est venu à l’esprit en premier lieu, des repentirs de dernière minute, etc.

Pourquoi l’utiliser ?

• pour accélérer l’entrée en matière et briser la glace en début d’entretien ;
• pour libérer la parole et l’analyse ;
• pour garder une trace écrite, facile à partager et commenter en équipe.

Quand l’utiliser ? Lors d’une démarche de retour utilisateur :

• comprendre comment se situent vos services dans l’expérience globale d’un utilisateur ;
• se faire une idée de ses représentations.

Pièges à éviter :

• ce n’est pas un exercice de dessin artistique : rassurez !
• en rester à un commentaire littéral du dessin ou ne pas le commenter du tout ;
• mal poser la question de départ ;
• ambitions démesurées par rapport à vos moyens sur le nombre d’entretiens : mieux vaut 2 ou 3 entretiens que pas d’entretien du tout.

Matériel :

• papier, trois feutres de couleurs différentes, de quoi prendre des notes pour vous.

21Ce type d’entretien permet de considérer les gens en tant que personnes, sans les résumer à leur seul rôle d’utilisateur de la bibliothèque et à ne pas centrer votre enquête sur le seul horizon de vos préjugés et préoccupations.

22En reprenant l’exemple précédent du livre perdu : imaginez des entretiens avec des usagers qui ont perdu des documents durant l’année écoulée, pour identifier les points critiques de leur expérience. Quelques-uns répondront sans doute positivement à votre invitation. Une bonne occasion de rencontrer Indiana en tête-à-tête !

23À vous, une fois que vous aurez mieux compris besoins et problèmes rencontrés par des utilisateurs variés, de travailler, en tant que professionnel, à la recherche et à la mise en œuvre de solutions.

  • 4 Nicolas Alarcon, « Évaluer l’utilisabilité des sites web », in Cécile Touitou (dir.), Évaluer la bi (...)

24Les études observationnelles peuvent aussi être des outils utiles pour identifier les points d’achoppement, par exemple lors de la navigation dans nos services en ligne. Un bon moyen de savoir si nos interfaces s’adaptent aux pratiques des gens ou les égarent est de faire des tests d’utilisabilité. Une littérature abondante donne des conseils pour les organiser4 et nous vous invitons à vous y reporter.

La dernière croisade : investir les équipes

Les ailes du désir

25Pour reprendre une formule classique des démarches orientées utilisateurs, les services rendus par les bibliothèques aux communautés qu’elles desservent doivent être :

  • utiles, car ils doivent répondre à de vrais besoins pour créer un impact significatif dans la société ;
  • utilisables, c’est-à-dire faciles à utiliser, en abaissant les barrières techniques, symboliques et pratiques : par exemple, horaires inadaptés, plans labyrinthiques, interfaces surchargées ;
  • désirables, c’est-à-dire engager émotionnellement leurs utilisateurs.

26Sur ce dernier point, la clé de voûte est de développer l’empathie envers les utilisateurs au sein des équipes : celles en charge de l’accueil bien sûr, mais aussi toutes celles des services internes.

27C’est un travail de longue haleine, dans un contexte où certains collègues ont choisi la profession plus par goût des livres que des gens et ne sont pas d’emblée désireux de faire évoluer leurs pratiques pour mieux tenir compte des préférences et des besoins des utilisateurs lorsqu’ils diffèrent de ceux des bibliothécaires.

28Un moyen de favoriser interactions entre le public et les agents les plus enclins à établir de bonnes relations interpersonnelles est de sortir de la tradition d’égalité de répartition des plannings d’accueil entre tous les agents, et de proposer des profils différenciés. À la BU Saint-Serge d’Angers, trois types de profils sont possibles :

  • s’investir (30 % du temps de travail) ;
  • contribuer (20 %) ;
  • participer (10 %, notamment pour les cadres et personnels techniques).

29Avant toute chose, il convient de garder à l’esprit que le désir ne se décrète pas et se nourrit de réciprocité, de bonnes surprises et de petites attentions. Une bonne expérience régulière le conforte. Une mauvaise, même isolée, le fragilise.

Dans la peau de John Malkovich

30Les méthodes pour développer l’empathie sont nombreuses : les entretiens, l’observation de tests d’utilisabilité, la réflexion collective sur les parcours usagers se nourrissant de l’expérience quotidienne des agents d’accueil sont autant de moyens d’investir l’expérience quotidienne des personnels de bibliothèque au service de celle des utilisateurs.

31Un outil puissant pour créer de l’empathie est l’initiative Work Like A Patron Day5, qui invite les personnels de bibliothèque volontaires à passer une de leurs journées de travail dans les mêmes conditions qu’un utilisateur : prendre l’entrée principale de la bibliothèque, utiliser le mobilier, les postes informatiques et le réseau à disposition, les toilettes publiques, les salles de travail de groupe pour se réunir, l’espace café pour les pauses… Le debriefing de cette journée dans la peau d’un utilisateur est riche de petites propositions d’amélioration et son impact sur les esprits et la culture professionnelle plus profond encore.

Histoire sans fin

32Rendre nos bibliothèques plus attentives aux besoins des communautés qu’elles desservent est un travail de longue haleine.

33La métaphore cinématographique filée tout au long de la contribution a paru utile pour souligner l’importance de faire des choix délibérés et articulés entre eux pour améliorer l’expérience globale de l’utilisateur, comme un réalisateur le fait tout au long de la fabrication d’un film, du casting à la post-production. Cette métaphore permettait aussi d’exprimer l’importance d’un travail collectif en équipe, où chacun a un rôle complémentaire de celui des autres.

  • 6 En management, on parle de méthode des petits pas ou Kaizen.

34Sa limite : un film a un début et une fin, alors que la co-construction de services utiles, utilisables et désirables en bibliothèque tient plutôt d’une série, dont le scénario s’écrit épisode par épisode6, une histoire sans fin, à construire tous ensemble.

Notes

1 Aaron Schmidt, Amanda Etches, Utile, utilisable, désirable : redessiner les bibliothèques pour leurs utilisateurs, Villeurbanne, Presses de l’enssib, 2016 (coll. La Numérique). [En ligne] < http://www.enssib.fr/sites/www/files/documents/presses-enssib/La-numerique/Etches-Schmidt_Utile-utilisable-desirable.pdf >.

2 Pour une introduction détaillée et pratique à la démarche UX en bibliothèque, lisez Aaron Schmidt et Amanda Etches, op. cit.

3 L’usage du terme itératif est fréquent lorsqu’on parle de design : il traduit l’idée d’une évolution régulière, faite de petits pas, d’ajustements successifs après des essais de terrain selon la méthode essai/erreur jusqu’à ce que le résultat désiré soit atteint.

4 Nicolas Alarcon, « Évaluer l’utilisabilité des sites web », in Cécile Touitou (dir.), Évaluer la bibliothèque par les mesures d’impacts, Villeurbanne, Presses de l’enssib, 2016 (coll. La Boîte à outils ; 37), p. 150.

5 Sur l’initiative Work Like A Patron Day, voir la page de synthèse. [En ligne] < http://www.libsuccess.org/Work_Like_A_Patron_Day >. L’initiative commence à être relayée en France, en 2017, par certains réseaux professionnels, autour du mois d‘octobre.

6 En management, on parle de méthode des petits pas ou Kaizen.

© Presses de l’enssib, 2017

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