« Celui qui s’applique dans son travail en perçoit forcément la qualité ; celui qui se préoccupe de ce qu’il vit, et de ce qu’il fait, doit nécessairement comprendre les caractéristiques de la Qualité. » Robert M. Pirsig, Traité du zen et de l’entretien des motocyclettes1

« La personne du front office n’est que la pointe avancée de tout un système productif et de tout un réseau de compétences professionnelles dont l’efficience va dépendre avant tout de la qualité des processus et de la coopération professionnelle entre le support technique et administratif en back office et la prestation directe en front office. »2

1À l’ère moderne, c’est le secteur industriel qui va poser à nouveaux frais la question de la qualité, en cherchant à éviter les pertes dues aux malfaçons et en se demandant comment garantir une qualité constante aux produits. Pour répondre à ce souci, certains observateurs, dont W. E. Deming, vont expliquer la dégradation de la qualité, et la baisse de la productivité, par une critique du système d’organisation (le management). D’autres vont mettre en avant la nécessité de maîtriser les processus de travail – au lieu de contrôler les produits, contrôlons l’usine –, de s’intéresser aux modes opératoires et donc au système de management. Ainsi, une démarche qualité est avant tout un système de management et non de production ou de contrôle comme on le croit souvent3.

2C’est parce qu’il s’agit d’un système de management que les activités de services ont pu se l’approprier. Dans un contexte immatériel où il ne s’agit pas de produire un bien mais de réaliser un changement dans la condition d’une personne ou d’un bien4, comment définir la qualité, comment l’aborder, comment ce concept peut-il être utile aux bénéficiaires du service et à ses opérateurs, les professionnels chargés de réaliser ces services ?

3Du latin qualis, qui signifie de quelle sorte, le terme « qualité́ » mesure l’adéquation à l’usage prévu. Pour un service, il s’agit de s’assurer qu’il satisfait effectivement un besoin. La démarche qualité sera un moyen de modéliser une organisation, à partir de principes managériaux et d’adoption de modes opératoires, pour assurer, dans le cas de cet ouvrage, que l’accueil d’une bibliothèque répond bien aux besoins de ses utilisateurs, de façon constante, et qu’il est apte à évoluer.

4Quelles sont les spécificités d’une démarche qualité ? Qu’apporte-t-elle au management de l’accueil en bibliothèque ? Sur quels points porter sa vigilance ?

Principes du management par la qualité

5En quoi le management par la qualité est-il différent d’autres pratiques managériales ? L’orientation client (ou parties intéressées), l’approche processus et l’amélioration continue sont des concepts clés pour appréhender sa spécificité.

Orientation client5

6Une démarche qualité vise à fournir en permanence des changements ou des expériences « conformes aux exigences du client et aux exigences légales et réglementaires applicables » et à développer « de plus grandes opportunités d’amélioration de la satisfaction du client »6. Les transformations opérées dans les activités de l’usager sont-elles valables ? Opérantes ? Dit autrement, il ne s’agit pas uniquement de réaliser correctement la mission mais également de s’assurer qu’elle correspond précisément et de façon continue aux besoins de la population à servir.

Approche processus

7Un processus est un enchaînement d’activités réalisées par des métiers différents et qui permet de répondre à un besoin, en mettant un service à disposition de l’usager.

8Intégrer la notion de processus permet de changer d’optique dans la réalisation du service : traditionnellement, on employait dans les bibliothèques la notion de circuit du document pour décrire les différentes tâches nécessaires à son traitement, la chaîne cessant avec la mise en rayon. Ces tâches faisaient sans doute l’objet de procédures de travail, sur lesquelles on peut sans difficulté intégrer des indicateurs d’efficacité pour améliorer le circuit, mais l’usager était symptomatiquement absent de cette chaîne d’actions. Même si les agents de la bibliothèque « font bien leur travail », leur tâche n’est pas objectivée dans un service rendu à l’usager.

9La modélisation du service rendu en processus positionne l’activité de la bibliothèque d’une tout autre manière : on part d’un besoin à satisfaire et on construit un enchaînement de tâches à effectuer pour répondre à ce besoin en précisant les interactions et interdépendances, pour parvenir au service rendu à l’usager, c’est-à-dire, au besoin satisfait. On inscrit les tâches effectuées dans une transformation, dans la réalisation du service pour un bénéficiaire.

