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Héloïse Courty

Partie 1. Un accueil repensé : quelques exemples

Fabriquer l’hospitalité, récits de projets collectifs aux hôpitaux universitaires de Strasbourg pour concevoir l’hôpital de demain avec ses usagers

Barbara Bay

Texte intégral

1La taille et la complexité organisationnelle des centres hospitalo-universitaires les ont historiquement orientés vers une rationalisation de leur organisation en silos parfois étanches. Si cette organisation a joué un rôle certain dans bien des domaines de la gestion hospitalière, elle est cependant peu en phase avec les changements massifs à l’œuvre et l’évolution des attentes d’acteurs ‒ professionnels et patients ‒ qui souhaitent participer davantage à la conception des services de soin de demain. Comme tous les secteurs, dont les bibliothèques, l’organisation hospitalière est très impactée par les évolutions de nos sociétés, des connaissances ainsi que des nouvelles formes d’accès à l’information permises par le numérique. Dans ce contexte instable, l’hôpital doit se réinventer au quotidien. Cette contribution souhaite indiquer, par un exemple hors champ des bibliothèques, comment la prise en compte de la qualité d’accueil transforme profondément des pratiques pourtant très institutionnalisées. Il pourra servir les motivations du bibliothécaire à investir des voies nouvelles d’hospitalité.

2Cette attente de renouveau a rencontré celle de porteurs de projets constatant l’amélioration de leurs produits et services lorsqu’ils y intégraient largement la question de l’usage. Cependant, associer des usagers à la conduite de projet ne s’improvise pas et demande à être expérimenté en conditions réelles.

3C’est pour répondre à ces besoins que des expériences sur une conception collaborative de nouveaux services sont menées depuis plus de quinze ans aux hôpitaux universitaires de Strasbourg (HUS) à travers leur laboratoire d’innovation, la Fabrique de l’hospitalité.

4Ce service de la Direction générale, composé de deux chefs de projet permanents et de deux designers en mission, permet de défricher de nouvelles pistes d’organisation propres à accompagner l’ensemble des usagers dans la conception de l’hôpital de demain. Il fait appel aux différentes directions fonctionnelles des HUS, des professions médicales et paramédicales ainsi qu'aux savoirs et expériences des patients et de leurs accompagnants, afin d'améliorer les conditions de travail du personnel hospitalier, ainsi que l’accueil et la prise en soin des patients et de leurs proches.

Hospitalité, valoriser le soin et l’esthétique de l’accueil : un concept ancien pour une conception nouvelle de la relation à l’usager

5Le soin n’est pas un service comme un autre. Il est question, à l’hôpital, de vie et de mort, de souffrance et de soulagement. Nous y naissons, nous y sommes soignés et nous y mourons. Nous sommes vulnérables lorsque nous sommes hospitalisés mais nous le sommes également si nous sommes isolés, à domicile. Face à l’explosion des maladies chroniques, au vieillissement de la population et aux évolutions de la structure familiale, le système de santé doit se réinventer autour de la notion de parcours de soins et du lien ville/hôpital autour et avec un citoyen devenu acteur de sa santé. Par ailleurs, les progrès de la chirurgie et la recherche d’économies placent le développement de la prise en charge ambulatoire (on entre à l’hôpital le matin et on en sort le soir) au centre des priorités hospitalières. Les recherches, en cancérologie notamment, démontrent la plus-value d’un soin personnalisé et la nécessité d’une meilleure articulation entre la recherche fondamentale et les essais cliniques, le monde académique, les laboratoires pharmaceutiques et les hôpitaux.

6L’émergence de ces nouvelles pratiques bouscule les représentations tant des professionnels de santé que des patients. Elles nécessitent une meilleure articulation entre la médecine de ville et la médecine hospitalière, ainsi qu’une autonomisation du patient (empowerment) qui passe par une nouvelle relation de soin. Même si des expériences existent et que de nombreuses associations de patients se professionnalisent, le chemin est encore long vers une véritable collaboration des personnels de santé et des patients dans la co-conception des soins et des parcours de santé. L’évolution des problématiques de santé, rendra pourtant ce partenariat indispensable et nous assistons heureusement à l’émergence de patients mieux informés qui souhaitent s’impliquer davantage dans les choix qui les concernent. Il ne s’agit pas pour ces patients de venir concurrencer le savoir académique d’un professionnel mais bien de négocier avec lui son parcours de santé à partir de ses habitudes de vie, de ses représentations culturelles et de son savoir expérientiel. Aujourd’hui, ni les patients, ni les professionnels ne sont outillés pour aller vers cette nouvelle relation de soin.

