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Développer l’accueil en bibliothèque

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Héloïse Courty

Partie 3. Des outils pour aller de l’avant !

Les compétences de l’accueil en intelligence collective

Vers l’émergence d’un état d’esprit collectif

Martin Mouchard

Texte intégral

1Dès lors que des êtres humains se rassemblent pour tenter de créer ou développer une forme d’organisation, l’intelligence collective émerge. Elle peut cependant prendre plusieurs formes en fonction à la fois des contextes et circonstances de son émergence, et des structures qui la soutiennent. Trois formes principales sont apparues depuis que l’humanité existe :

  • l’intelligence originelle. De petits groupes (hordes, tribus, etc.) tentent de survivre et de s’adapter à leur environnement. On la retrouve dans les équipes de sport collectif par exemple, dans lesquelles chacun perçoit, en temps réel, ce que font les autres et le sens de leur action commune ;
  • l’intelligence pyramidale, formidable moteur des grandes réalisations humaines, depuis les armées conquérantes jusqu’aux grandes institutions actuelles, reposant sur la division du travail et l’autorité hiérarchisée. Elle permet de gérer beaucoup de complexité, mais, incapable de souplesse et de réactivité, elle devient inefficace dans un environnement instable ;
  • l’intelligence collective globale. Elle émerge en incluant et transcendant les deux premières, et repose sur une vision partagée, une autorité distribuée, et des modes de gouvernance et d’organisation coopératifs, invitant les personnes dans leur globalité. Il ne s’agit plus de réussir contre les autres, mais de mettre son excellence au service du projet collectif.

2Il me paraît évident qu’une intelligence collective coopérative est la seule capable de garantir un accueil de qualité sur la durée : aucun manuel de procédure, aucune organisation, aussi bien pensée soit-elle, ne pourra permettre un accueil de qualité si elle n’est pas portée par une équipe interdépendante, coopérative, animée par des valeurs partagées et incarnées. Dans une équipe d’accueil ou plus largement une bibliothèque, cela veut dire, par exemple, qu’un conflit à l’accueil sera intégré dans la réflexion du groupe comme le symptôme d’un ajustement nécessaire à co-construire.

3Dans cette contribution, je proposerai une grille de lecture de la dynamique de l’accueil permettant d’identifier trois thèmes principaux sur lesquels l’intelligence collective pourrait être développée : l’ajustement de l’offre, le développement des compétences relationnelles et la cohésion de l’équipe.

Le triangle de l’accueil : pour une dynamique collective de l’accueil

4Pour commencer, je vais évoquer le triangle de l’accueil. Proposé par mon collègue Benoît Lizée1, ce schéma permet d’illustrer de façon limpide les trois axes sur lesquels se fonde une dynamique collective d’accueil.

Schéma. Le triangle de l’accueil

Schéma. Le triangle de l’accueil

Source : Benoît Lizée, < https://www.benoit-lizee-consultants.fr/​ >.

5Le premier axe concerne le contrat entre la bibliothèque – c’est-à-dire le lieu et l’équipe qui l’anime ‒ et son public. Dans cette contribution, le contrat, en tant que point de rencontre entre une offre qui s’est parfois trop centrée sur elle-même et une demande en voie de disparition, volatile ou décalée, va être examiné sous l’angle des « compétences marketing », soit la capacité à adapter les services en fonction des besoins et des comportements du public, voire à les influencer. Nous nous interrogerons sur les possibilités de s’emparer de cette réflexion de façon collective.

6Le second axe du triangle concerne la relation qui s’établit entre un bibliothécaire et un usager, c’est-à-dire la dimension interpersonnelle. Bien au-delà des comportements d’accueil observables, il y a là toute la profondeur et la complexité des relations humaines : qui suis-je face à l’autre et jusqu’où dois-je aller dans mon questionnement et ma remise en question pour me mettre à sa portée ? Si la relation se joue au niveau individuel, le collectif peut soutenir, faciliter ou au contraire compliquer les situations.

7Le troisième et dernier axe du triangle, permet d’analyser ce qui se joue, j’ai envie de dire ce qui se trame, car il s’agit d’un tissage sans cesse remis sur le métier, entre l’individu, membre d’une équipe et le groupe. Ici le terme retenu pour nommer cet axe est la cohésion, tant il est évident que la qualité de cette « pâte » est à la fois le reflet et le déterminant de l’ambiance de la bibliothèque et de la qualité de vie au travail pour les membres.

