Version classiqueVersion mobile

Développer l’accueil en bibliothèque

 | 
Héloïse Courty

Partie 1. Un accueil repensé : quelques exemples

L’Assurance maladie du Val-de-Marne ou comment fluidifier les procédures et donner de l’autonomie aux assurés

Cédric Bastelica

Texte intégral

  • 1 L’Assurance maladie s’est construite depuis 1945 sur trois principes fondamentaux : l’égalité d’acc (...)

11945 – 2015, 70 ans de Sécurité sociale, 70 ans de changement1. Créée au sortir d’une guerre mondiale, cette institution a sans cesse évolué aussi bien dans son organisation que dans la prise en charge des usagers.

2L’accueil physique au sein de cette institution a également fortement changé. Initialement seul moyen de contact, il est devenu aujourd’hui un moyen de contact minoritaire et largement dépassé en volume par les services dématérialisés ou les plates-formes téléphoniques.

L'évolution de l'accueil au sein de l’Assurance maladie

3L’accueil en Caisse primaire d’assurance maladie (CPAM) a connu diverses évolutions au fil du temps passant d’un accueil en box, à un accueil sur rendez-vous et en libre-service.

D’un accueil uniquement en box…

4L’accueil en box a été, pendant de nombreuses années, une organisation permettant de recevoir les assurés dans des bureaux pour gérer leur dossier. Les temps d’attente étaient importants et de nombreuses démarches devaient se faire en venant dans les accueils. Par exemple, des assurés se déplaçaient pour percevoir leurs indemnités journalières ou le remboursement des soins alors qu’aujourd’hui, avec le développement du tiers payant, de la dématérialisation, ces déplacements sont devenus inutiles.

5Surtout, quelle que soit la demande, simple ou complexe, le temps d’attente était identique.

Vers un accueil en deux niveaux : pré-accueil et accueil…

6Dans le courant des années 2000, des réflexions sont menées pour organiser différemment les accueils. Tout d’abord, la séparation de l’accueil en front office* et de la gestion des dossiers, en back office, a permis de professionnaliser la relation client et la gestion des dossiers. Cette séparation s’accompagne d’une modification des modalités d’accueil. Ainsi, les premières bornes automatisées sont installées. Elles permettent de réaliser quelques actions comme l’édition de l’attestation. Mais surtout, l’accueil est organisé en deux niveaux*. Lorsque l’assuré arrive, il est orienté en salle d’attente et est appelé pour un accueil de niveau 1. Si l’agent peut apporter une réponse rapidement, l’assuré quitte l’accueil avec les réponses nécessaires sans attente inutile. Si, à ce niveau, il n’est pas possible de répondre (nécessité d’approfondir la situation, d’accompagner l’assuré en difficulté pour réaliser les démarches, etc.), il est alors orienté vers une salle d’attente de niveau 2 où, après un temps d’attente plus ou moins long, l’assuré est reçu en box.

7Cette organisation permet d’avoir des temps d’attente différents selon la complexité de la demande. Toutefois, elle crée deux temps d’attente (qui à certains moments de la journée peuvent être supérieurs à 20 minutes) et multiplie les agents ayant un contact avec l’assuré. Lorsque l’assuré a ce premier contact avec un agent du service public, il a déjà attendu de nombreuses minutes. Si son dossier est complexe, on l’oriente vers une salle d’attente pour à nouveau attendre avant d’être reçu. En outre, même si les outils informatiques permettent de fournir une information comme le motif de la venue de l’assuré à l’agent qui le recevra en niveau 2, il est souvent nécessaire pour l’usager d’expliquer à nouveau sa situation. Cette organisation en deux niveaux est source d’incompréhension de la part des assurés qui ont l’impression de répéter plusieurs fois la même chose.

8Cette organisation en deux temps peut donc générer des actes d’incivilité voire de violence de la part du public et les agents ont tendance à subir l’accueil en étant derrière une banque d’accueil ou dans un box. Ce type d’organisation a donc pu être source de stress pour le personnel de la CPAM.

9Enfin, avec le développement des téléservices, il a été constaté qu’un grand nombre de contacts relevant de l’accueil peut être réalisé sur Internet.