7Au sein de l’hôpital, les professionnels de santé sont soumis à des injonctions quotidiennes en matière de diminution des coûts et charges de leur service, et de gestion des plannings. Ils sont nombreux à s'inquiéter du développement de ces dimensions techniques et administratives au détriment du soin apporté à la personne dans une approche globale, ce que l’on appelle le care ‒ le « prendre soin », ces moments d’accueil, d’information, d’écoute et de ré-assurance, l’aide au repas et à la toilette. Cette attention bienveillante doit être celle des soignants pour les patients, mais aussi celle de l’institution pour ses agents.

8Depuis plus de 10 ans, la Fabrique de l’hospitalité accompagne les transformations des HUS avec cet objectif de bienveillance. Elle soutient les équipes de soin dans la conception de nouveaux parcours qui prennent mieux en compte l’expérience du patient et de son accompagnant mais qui améliorent également les conditions de travail du personnel afin qu’il soit en capacité de bien accueillir le patient et de le soigner au mieux. Cela s’incarne dans de nouvelles organisations soutenues par de nouveaux espaces, supports de communication, objets, applications numériques, etc. Cette incarnation, ainsi que la co-conception des diagnostics et des pistes de solution par les différentes catégories de professionnels permettent d’inscrire durablement ce souci de l’accueil et de la prise en soin dans les pratiques quotidiennes.

9Bien que chaque projet soit réalisé par des équipes différentes de créateurs, il se dégage une forme d’« esthétique hospitalière » commune à l’ensemble des espaces aménagés selon ces principes. L’attention portée aux usagers par la mise en place d’un parcours fluide, d’une information claire, d’une lumière adaptée, de mobiliers confortables, de matériaux de qualité, d’une attention aux sons et aux odeurs ou encore à la température, crée cette atmosphère que nous nommons « esthétique hospitalière ». Il s’agit tant pour les patients et leurs proches que pour les personnels de ne pas ajouter à l’affliction, de soulager et de leur apporter, par l’attention portée à l’environnement et aux organisations, un peu de mieux-être. La maternité, les soins palliatifs ou l’unité Alzheimer auxquels cette approche a été appliquée témoignent, plusieurs années après leur transformation, de cette volonté d’inclusion et de bien-être.

(Focus)

Il ne s’agit pas de « décorer » un service pour le rendre plus accueillant mais bien de soutenir et de transformer les pratiques professionnelles à travers une conception collaborative de nouvelles formes qui obligent à repenser les organisations et la manière d'accueillir.

10Nous verrons ci-dessous quelles sont les parties prenantes de cette conception collaborative de nouveaux services autour de la notion d’accueil.

Les acteurs d’une conception collaborative centrée sur l’hospitalité

11La fabrication de cette « hospitalité » est une œuvre collective. Elle mobilise l’ensemble de ses usagers, soignants, personnels administratifs, patients, accompagnants et s’ouvre à des membres de la société civile. Nous décrirons brièvement chacune de ces catégories d’acteurs et les raisons pour lesquelles il est nécessaire de les impliquer dans la conception des diagnostics et des pistes de solution.

Les soignants, l’accueil, reflet de la cohésion interne

12L’usager d’un service hospitalier est celui qui l’utilise au sens large, que ce soit pour soigner, être soigné ou accompagner un proche malade. Les personnels hospitaliers, dans leur grande diversité professionnelle, sont les premiers usagers d’un service de soin, de même que dans les bibliothèques sont mobilisés le personnel d’entretien, les services techniques et informatiques, les agents de sécurité, les bibliothécaires… Ils le pratiquent au quotidien, parfois pendant de longues années. C’est la façon dont ils vont l’utiliser et collaborer en son sein qui va en grande partie déterminer leur manière d’accueillir et de prendre en soin le patient. Une mauvaise configuration matérielle ou organisationnelle d’un service peut empêcher la mise en œuvre du projet soignant ou le dégrader. Accompagner ces différentes catégories de personnel vers un diagnostic partagé et des solutions à même d’améliorer l’ensemble de la prise en soin renforce la cohésion des équipes et la transforme. Pour les bibliothèques, il s’agit de placer la focal sur le public davantage que sur nos problématiques métier.

