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(Ré)aménager une bibliothèque

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Christine Soulas

Partie 1. Quels usages et pour quel public ?

Les coulisses de la médiathèque : les bureaux des bibliothécaires

Élisabeth Pélegrin-Genel

Texte intégral

1Nos médiathèques, toujours attentives à promouvoir des usages inédits, sont devenues des tiers-lieux innovants. Chacun en connaît l’espace généreux ouvert au public mais ignore tout des dépendances et du fonctionnement interne. À l’intérieur, le visiteur reste dans un face-à-face avec un(e) bibliothécaire et n’imagine pas qu’une équipe expérimentée œuvre en back office* dans d’autres lieux plus ordinaires.

2En effet, on ne retrouve guère dans les bureaux du personnel l’innovation, la lumière, les qualités architecturales de la médiathèque, côté public. Ces derniers sont en général des « délaissés », casés tant bien que mal dans des endroits parfois malcommodes, et font rarement l’objet d’une réflexion et d’un programme détaillé pour promouvoir de bonnes conditions de travail.

3Or le métier de bibliothécaire décline un découpage spatial et temporel très particulier. Le personnel travaille à la fois dans les bureaux et dans la médiathèque en y assurant des permanences par roulement. Un même métier et des pratiques différentes selon l’endroit : dans la médiathèque prédominent les allées et venues, le contact avec le public, des alternances d’affluence stressantes ou de périodes plus creuses, une attention flottante latente (bruit ou comportements anormaux) pour veiller à ce que tout se passe bien et surtout un travail exposé aux regards, voire une certaine vulnérabilité.

4Les bureaux abritent une activité plus classique de gestion, de préparation au sens large et d’animation, qui reste très spécifique par ce contact physique avec le livre ou l’objet-média, même si on utilise, de part et d’autre, les mêmes outils informatiques. Ils remplissent une double fonction dans une surface souvent réduite : à l’abri du public, les bureaux privés sont, par essence, le lieu collectif de l’équipe, l’endroit où on peut échanger, discuter, s’entraider, construire des savoir-faire mais aussi l’espace de repli individuel pour se poser, souffler, travailler tranquillement, se ressourcer à l’abri des regards et des oreilles.

Un bureau ça se travaille et ça nous travaille

5On observe, cependant, un déficit de représentations tant du côté de la maîtrise d’ouvrage que de la maîtrise d’œuvre : implicitement, l’aménagement du back office n’est pas un sujet puisque le rôle assigné au personnel est d’être dans la bibliothèque et au service de cette dernière.

6Enfin, dans la dynamique du projet, face aux contraintes monstrueuses du chantier, du respect des délais et du budget, les bureaux passent toujours en dernier. Ils ne sont pas vus et restent invisibles. Est-il bien raisonnable de consacrer du temps pour aménager « autrement » quelques bureaux quand des décisions urgentes doivent être prises pour des centaines de mètres carrés d’espace public ?

7Il est urgent de se pencher sur le « travail caché » des bibliothécaires pour se poser les bonnes questions le plus en amont possible, co-construire un projet qui s’appuie autant sur le management que sur l’aménagement, ce dernier découlant naturellement des choix du management. C’est la condition indispensable pour être un interlocuteur pertinent et entendu dans le processus de construction ou de réhabilitation.

Analyser le travail caché

8Il s’agit d’examiner collectivement son activité et ses besoins d’un œil neuf sans chercher immédiatement une solution en « espace », d’éviter l‘écueil du raisonnement en tout ou rien, de laisser de côté ses propres représentations (par exemple bureau ouvert versus bureau privatif).

9La première étape est une réflexion sur le travail, sur le fonctionnement idéal d’un collectif, sur le management d’une équipe. Il faut se donner du temps, discuter ensemble et s’autoriser à rêver.

10Qui fait quoi ? Qui travaille avec qui ? Qui est là, qui est peu là ? Déterminer les effectifs présents en permanence, à mi-temps, simultanément ou en décalé, est un élément important pour la suite.

11Lister ce qui relève du travail solitaire et ce qui relève du collectif avec à chaque fois, les besoins qui vont de pair est utile pour cerner l’activité. C’est le moment d’imaginer des fonctionnements nouveaux, de poser des ambitions, d’envisager des changements : cette tâche effectuée par une personne gagnerait à être réalisée en équipe par exemple. Ces deux équipes pourraient œuvrer ensemble, etc. C’est aussi l’opportunité de penser l’équité et la façon de prendre en charge tous les métiers et les échelons hiérarchiques.

12Enfin, c’est dès cette étape qu’on esquisse et qu’on affirme les ambiances propices au travail et à la vie de l’équipe qu’on voudrait promouvoir.