Pour aboutir à la création d’un espace libre-service

10Les temps d’attente importants, l’impression de subir l’accueil, un nombre d’actions réalisées par des agents pouvant se faire via des téléservices (impression d’une attestation, etc.) ont permis de réfléchir à une nouvelle organisation de l’accueil.

11Depuis 2015, l’assuré est dès son arrivée accueilli par un agent. Ce dernier, en fonction de la demande, l’oriente soit vers l’espace libre-service, soit vers un îlot métiers (poste de travail permettant de répondre à des demandes simples), soit vers l’espace conseil si l’assuré a rendez-vous.

12Au sein de l’espace libre-service, l’assuré peut dorénavant de manière autonome, ou en étant accompagné s’il a des difficultés d’utilisation des outils numériques, réaliser un ensemble d’actions directement sur les ordinateurs en libre-service et les bornes multiservices mises à sa disposition.

13L’agent ayant reçu l’assuré pourra traiter les demandes simples en libre-service (édition d’un code pour accéder aux téléservices) ou proposer un rendez-vous si sa demande est trop complexe.

14Cette nouvelle organisation, mise en place entre 2015 et début 2017, dans les cinq agences de la CPAM du Val-de-Marne a nécessité un accompagnement important des équipes et une organisation en mode projet.

La démarche projet mise en place à la CPAM du Val-de-Marne pour accompagner une mutation de l’accueil

Le benchmark dans d'autres CPAM et dans d'autres services publics

15Le premier constat, qui a motivé cette démarche, indiquait que plusieurs services publics tentaient de développer l’utilisation des procédures dématérialisées ou encore de rendre plus autonomes leurs usagers.

16L’exemple de la Poste est particulièrement intéressant. Leur nouvelle organisation a permis de réduire notablement les files d’attente et d’amener les usagers à utiliser les bornes mises à leur disposition, en les accompagnants si besoin.

17D’autres CPAM ont expérimenté une organisation avec un libre-service. Les différentes visites dans ces accueils ont démontré l’impact positif de ce dispositif, aussi bien pour les agents que pour les assurés.

18Ce benchmark a permis de confronter les différentes étapes du projet mises en place (groupe de travail, séminaire, expérimentation sur un site avant généralisation, etc.) pour faire accepter ce changement.

L'évolution nationale de la doctrine d'accueil (vers un parcours assuré en accueil physique)

19À la fin de l’année 2014, la Caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS) a diffusé une nouvelle doctrine d’accueil promouvant l’utilisation des téléservices. La diffusion de cette doctrine a été un évènement facilitateur pour l’appropriation de cette nouvelle organisation et son acceptation par les agents.

Une démarche participative

20Pour faciliter l’appropriation par les agents de cette nouvelle organisation, le choix a été fait de les associer tout au long du projet.

  • 2 Le compte Ameli (consultable sur < www.ameli.fr ) est l’outil regroupant les différents téléservice (...)

21Tout d’abord, suite au benchmark, un séminaire avec l’ensemble des agents d’accueil a permis de présenter les téléservices présents dans le compte ameli.fr2 et d’expliquer l’organisation mise en place dans différentes CPAM. Il est alors apparu que les agents ne maîtrisaient pas suffisamment le compte Ameli, pourtant indispensable pour faire la promotion des téléservices. Ils ne pouvaient donc pas, de façon optimale, orienter les assurés vers ces services dématérialisés.

22Il est ressorti de cette première journée que les agents n’étaient pas opposés à l’organisation et cherchaient déjà des solutions à certaines problématiques ou alertaient sur des risques. Mais aucun n’a remis en cause l’organisation que l’on souhaitait mettre en place.

23Ce séminaire s’est poursuivi avec différents groupes de travail, constitués sur la base du volontariat et dédiés aux questions de communication, d’aménagement, de formation, l’organisation des prestations, etc. Les résultats de cette concertation ont largement nourri la mise en œuvre du projet.