8Trois axes sur le triangle de l’accueil : le contrat, la relation et la cohésion ; trois perspectives pour explorer les compétences de l’accueil sous le prisme de l’intelligence collective.

Axe Contrat : construire collectivement une approche « marketing »

9Ce qu’on appelle l’offre va évidemment bien au-delà de la simple mise à disposition de collections et comporte à la fois un contenu (les dites collections, mais aussi les espaces, les services, etc.), un cadre (règlement, procédures, horaires, etc.) et une dimension relationnelle, un état d’esprit. L’ensemble détermine l’ambiance de la bibliothèque et reflète la culture de l’équipe. Il me semble important d’insister sur cette « personnalité » de la bibliothèque, perceptible de façon globale, mais composée de ces différents éléments.

10En face de cette offre, venant du public, il y a un besoin, parfois exprimé sous forme de demande, parfois simplement émergent de l’usage qui se met en place spontanément. Je me souviens, par exemple, d’une BU dont le hall d’entrée servait de lieu de rendez-vous et de salle de pause pour les étudiants, tout simplement parce qu’il n’existait rien d’autre pour eux, à proximité : usage détourné sous la pression d’un besoin légitime, et source de tensions avec l’équipe qui tentait de faire respecter le règlement. Ici, une réponse collective a pu s’élaborer à deux niveaux : recueillir le besoin des étudiants pour s’en faire l’écho auprès des instances de l’université et réajuster en commun le discours sur le règlement et les procédures pour le rendre plus constructif.

11À la rencontre de ces deux pôles, le contrat proposé par la bibliothèque formalise les termes de cet échange. Il peut prendre différentes formes, du règlement intérieur au livret d’accueil en passant par le panneau d’affichage lumineux, les affichettes ou la charte. Quelle que soit la forme, il reflète un état d’esprit qui ne peut être négligé, tenu pour évident ou laissé au hasard. Par exemple, une liste d’interdits ne dit pas la même chose qu’un règlement présenté sous la forme « nous proposons… nous demandons… », comme c’était le cas à la Bibliothèque publique d’information (Bpi) il y a quelque temps. Il y a donc nécessairement un travail de fond à faire pour construire un contrat cohérent, en phase avec les attentes du public et ce travail doit s’appuyer sur une réflexion collective.

12Sur l’axe du contrat, trois thèmes principaux peuvent faire l’objet d’une réflexion collective : analyser le « marché », concevoir, formaliser et communiquer l’offre, et enfin monter des projets et négocier les ressources pour valoriser l’offre auprès des tutelles. Toute la difficulté est de sortir du cadre et des habitudes et de s’emparer de ces aspects de façon collective et créative.

Le groupe de travail : un outil d’intelligence collective

13Sur ces thèmes, en matière d’outils d’intelligence collective, et puisque dans une équipe un peu conséquente il n’est pas réaliste de vouloir tout faire ensemble, les groupes de travail sont une option valable, sous réserve de respecter quelques préconisations.

Considérer l'ensemble comme une expérience

14De fait, l’apprentissage des méthodes de l’intelligence collective est difficile et demande de la tolérance, de la souplesse et de la patience. L’apprentissage doit donc se faire à tous les niveaux et chacun est invité à adopter un regard sans a priori, comme dans le cadre d’une expérience scientifique. Enfin, puisqu’il s’agit d’une expérience, les résultats seront évalués et diffusés, quels qu’ils soient.

Ajuster l’ambition du projet

15Il s’agit de mettre en adéquation les intentions et la réalité, non seulement en termes de temps et de budget, mais aussi en termes de maturité du groupe : on ne peut pas passer d’une culture hiérarchique et directive à une culture de l’autonomie et de la coopération sur un claquement de doigts ou grâce à une formation de trois jours.

Mettre en avant la qualité des relations et de la communication

16Rien n’est aussi efficace pour bloquer l’intelligence collective que de laisser s’installer un climat de tension, de défiance ou de non-dit. Une communication interactive et respectueuse est nécessaire à la fois au sein du groupe de travail et dans les relations avec le reste de l’équipe.