10Cette notion de processus trouve tout son sens dans l’organisation de l’accueil d’un service public où différents acteurs agissent de façon convergente pour répondre aux besoins. Il ne s’agit donc pas strictement du contact entre l’agent public – incarnation de l’institution –, et l’usager – le contribuable bénéficiaire –, mais de la mise en œuvre d’un service.

Amélioration continue

11Le management par la qualité est intrinsèquement dynamique, son but est de réguler l’organisation et de la réaligner à ses objectifs quand elle aurait tendance à dériver par rapport à ceux-ci.

12Cette vision dynamique de traitement des dysfonctionnements est schématisée par la « roue de Deming »7, fondement de l’amélioration continue. Cette roue décrit les étapes que doit respecter toute organisation pour progresser vers la qualité (l’amélioration de la satisfaction des parties intéressées). Il s’agit d’identifier les dysfonctionnements, de les supprimer, d’analyser leurs causes et enfin d’imaginer les solutions visant à supprimer ces causes et à faire progresser l’organisation dans son ensemble. Les actions d’amélioration jouent un rôle de rétroaction qui régule le système. La roue est souvent représentée avec une « cale » qui représente les changements de l’organisation pour résoudre les problèmes et éviter qu’ils se reproduisent (nouveau processus pour améliorer la disponibilité des réservations, création d’un local à poussettes pour limiter les problèmes de circulation, etc.).

La démarche qualité et les bibliothèques

13Comment les outils d’un système de management de la qualité soutiennent-ils la mission d’accueil des bibliothèques ? Qu’apportent-ils de concret au management de l’accueil ?

L’engagement de la direction au profit de la reconnaissance du travail réel

14La démarche qualité implique l’ensemble de l’organisation et à ce titre elle engage la direction. Chaque année, cette dernière doit rédiger une « revue de direction » qui énonce les engagements de la collectivité en faveur de la qualité. Cette revue est vertueuse dans le sens où elle oblige la gouvernance et les décideurs à s’intéresser à la réalisation effective des missions et non pas seulement à des résultats statistiques déshumanisés. L’inscription dans l’amélioration continue les engage à résoudre des problèmes de fond, qui impactent l’organisation, et qui, sans cet engagement, pourraient rester en souffrance comme c’est souvent le cas. Remettre l’usager au premier plan est par ailleurs souvent l’argument décisif pour mobiliser des deniers ou remettre en question un fonctionnement ; cela a souvent en outre des répercussions très positives sur les conditions de travail des agents.

15L’implication de la direction conduit par ailleurs à une reconnaissance du travail accompli par les professionnels ; cette reconnaissance est motrice dans des métiers d’accueil où la réalité du travail est souvent ignorée.

L’implication des personnels : empowerment et débats collectifs sur la qualité

16Une autre vertu d’une démarche qualité, si elle est menée avec un souci réel de transformer le management, consiste à parler du travail réel, à créer des débats autour de la qualité du travail et des différents modes opératoires pour reprendre les termes d’Yves Clot8. Un système qualité agit à partir des dysfonctionnements observés dans la relation à l’usager. Les acteurs de terrain sont en première ligne pour diagnostiquer les besoins (relevés dans un tableau de bord par exemple). Cette première expertise les légitime pour formuler ensuite des propositions de résolution de problèmes dans leur traitement immédiat (concevoir et imprimer une panoplie d’affiches signalant au public les pannes, les incidents ponctuels : ascenseur bloqué, quotidien non livré, fuite, etc.), et dans leur traitement à moyen et long termes (rédaction d’une procédure de traitement des suggestions, réaménagement des locaux, changement du circuit téléphonique). Quel que soit le niveau de réponse apporté à ces dysfonctionnements, la logique ISO veut que la réponse soit élaborée collectivement.

17Cette dynamique permet de parler du travail réel, ce qu’il se passe réellement quand le téléphone sonne alors que je suis seul à l’accueil en train de renseigner un usager et qu’un autre attend derrière. Ce désir d’amélioration conduit à fabriquer du prescrit collectivement à partir d’une situation concrète : qu’est-ce qui améliorerait le service à l’usager ?

18Parce ces changements impactent plus ou moins l’organisation, l’équipe veillera aux effets induits : contraintes de gestion d’un standard téléphonique en interne, coûts d’un message de décroché…

19En outre, l’intérêt est de responsabiliser l’ensemble du collectif sur les réponses managériales : quels compromis acceptons-nous de faire ? Sur quels critères ? S’agit-il de réduire l’accueil téléphonique à un simple message d’accueil (décroché) ou de décider de simplifier les procédures d’inscription pour soulager les tâches d’accueil ?