Le personnel administratif, une ressource à impliquer en amont plutôt qu’en aval

13La réussite d’un projet nécessite d’associer la plupart des directions fonctionnelles dès le début de la réflexion. Qu’il s’agisse de la direction du site concernée par le projet, de la direction des soins, de la direction des achats et de la logistique ou encore des équipes du service d’hygiène, leurs connaissances et leurs compétences sont nécessaires à l’élaboration du diagnostic et des pistes de solution. Ils doivent, au départ du projet, pouvoir énoncer les contraintes puis, à partir du travail de conception collaboratif, être en capacité de proposer des solutions techniques qui permettront aux nouvelles organisations d’advenir.

Les patients, bénéficiaires mais également contributeurs de l’accueil

14Le patient, lui, va expérimenter les services hospitaliers de manière plus ponctuelle même si elle peut être régulière. Souvent, il maîtrise peu ou pas les codes hospitaliers et son séjour à l’hôpital ne sera qu’une étape de son parcours de soin. L’intégration de patients au travail de conception peut intervenir à différents niveaux selon le type de service, de soin et la question posée. Dans la majorité́ des cas, l’équipe de la Fabrique de l’hospitalité mène des entretiens avec des patients présents dans le service au moment des phases d’immersion. Nous recueillons le récit de leur expérience et de leur ressenti que nous partageons avec les autres parties prenantes rassemblées au sein d’un groupe de travail. Nous ne cherchons pas spécialement la représentativité, les cas extrêmes, les expériences atypiques sont souvent sources de solutions nouvelles. À̀ une phase plus avancée du projet, nous leur soumettons des scénarios et prenons note de leurs réflexions. Nous consacrons également une part importante de notre temps à l’observation de leur comportement et aux interactions avec le personnel hospitalier, en amont du projet mais également plus tard, lors des phases de tests. Ainsi, par exemple, lors du projet « Bon séjour » (2016) mené dans un service de gériatrie, le récit des infirmières et des médecins s’est vu contredit par l’observation. Selon eux, les patients souffrant de troubles cognitifs souhaitaient pouvoir observer leurs allers et venues. Pendant les temps d’attente entre deux examens, ils étaient en effet réunis en arc de cercle face au couloir, tournant le dos à la grande salle qui les accueillait. Il ne s’agissait pas cependant d’un choix des patients mais d’une interprétation des personnels qui disposaient les chaises et fauteuils roulants face au couloir. Aujourd’hui, dans l’espace totalement repensé, les patients se dirigent par affinité vers différents îlots et vers la très grande baie vitrée qui ouvre sur un jardin dans une atmosphère apaisée.

15Ce type de patient est sollicité ponctuellement sans faire partie d’un groupe de travail formalisé. Dans certains cas et sur certains sujets comme la maladie chronique par exemple, où le patient va revenir à l’hôpital très régulièrement, l’équipe de soin peut avoir identifié des patients-ressources avec lesquels nous pourrons travailler de manière plus suivie.

Les accompagnants, maillon essentiel pour rassurer le patient

16Les accompagnants constituent également une ressource clef. Qu’ils accompagnent un enfant, une personne âgée désorientée, un patient maîtrisant mal le français, un proche choqué aux urgences ou un ami en consultation, ils peuvent être considérés comme gênants ‒ ils occupent une place en salle d’attente ‒ ils posent des questions - ils ne respectent pas les règles de vie de l’hôpital, ou comme une aide ‒ ils sont une deuxième source d’information, ils rassurent la personne qu’ils accompagnent, ils pourront rediscuter ensemble du diagnostic, des recommandations et des prescriptions du médecin.

Les tiers, un réseau d’acteurs extérieurs qui ouvre sur de nouvelles façons de voir

17Qu’il s’agisse de travaux de recherche ou de réalisations, les regards portés par des professionnels de disciplines étrangères au monde hospitalier viennent interroger nos pratiques. Ils créent un frottement de nature à bousculer et à ouvrir le champ de nos représentations. Le choix de ces tiers repose sur leurs compétences techniques mais aussi sur leur capacité à observer une attitude de neutralité bienveillante vis-à-vis de notre organisation et de ses acteurs. La critique est facile en effet, la recherche de solutions l’est moins. Nous souhaitons qu’ils soient dotés d’une grande ouverture d’esprit, de qualité d’observation et d’empathie*, tout en parvenant à prendre du recul pour analyser les situations et participer à leurs évolutions. Il s’agit pour chaque projet d’inviter ces tiers à vivre avec nos équipes une expérience partagée dans une dynamique d’apprentissage réciproque.