Impliquer authentiquement la hiérarchie

17Pour que le groupe de travail se sente légitime et réellement utile, les personnes qui supervisent et évaluent le projet sont identifiées et leur rôle précisé. Les moyens alloués (temps…) sont clarifiés, les processus de décisions sont explicités, les décisions sont communiquées et l’engagement est formalisé devant le groupe.

Faciliter l’implication des équipes : transparence et volontariat

18Puisque l’on cherche à développer la participation, l’invitation est a priori diffusée à l’ensemble du personnel, en expliquant les principes du projet et les modalités pratiques. Dans le même ordre d’idée, les résultats seront partagés avec tous et si possible de façon formelle, accompagnés de signes de reconnaissance publics.

L’axe Relation : soutenir collectivement le développement des compétences relationnelles

19Dans les relations interpersonnelles en situation d’accueil, la dimension individuelle peut sembler a priori dominante. Pourtant, si l’on prend la peine de dépasser ce premier constat, on peut accéder à une perspective différente des relations.

20D’une part, les compétences relationnelles d’un individu dépendent en partie de la culture du groupe auquel il appartient. Si une majorité de personnes est attentive à promouvoir des relations d’accueil harmonieuses, les individus auront tendance à s’en imprégner et il y aura un substrat nourrissant pour la gestion des cas difficiles. Il y a donc un enjeu collectif de développement des compétences relationnelles.

21D’autre part, la qualité des relations qui s’établissent au quotidien entre les membres d’une équipe et les publics a un fort impact sur l’ambiance de travail. Qu’une personne par exemple soit régulièrement en conflit avec les usagers aura nécessairement des conséquences sur la dynamique globale de l’accueil et sur le climat relationnel au sein de l’établissement. Là encore, il y a un enjeu collectif et personne ne peut gagner à se contenter de tirer son épingle du jeu, sans s’impliquer dans l’amélioration globale de la communication.

22Ainsi émerge la question : quels outils mettre en place pour contribuer, au moins de manière progressive, au développement et au maintien d’une bonne qualité relationnelle ?

23De façon évidente, la formation en intra sur ces thèmes permet de créer une culture commune sur laquelle chacun peut s’appuyer pour résoudre les situations. En même temps, faisant intervenir un élément extérieur, une formation n’a souvent qu’un impact limité, peu durable car les habitudes reprennent rapidement leur place.

La réunion de régulation* : un outil d’intelligence collective

24Un autre outil existe, à la fois simple et puissant lorsqu’il est bien cadré, qui a l’avantage de pouvoir être pris en charge par l’équipe : la réunion de régulation. Le but de cette réunion est de partager les faits marquants et les difficultés rencontrées en situation d’accueil et de faciliter la recherche de solutions pratiques. C’est dans cet espace d’échange que peut se construire et se transmettre l’état d’esprit qui anime l’équipe d’accueil. Là encore quelques préconisations simples permettent de faire de cet espace collectif un élément structurant de la dynamique de l’accueil.

Privilégier la régularité et la fréquence de la réunion sur la durée et la participation

25Autrement dit, mieux vaut une réunion hebdomadaire fixe de vingt minutes avec ceux qui sont là, qu’une réunion mensuelle de deux heures avec toute l’équipe. Il s’agit de repérer les points qui questionnent et les progrès réalisés. L’image pourrait être celle du jardinier qui désherbe un peu toutes les jours plutôt qu’une fois par mois et qui s’arrête aussi sur les nouvelles pousses…

Utiliser un processus simple et structuré plutôt qu’un espace informel

26Ainsi, il est possible de procéder à un tour de table des événements marquants de la semaine passée, positifs et négatifs, puis un deuxième tour pour anticiper sur la semaine à venir. Les prises de parole sont courtes et concises, centrées sur l’objectif et chacun a l’occasion de s’exprimer. Il s’agit de partager, pas de débattre. Si une situation demande une réflexion plus complète, le point sera traité dans un autre cadre.