20Enfin, ce système de résolution de problème, en responsabilisant l’équipe, en renforçant le collectif de travail, permet également de faire évoluer les compétences en fonction des besoins (l’acquisition et l’évaluation des compétences sont un axe de progrès de l’organisation).

Les risques d’une démarche qualité sans transformation managériale

21Les certifications sont souvent considérées comme des corsets méprisant la réalité de l’activité et aboutissant à une « pasteurisation »9 du travail pour se conformer à des objectifs théoriques. En réalité, une démarche qualité repose sur une profonde évolution managériale qui part concrètement du terrain et s’applique à un contexte précis et de façon spécifique. Elle offre un regard qualitatif à une activité, l’accueil, souvent considérée comme un « sale boulot » que « tout le monde » peut assurer et qui le plus souvent ne requiert pas de qualification spécifique.

Inflation de prescrit ? Attention danger

22En bons élèves de la certification, nous pouvons être tentés de rédiger une procédure chaque fois que nous identifions un problème. Mais la procédure n’est pas une formule magique qui résout tout problème ; elle n’a de sens que si elle est à la fois utile (apportant une plus-value), applicable (c’est-à-dire concrètement appliquée par les professionnels) et désirable (les professionnels et le public gagnent quelque chose à ce qu’elle soit appliquée). Adopter une nouvelle procédure implique un changement dans l’activité qu’il faut nécessairement accompagner ; elle n’a de sens que si elle est effectivement adoptée par tous. Enfin une procédure doit être régulièrement révisée par le collectif : est-elle devenue contre-productive ? Comment la faire évoluer à partir de notre pratique ?

23Puis, à partir du moment où l’équipe a dédié du temps à renseigner un tableau de bord, à signaler un incident, etc., il est fondamental que ces données soient ensuite traitées (y apporter une réponse, la mettre en œuvre dans des délais connus, respecter ces engagements) sans quoi la démarche est discréditée et le professionnel démobilisé.

Contrôle ? Attention danger

24Les certifications sont souvent associées à une volonté de contrôle puisqu’elles sont délivrées via un audit. Si l’atteinte des objectifs fixés par l’organisation compte (80 % d’usagers se déclarent satisfaits et très satisfaits de l’accueil téléphonique), les audits s’intéressent avant tout à la qualité du système de management mis en place pour garantir la réalisation de ces objectifs (formation à l’accueil téléphonique, organisation de l’accueil, cohérence entre les différents services, etc.). Au-delà du contrôle (qui n’est pas vertueux dans le sens où il ne contient pas de dynamique d’amélioration), il s’agit d’évaluer pour mieux ajuster.

Intensification du travail ? Attention danger

25La professionnalisation de l’accueil peut être vécue comme une surenchère de tâches annexes (tableau de bord à renseigner, rondes dans les espaces, décrocher le téléphone avant la troisième sonnerie, prendre en compte la réclamation de l’usager dans un fichier ad hoc) et conduire à une intensification du travail, source de stress et d’usure. D’autant que, plus un service est organisé, plus l’illusion de maîtriser son activité est forte, alors qu’en matière d’accueil les flux du public ne sont pas toujours prévisibles, et la nature des besoins encore moins. L’automatisation peut également amplifier le sentiment de disponibilité des professionnels et conduire leurs encadrants à leur confier, pendant leur postage à l’accueil, une multiplicité de responsabilités. Pour éviter cet écueil, il est très important d’évaluer la charge réelle d’activité des agents d’accueil.

26Comme nous l’avons vu, les vertus d’une démarche qualité ne s’avèrent multiples qu’à condition que le système managérial accepte d’évoluer de façon très nette.

27Pour conclure, indiquons un dernier atout qui nous semble particulièrement porteur. Le huitième et dernier principe de la norme ISO 9001 insiste sur l’équilibre entre les parties en postulant qu’« un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur »10. Cette préoccupation relève d’un souci éthique désigné en programmation neuro-linguistique (PNL) par le terme « écologique ». Un changement « écologique » est celui qui préserve l’équilibre interne et externe de l’individu ou d’une organisation. Nous sommes loin de la prescription idéologique.