Mettre en œuvre les améliorations de façon collective pour garantir leur pérennité

Expérimenter localement

18Afin d’accompagner l’hôpital dans ses transformations, la Fabrique de l’hospitalité travaille une vision systémique* des projets avec l’ensemble des acteurs hospitaliers. Il s’agit d’aborder les projets de manière globale en sortant des logiques administratives traditionnelles en silos et de faire au contraire dialoguer le soin, la sécurité, l’hygiène, les conditions de travail, les finances, etc. afin de créer de nouveaux services. Au-delà de cette approche transversale et globale, la Fabrique de l’hospitalité veille également à articuler la réflexion des acteurs hospitaliers avec l’écosystème dans lequel s’inscrivent les HUS, la ville et la région, l’offre de soin privée et publique, le bassin de population, etc.

19La reformulation permanente des problèmes permet d’interroger le modèle historique d’une organisation hospitalo-centrée peu soucieuse de son environnement et des singularités de ses patients. Cette approche transversale et collaborative vient heurter les formes hiérarchiques traditionnelles et peut, dans un premier temps, insécuriser les décideurs et les personnels hospitaliers, c’est pourquoi, elle n’est possible que dans le cadre de l’expérimentation à petite échelle, propre à la forme « laboratoire ». Elle n’est également possible que sur des terrains en demande, où préexiste un désir de changement. Les méthodes et résultats probants de ces expérimentations peuvent alors être réinterprétés à l’échelle de l’organisation par essaimage informel ou dans une stratégie confortée. Ainsi, des cadres de santé amenés à prendre d’autres fonctions dans l’institution ont-ils repris de manière spontanée une partie de ce qu’ils avaient pu expérimenter sous cette forme collaborative ou par une décision de la Direction générale d’adopter certains éléments de ces pratiques pour les intégrer à des services administratifs existants.

Ma réalité n’est pas ta réalité et n’est pas le monde réel

20Pour bien accueillir l’autre, encore faut-il avoir conscience du filtre avec lequel nous interprétons le monde, notre univers professionnel, l’autre. Une partie importante de notre accompagnement consiste à faire émerger les représentations de chacun ‒ individuelles et professionnelles ‒ à les identifier et à les partager afin que tous comprennent la logique de l’autre. Nous ramenons également de la connaissance, ce qui permet de cheminer vers une perception plus objective du réel et d’aboutir à un diagnostic partagé. Ce diagnostic pose les bonnes questions dont découleront naturellement les bonnes réponses. Ce travail est mené sur le terrain et s’inscrit dans le quotidien des usagers afin à la fois de mobiliser un maximum d’acteurs mais aussi de pouvoir observer les pratiques et comportements en place et tester en direct des pistes de solution. La mise en forme visuelle et didactique des différentes étapes de la réflexion est essentielle pour la partager avec l’ensemble des parties-prenantes et avancer ensemble, chemin faisant.

Encadré. Améliorer l’accueil de façon collective : les étapes principales

1 - Vers un diagnostic partagé

Reformuler : quel est vraiment le problème à résoudre ?

Valider une orientation stratégique.

S’entretenir, observer, dialoguer.

Identifier des personnes ressources + constituer un groupe de travail.

Être au plus près du terrain.

Faire pour comprendre et comprendre pour exposer la pédagogie de l’action.

Partager la connaissance.

Établir l’état de l’art (benchmarker).

Explorer d’autres terrains de jeux.

Comprendre d’autres univers professionnels pour mieux collaborer.

Partager des outils de travail intelligibles.

Raconter l’expérience de l’hôpital du point de vue du patient.

Objectiver et traiter les dissonances cognitives*.

Travailler les représentations par la médiation culturelle.

Établir un diagnostic partagé.

2 - Vers la résolution de problèmes

Inventer des solutions nouvelles.

Écrire des scénarios prospectifs.

Tester.

Transformer l’essai.