Faire tourner l’animation de la réunion

27Puisqu’il s’agit d’intelligence collective, il est essentiel que les membres de l’équipe s’emparent de l’outil. Il faut donc éviter de confier l’animation au responsable hiérarchique. En effet, il s’agit d’un espace d’échange et de régulation de l’équipe, pas d’un nouvel espace de management ou de transmission de directives. Le responsable prend sa place dans le tour de table et peut ainsi modéliser pour le groupe une parole juste : parler de soi, éviter les jugements, exprimer et assumer les émotions, montrer ses limites le cas échéant.

Garantir un espace d’écoute et de bienveillance

28Nous pouvons tous rencontrer des difficultés dans les relations et chacun peut avoir besoin de soutien à un moment ou un autre. Dans les contraintes et le stress ambiant, un espace de partage sans jugement permet à chacun de prendre du recul et à tous de mieux percevoir l’esprit global. Pour cela, il est essentiel de partager aussi les aspects positifs et les réussites. Les études montrent que dans les équipes où les points positifs et les progrès sont mis en évidence, la dynamique se transforme durablement et les individus progressent.

Comptes rendus succincts reprenant uniquement les points clefs

29Les comptes rendus sont faits à la volée, avec quelques mots-clefs et les éléments nécessaires au suivi éventuel : qui, quoi, quand… Il ne s’agit pas de rajouter du travail à l’équipe, mais d’assurer un suivi.

30Ce travail régulier de l’équipe permet peu à peu de dépasser les logiques individuelles dans les situations d’accueil, en ancrant une culture de partage non seulement des difficultés mais aussi des réussites. L’attention ainsi portée aux éléments fluctuants des relations en situation d’accueil rend plus fluide et constructive la dynamique de l’équipe.

L’axe Cohésion : développer les compétences en intelligence collective

31Cet axe est à la base du triangle parce qu’il représente une fondation essentielle de la dynamique d’accueil. Le travail accompli individuellement peut être excellent et les objectifs de l'action collective parfaitement adaptés, si l'action individuelle est déconnectée des objectifs collectifs, si le travail d'équipe n'est pas en cohérence avec le travail fait individuellement, alors l'accueil ne peut être de bonne qualité.

32Pour réfléchir à ce sujet, il y a quelques thèmes à examiner. La plupart soulèvent beaucoup de questions et invitent équipes et responsables à un changement de positionnement plus profond qu’il n’y paraît. Il s’agit en effet de prendre en charge collectivement des aspects aussi complexes et en partie implicites que sont la circulation de l’information, les modes de prise de décision, le système d’évaluation, la répartition de l’autorité et l’organisation du travail, etc. Tous ces éléments reflètent la culture du groupe et conditionnent les résultats collectifs.

33À un moment ou à un autre ces questions viennent toucher chacun dans sa responsabilité individuelle à l’égard du collectif. D’une façon générale, les bibliothèques sont encore imprégnées d’une culture hiérarchique qui ne permet pas de faire face à la complexité et à la vitesse des évolutions actuelles. Les phénomènes de dépendance ou d’opposition hiérarchique sont extrêmement néfastes au développement de l’agilité* collective.

34Pour y faire face et engager peu à peu une évolution de fond, certaines pratiques et compétences peuvent être développées.

Faire tourner les rôles et l’animation des temps collectifs

35Bien souvent la conduite de réunion est confiée au responsable hiérarchique. Le présupposé implicite étant qu’il maîtrise le contenu et détient le pouvoir. En pratique, cela le met bien souvent dans la position frustrante consistant à tenter de faire émerger des idées d’un groupe qui attend de les recevoir de lui. Distinguer le contenu, le sujet à traiter et le processus, c’est-à-dire la façon de le traiter, permet de libérer l’énergie de chacun. Avec un peu de soutien et quelques clefs pratiques, la plupart des personnes peuvent animer une réunion…

Utiliser régulièrement des méthodes créatives

36La créativité est comme un muscle qui se développe, surtout lorsque l’on s’en sert. C’est aussi une capacité des êtres humains qui n’est accessible que dans un climat de curiosité, d’acceptation des différences et de l’incertitude. Mettre en place régulièrement des temps de brainstorming permet de développer un état d’esprit collectif plus propice à la résolution de problèmes. Encore faut-il réinjecter cette créativité dans les décisions pour éviter de la stériliser. J’ai souvent entendu des phrases de ce type « on nous demande de réfléchir et puis on se rend compte que les décisions sont déjà prises… ».