24La participation des agents d’accueil au sein des groupes a été faite sur la base du volontariat. Il a toutefois été nécessaire de limiter la participation à deux agents par groupe pour éviter des groupes trop importants. Ce souhait des agents de participer en nombre aux différents groupes laissait penser à une adhésion naturelle au projet et à un souhait d’être acteur de cette réorganisation. Les groupes ont réfléchi sur la communication, l’aménagement, la formation des agents, l’organisation de l’accueil (Que traiter en libre-service ? En rendez-vous ?).

Comment faciliter l'adhésion des agents ?

Quelques exemples de freins à lever ou de contraintes à accompagner

25Même si les agents étaient favorables à la mise en place des changements proposés, les inquiétudes restaient fortes sur plusieurs aspects comme la posture debout, l’impression de perdre des compétences et de la technicité, le risque d’incident lié au fait d’être au côté de l’assuré et non plus derrière un bureau.

26Sur la perte des compétences et la technicité, on a pu démontrer qu’il était préférable et souhaitable d’utiliser leurs compétences pour les dossiers complexes lors d’un rendez-vous et de transférer les activités simples qui pouvaient être réalisées à l’aide de différents outils (bornes, PC en libre-service) aux assurés. Imprimer en continue des attestations présente en effet une faible plus-value, en comparaison du traitement d’un dossier complexe en rendez-vous avec l’assuré par exemple.

27En réponse aux craintes d’un accueil à proximité des usagers, on a expliqué que les incivilités étaient aujourd’hui souvent liées au temps d’attente et à la succession des interlocuteurs à qui l’assuré doit expliquer la même chose plusieurs fois. De plus, la séparation assuré/agent par un bureau peut instaurer un rapport de force ; l’assuré se sentant opposé à une « administration » en place d’échanger avec un agent. Le positionnement côte à côte permet de limiter ce risque. Les bilans de baisse des incivilités vécues, dans les accueils ayant déjà mis en place cette organisation, ont également été transmis ; toutefois, les agents ont eu cette appréhension jusqu’à la mise en place du nouveau dispositif, adopté sous la forme d’une expérimentation. Ce n’est que la mise en situation réelle qui a permis de faire comprendre qu’une grande partie des incivilités était liée à notre organisation précédente et non pas uniquement au comportement des assurés.

28Sur la fatigue, les agents ont souligné la difficulté d’être debout une partie de la journée. Initialement, il était prévu d’organiser l’accueil par demi-journée. L’agent A était en libre-service (debout) le matin et l’agent B en accueil sur rendez-vous en box (assis) le matin. L’après-midi, les agents intervertissaient leur position afin de faire environ 4 heures chacun d’accueil debout. Dès le début de l’expérimentation, afin de limiter la fatigue physique, les managers ont proposé un planning permettant des rotations plus courtes/régulières et les agents ne sont donc pas en libre-service plus de 2 h 30 d’affilée et pas plus de 4 heures dans la journée. Cette organisation a permis de réduire la fatigue physique. Toutefois, cette organisation avec un espace libre-service où les agents se déplacent beaucoup apparaît, du ressenti même des agents, plus fatigante physiquement. Les agents précisent cependant qu’elle est moins stressante car les assurés, reçus plus rapidement, sont dans de meilleures dispositions et acceptent facilement l’utilisation des téléservices avec l’accompagnement des agents.

L'implication de l'encadrement : socle de la réussite d'un projet

29Afin de faire adhérer les agents à cette nouvelle organisation l’implication de tous les niveaux d’encadrement a été indispensable.

30Les managers de l’agence où a été menée l’expérimentation, puis l’ensemble des responsables de site, ont porté cette démarche.

31Lors de l’expérimentation sur le premier site, les cadres ont construit les différents outils, comme le planning avec les rotations du postage ou les différentes procédures sur les activités réalisables en libre-service. D’autres cadres se sont impliqués avec eux dans la formation des équipes. L’accompagnement à la connaissance du compte Ameli a été réalisé en interne alors que l’évolution sur la posture physique des personnels a été accompagnée par un prestataire externe. Ce formateur a travaillé en étroite association avec les managers de l’accueil. Cela a permis d’utiliser de nombreux cas pratiques issus du terrain. Cette implication des cadres dans la formation a facilité l’appropriation par les agents de nouvelles compétences.