10 ans d’expérimentations

Incarner et rendre possible un projet d’accueil ambitieux

21Nous tirons quelques enseignements des dix années d’expérimentation menées aux HUS sur les effets d’une conception collaborative centrée sur l’usager. Comme nous l’avons évoqué, notre approche tente de répondre à la complexité de nos environnements dont les structures sont en évolution perpétuelle. Nous souhaitons également introduire dans nos organisations une réflexion sur les changements qu’entraînent le numérique dans nos sociétés ainsi qu’accompagner une nouvelle relation de soin dans laquelle le patient sera un acteur à part entière. Il est essentiel pour nous que ces éléments s’articulent autour de la notion d’hospitalité, notion qui s’incarne dans des artefacts « fabriqués » à l’esthétique signifiante. Ainsi, les nouveaux espaces de la maternité de Hautepierre réalisés par une artiste et une designer ne se résument pas à la conception d’un environnement agréable mais accompagnent et valorisent un projet de soin ambitieux. Ils permettent la transmission des soins donnés au nouveau-né entre mères en valorisant la diversité des cultures. Dix ans après leur mise en service, ces espaces répondent toujours aux approches les plus contemporaines de la prise en soin de la mère et du nouveau-né ainsi qu’à la place du père. Nous constatons également l’intégrité dans le temps de l’ensemble des projets que nous avons menés et qui ne sont dégradés ni par le personnel, ni par les patients.

Émergence de concepts nouveaux

22L’ancrage du projet sur un terrain bien délimité, le travail collaboratif à partir d’un contexte déterminé, l’élaboration d’un socle commun de connaissances, la compréhension des rôles et missions de chacun ainsi que de ses représentations, la recherche d’une solution optimum dans l’intégration de contraintes parfois contradictoires permettent l’émergence de concepts nouveaux. Ces concepts se nourrissent de l’intelligence et de l’expérience du terrain tout en s’inscrivant dans la stratégie globale de l’établissement. Ils soutiennent les valeurs fondamentales de la communauté soignante autour du soin, de la recherche et de la formation. Ils donnent aux valeurs hospitalières l’espace de s’épanouir dans un contexte pourtant marqué par les difficultés financières. Ils renforcent l’appartenance à une communauté dont on est fier.

Adhésion des équipes, la condition de la réussite

23Une des problématiques récurrentes du management est de faire accepter le changement aux équipes de terrain et aux organismes de représentation (syndicats, comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail [CHSCT], etc.). Le changement impulsé par la hiérarchie est, la plupart du temps, perçu comme une menace par les agents. Le contexte de « plan de retour à l’équilibre » qui est le nôtre avec ses investissements réduits et ses gels de budget, ajoute encore à la crainte des personnels de « perdre au changement ». La conception collaborative des nouvelles solutions permet d’éviter l’écueil de la résistance au changement et facilite au contraire une appropriation chemin faisant des nouvelles organisations ou des nouveaux outils puisqu’ils ont été pensés avec ceux à qui ils sont destinés. Cette méthode permet aussi de faire émerger les conflits latents et les dissonances cognitives, et de les dépasser favorisant encore l’efficience des nouveaux services, la qualité de vie au travail et la prise en soin des patients.

24Nous vous proposons de découvrir à travers trois exemples l’impact de nouvelles formes (espaces, supports d’information) sur la qualité de l’accueil.

Aménagements des espaces, signalétique intuitive et supports de dialogue

De l’influence de l’espace sur les comportements

25Pourquoi ne pas accompagner les patients par une signalétique « intuitive » plutôt que de les contraindre par des espaces fermés, des sens interdits, des interdictions de circuler, des injonctions à avancer ?

26L’hôpital public n’est pas un espace public. Il existe toute une gradation entre des espaces partagés et des espaces d’intimité relative tels que celui de la chambre. Pourtant, ce sont souvent des portes identiques qui rythment les longs couloirs des hôpitaux. Pas d’accidents architecturaux, une lumière homogène, pas de prise de vue sur l’extérieur pour s’orienter. Seuls des plaques de portes et des sens interdits distinguent un local technique d’un bureau de médecin ou d’une chambre. Pour sortir d’une logique de l’obstacle qui oblige le visiteur angoissé à tenter de déchiffrer des acronymes barbares, à se heurter à des messages d’interdiction et à errer dans des espaces indifférenciés, nous pouvons accompagner son parcours dans l’hôpital par une signalétique intuitive qui viendra soutenir la signalétique classique.

  • 1 Pour en savoir plus : Projet « Bon séjour », réalisé par Care & Co en 2016. [En ligne] < http://www (...)