13Un exemple : on fait tous la même chose le matin ; on arrive, on prend un café, on échange sur les problèmes de transport ou de garde d’enfants, on jette un œil à son agenda et à ses mails puis on se met au travail. Pourquoi ne pas faire tout cela dans un lieu collectif bien pensé avec des vestiaires qui ferment à clef, des étagères où on récupère ses documents, un café digne de ce nom, des branchements pratiques et des portables en libre-service ? Ensuite, chacun rejoindra son bureau, son poste de travail dans l’open space ou d’autres endroits adaptés à l’activité : un travail de concentration au calme, des coups de téléphone à passer, une petite réunion à tenir, etc.

Un équilibre délicat entre Individuel et collectif

14Cette analyse conduit à affiner la répartition entre lieux plutôt dédiés à l’individu et d’autres plutôt réservés au collectif, c’est-à-dire la proportion entre solitude et échanges, sans chercher, là encore, à avoir une traduction spatiale définitive.

15Privilégier des bureaux individuels pour chacun, c’est prendre le risque qu’il reste peu de surface pour le collectif. Et si le collectif est l’objectif, le nécessaire repli personnel doit être possible.

16Quelle est la nature de ce travail commun ? Que fait-on ensemble ? Des tâches plutôt répétitives, des missions ponctuelles, des projets communs, des échanges informels pour faire passer l’information, se soutenir, faire équipe car les temps de travail sont très décalés, mais que tous sont confrontés parfois à des usagers difficiles ou à des situations délicates à gérer. Quand est-ce que tout le monde se retrouve ? À quelle fréquence ? Combien de temps ? Assis ? Debout ?

17Favoriser le collectif et l’échange peut se faire globalement ou au niveau de petites entités. La traduction spatiale sera variée : des surfaces par métiers, ou au contraire une offre de lieux divers accessibles à tous, ou encore un espace multi-usages assorti de lieux de repli pour se concentrer, s’isoler, passer un coup de fil ou travailler à deux ou trois.

Mutualisations et fonctionnements inédits

18Généralement, les surfaces allouées pour le back office ne sont guère importantes. La mutualisation est une piste pour faire des économies de surface, obtenir plus de variété dans les usages tout en restant dans une enveloppe contrainte. C’est aussi en mettant en commun des surfaces que l’équipe pourra expérimenter des fonctionnements nouveaux avec plus de transversalité et d’interdisciplinarité.

Mutualisations individuelles

19Des lieux dédiés au travail individuel, cela paraît plus simple, pourtant là aussi tout est ouvert. La seule issue ne consiste pas en des bureaux fermés attribués nommément. De petits boxes personnels, des boxes en libre-service ou un open space dédié au travail silencieux, à condition que chacun ait un endroit pour ranger ses affaires pour qu’on lui dépose facilement un dossier ou une note, pourront également faire l’affaire. Pour qu’un dispositif fonctionne, il faut penser le quotidien et prendre en compte les contraintes (par exemple s’il y a beaucoup d'appels téléphoniques ou de conversations).

Mutualisations temporelles

20Les mutualisations sont possibles à plusieurs niveaux : avec une connaissance fine des effectifs, il est aisé d’envisager d’autres répartitions des bureaux. Une illustration avec une équipe qui dispose d’un espace fermé avec trois postes de travail pour cinq personnes, mais il y a cinq chaises, au cas où… Ainsi, le partage de l’espace se fait sur un mode presque « privé », il renforce l’esprit d’équipe et redonne des surfaces disponibles pour d’autres usages.

21De même, la spécificité des roulements, le fait qu’il n’y ait pas beaucoup de personnes présentes en même temps, conduit naturellement à l’open space. Il pourra être une bonne solution car il facilitera l’échange d’informations et la construction de liens entre les personnes, tout en dégageant, là encore, la possibilité d’aménager des surfaces collectives plus généreuses.

Mutualisations collectives

22L’espace de convivialité peut être revu à la hausse, avec une vraie cuisine et une grande table, lorsqu’il sert également de salle de réunion, de formation, de salon ou encore de lieu individuel selon les plages horaires. L’objectif est d’offrir du choix avec une offre d’endroits divers répondant à des besoins variés.

De l’importance du dialogue pour un aménagement évolutif et flexible

23Sortir des sentiers battus prend un certain temps et nécessite un dialogue de qualité avec les maîtrises d’ouvrage et d’œuvre. En effet, les options techniques faites très en amont du projet favoriseront ou empêcheront des aménagements inhabituels. Il est donc important d’être au clair avec son programme et vigilant sur les conséquences de tel ou tel choix technique. À l’heure du numérique et de la mobilité, les aménagements des coulisses de la médiathèque doivent être flexibles et permettre l’expérimentation d’autres modes de travail et d’autres usages. Or ces derniers se renouvellent sans cesse, il faut donc se ménager la possibilité, avec quelques ajustements mineurs, de changer et d’évoluer facilement.

Auteur

Architecte DPLG, urbaniste, psychologue du travail (Paris)

© Presses de l’enssib, 2017

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