32En outre, les managers stratégiques et la Direction ont également soutenu et accompagné ce projet. Ils se sont impliqués en étant présents lors des premières journées. La présence d’un manager stratégique ou d’un directeur lors d’une journée d’accueil a été fortement appréciée par les agents. Pour eux, les personnes qui avaient construit le projet théoriquement étaient présentes lors de l’ouverture de l’accueil sous cette nouvelle forme et cela démontrait un intérêt pour leur travail.

33Cette participation a été reconduite dans les différents accueils et était fortement attendue par les agents.

Un objectif atteint

34Ainsi, comme pour tout projet d’envergure, sa bonne gestion et sa réussite participent de son acceptation par l’ensemble des parties prenantes, que ce soit les agents ou les usagers.

35Il n’est pas aisé pour des agents de changer de posture et de passer d’une position derrière un bureau pour gérer un dossier à une posture debout pour accompagner l’assuré.

36Il est indispensable de former les agents. Le changement de posture est un changement de façon de travailler. Il faut réussir à faire faire par l’assuré alors qu’auparavant les agents faisaient pour l’usager.

37Il n’est pas non plus naturel pour un usager se déplaçant dans un accueil d’être orienté vers un ordinateur en libre-service. Il faut profiter de cet accompagnement lors de l’accueil pour rendre ce premier contact positif et faciliter l’appropriation des outils afin que l’usager renouvelle cette expérience.

  • 3 Une enquête de satisfaction réalisée en interne auprès de 400 usagers indique que : 69 % des assuré (...)

38Aujourd’hui, les assurés ont majoritairement adhéré à cette organisation qui leur permet de gagner du temps et de l’autonomie pour leurs démarches futures3. L’installation sur le département de trois bornes en façade permet par exemple aux assurés d’imprimer une attestation 24 heures/24h.

39En outre, cette nouvelle organisation permet de consacrer plus de temps aux assurés ayant des dossiers complexes ou des difficultés de compréhension des dispositifs existants par le développement de rendez-vous.

  • 4 En 2015 et 2016, en moyenne 0,56 incident par mois par agence dans le cadre de l’ancienne organisat (...)

40L’objectif d’amélioration des relations humaines au sein des agences est atteint : le comportement des usagers apparaît aujourd’hui, sauf certaines situations particulières, moins agressif4.

41La diminution importante du temps d’attente a permis de réduire l’impatience des assurés et ainsi les risques d’incivilité.

Notes

1 L’Assurance maladie s’est construite depuis 1945 sur trois principes fondamentaux : l’égalité d’accès aux soins, la qualité des soins et la solidarité. L'Assurance maladie permet ainsi à chacun de se faire soigner selon ses besoins. Aujourd'hui, elle garantit l'accès aux soins de près de 55 millions de personnes.

2 Le compte Ameli (consultable sur < www.ameli.fr >) est l’outil regroupant les différents téléservices proposés par l’Assurance maladie aux assurés. Ce compte permet d’imprimer certains documents comme l’attestation de droits, de réaliser certaines démarches comme la commande d’une carte Vitale ou encore de contacter sa CPAM par email. Ce compte est accessible via un ordinateur, une tablette ou un smartphone (les services offerts étant plus ou moins nombreux selon le support utilisé).

3 Une enquête de satisfaction réalisée en interne auprès de 400 usagers indique que : 69 % des assurés sont très satisfaits du délai d'attente dans la nouvelle organisation contre 31 % dans l’ancienne organisation ; 8 % des assurés ne sont pas satisfaits (insatisfaits ou pas du tout satisfaits) du délai d'attente dans la nouvelle organisation contre 24 % dans l’ancienne organisation.

4 En 2015 et 2016, en moyenne 0,56 incident par mois par agence dans le cadre de l’ancienne organisation contre 0,43 incident par mois par agence dans le cadre de la nouvelle organisation pour une volumétrie de contact assez proche.

Auteur

Directeur de la relation client, de l’accès aux droits et de la promotion de la santé, Caisse primaire d’assurance maladie du Val-de-Marne (Créteil)

© Presses de l’enssib, 2017

Licence OpenEdition Books

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search