Faire circuler la reconnaissance

  • 2 Marielle de Miribel (dir.), Diriger une bibliothèque : un nouveau leadership, Paris, Éditions du Ce (...)

37Une des clefs de la santé de l’équipe et donc de son intelligence est de veiller à la circulation des signes de reconnaissance. Pour cela, on peut mettre en place des rituels comme celui des « fleurs et des valises »2 en début de réunion. Pour ce type de processus de groupe, il est judicieux de donner quelques règles : parler en son nom propre et pour soi-même, ne pas laisser de débat s’installer, écouter sans répondre. Les choses qui émergent n’ont pas besoin d’être traitées dans la réunion, l’important est d’ouvrir un espace où les choses sont dites, posées simplement sur la table, et où chacun peut prendre la responsabilité de les exprimer, ou pas.

Accepter de clarifier les processus de décision

38La qualité du processus de décision et sa clarté sont des déterminants forts de son efficacité. Plus ces éléments sont explicites et, dans la mesure du possible, décentralisés, plus le collectif se responsabilise.

39D’autres options, d’autres outils existent, que nous ne pouvons développer ici, mais pour terminer, rappelons qu’au cœur de ce sujet se trouve la cohésion de l’équipe, la qualité émergente de la dynamique de l’équipe. Il existe un espace où les motivations individuelles peuvent s’épanouir au cœur d’un projet de groupe, une possibilité de libérer le potentiel de chacun au service d’un sens partagé. Ce n’est pas ce que nous rencontrons le plus souvent, mais c’est néanmoins un possible qui n’est pas forcément accessible qu’à un petit nombre d’élus. Il n’y a pas de recettes toutes faites, de baguette magique, plutôt un ouvrage remis sans arrêt sur le métier, une confiance à cultiver en soi et autour de soi, etc.

Conduire le changement : le rôle du responsable

  • 3 Voir le « Mémento », in Christophe Pérales (dir.), Conduire le changement en bibliothèque : vers de (...)

40Ceci nous amène naturellement au rôle du ou de la responsable. Son attitude et sa capacité à faire évoluer son positionnement au sein du collectif auront une influence considérable sur la capacité de son équipe à développer une forme d’intelligence collective réellement coopérative. Au fur et à mesure des accompagnements que je conduis, il m’apparaît de plus en plus évident que le développement de la personne du responsable est un facteur clef de transformation de son organisation vers plus d’agilité. Il est illusoire de demander à une équipe d’évoluer et de transformer son fonctionnement sans se remettre soi-même en question. Clairement, cette remise en question invite à explorer les zones plus profondes, plus authentiques et éventuellement plus vulnérables de soi. Ce peut être difficile, inconfortable, c’est cependant un passage obligé, dans lequel heureusement il est toujours possible de se faire accompagner3.

Notes

1 Benoît Lizée Consultants : < https://www.benoit-lizee-consultants.fr/ >.

2 Marielle de Miribel (dir.), Diriger une bibliothèque : un nouveau leadership, Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 2016 (coll. Bibliothèques). Il s’agit, en début de réunion, de faire un tour de parole, sans débat ni réponse, ou chacun peut poser une fleur (une chose que j’ai apprécié dans notre travail d’équipe par exemple) et une valise (une chose qui m’a pesé). Il ne s’agit pas d’accuser ou de critiquer, il faut donc que ce soient des messages à la première personne (par exemple, je me suis senti un peu seul hier après-midi alors qu’il y avait toute cette file d’attente et que le réseau ne marchait pas). Au début, c’est important de bien cadrer le processus.

3 Voir le « Mémento », in Christophe Pérales (dir.), Conduire le changement en bibliothèque : vers des organisations apprenantes, Villeurbanne, Presses de l’enssib, 2015 (coll. La Boîte à outils ; 32), p. 166 : « […] Si le changement ne se décrète ni ne se programme il s’accompagne et se conduit. Quelque ingrate et difficile qu’elle soit, la fonction de conducteur, plus que jamais, doit éminemment être assumée, dans toute sa rigueur étymologique ».

Table des illustrations

Titre Schéma. Le triangle de l’accueil
Crédits Source : Benoît Lizée, < https://www.benoit-lizee-consultants.fr/​ >.
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/8120/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 33k

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