27À l’hôpital de jour gériatrique déjà évoqué plus haut, les patients désorientés et anxieux déambulaient beaucoup. Lors du réaménagement, le choix par l’équipe soignante et les designers d’assises très confortables et contenantes, couplé au travail sur la lumière, la couleur, l’acoustique et le mobilier, a porté ses fruits : les patients témoignent être bien installés, rassurés et apaisés. Ils ne cherchent plus à quitter le service au plus vite1.

  • 2 Pour en savoir plus : Projet « Climat et transition », réalisé par le Collectif P.i.l. en 2011. [En (...)

28En neurologie, dans un immeuble de grande hauteur, les patients hospitalisés n’ont que quelques mètres de couloir pour déambuler. Au-delà du mieux-être physique que ces quelques pas leur procurent, la déambulation est également un phénomène lié à certains troubles cognitifs. Un travail sur la couleur et la lumière accompagne la dynamique de la marche et guide les patients vers la seule fenêtre du couloir qui offre un panorama grandiose sur la ville. Dans le couloir adjacent sont accueillis des patients épileptiques pour des enregistrements nécessitant qu’ils soient au calme. Plutôt que de fermer le service, les designers ont travaillé sur des effets de seuil et sur la lumière afin d’exclure naturellement cette partie du couloir du parcours de marche2.

Les supports du dialogue

29Les professionnels de santé et les patients ont besoin de supports pour les soutenir dans cette recherche d'une nouvelle relation de soin qui nécessite de part et d’autre un changement de posture. Comment profiter au mieux des temps de consultation souvent trop rares et trop courts ? Comment faire le lien avec les autres acteurs de santé ? Comment expliquer les rôles et missions de chacun, non pas d’un point de vue administratif mais pour être compris des patients ?

30Dans un service d’hospitalisation qui accueille des enfants de 2 à 18 ans ainsi que leurs parents, nous avons matérialisé les représentations des uns et des autres sur la perception de l’organisation, ce qui a déjà dénoué de nombreuses tensions :

  • Non, les professionnels ne s’enferment pas tous les jours à la même heure pour boire le café. C’est le temps des transmissions qui est indispensable pour la bonne prise en soin de l’enfant.
  • Un service pédiatrique n’accueille pas que des bébés mais aussi des adolescents. Comment s’adresser aux petits et aux grands, sans oublier les parents et en délaissant l’esthétique « Disney ».
  • Être à jeun avant une opération, c’est aussi ne pas avoir bu de biberon… ou fumé plusieurs heures avant (une information qui peut s’avérer essentielle pour un adolescent fumeur…).
  • 3 Pour en savoir plus : Projet « Le lieu-dit », Anne-Laure Desflaches et Anne Regnault, designers, ré (...)

31Le déploiement dans l’espace et sur des supports remis aux parents, aux enfants et aux adolescents d’une information claire et positive est né de ce travail de terrain avec les usagers3.

32Ces approches très qualitatives nécessitent un engagement fort de l’institution. Il s’agit de permettre aux personnels et aux usagers d’expérimenter de nouvelles méthodes de conception qui remettent en cause l’organisation traditionnelle très hiérarchique et sectorisée de nos organisations. Les professionnels engagés dans ces démarches deviennent cependant les meilleurs avocats des projets auprès de leur hiérarchie. Si ces projets ne sont pas plus coûteux en temps qu’un projet classique, ils demandent parfois un investissement financier supplémentaire qui est largement couvert par leur durabilité et leur efficience, l’impact sur la santé des professionnels et sur le mieux-être des patients accueillis dans nos services.

Notes

1 Pour en savoir plus : Projet « Bon séjour », réalisé par Care & Co en 2016. [En ligne] < http://www.lafabriquedelhospitalite.org/projets/1488/bon_sejour >.

2 Pour en savoir plus : Projet « Climat et transition », réalisé par le Collectif P.i.l. en 2011. [En ligne] < http://www.lafabriquedelhospitalite.org/projets/1292/climat_et_transition >.

3 Pour en savoir plus : Projet « Le lieu-dit », Anne-Laure Desflaches et Anne Regnault, designers, réalisé en 2016. [En ligne] < http://www.lafabriquedelhospitalite.org/projets/1566/le_lieu-dit >.

Auteur

Responsable de projet, laboratoire d’innovation, Hôpitaux universitaires de Strasbourg

© Presses de l’enssib, 2017

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