L’accueil, pièce maîtresse du projet d’automatisation

1À l’image des caisses primaires d’assurance maladie (CPAM)1 ou des bureaux de poste, l’accueil des bibliothèques est fortement transformé par l’automatisation de certains services. L’identification par radio-fréquence, plus couramment désignée par son appellation anglaise RFID, a fait son entrée dans les bibliothèques depuis un peu plus d’une décennie et se développe progressivement2. Aujourd’hui, cette technologie propose des dispositifs de plus en plus mobiles3. La RFID couple l’identification du numéro d’exemplaire du document et l’activation/désactivation de l’antivol. Grâce à elle, les transactions de prêt et de retour des documents peuvent être automatisées, ce qui entraîne une redéfinition profonde de la façon d’accueillir le public, puisque la principale mission des bibliothécaires au public consistait à réaliser ces tâches.

2Étant donné l’importance de ce changement, le choix d’automatiser l’établissement – loin d’être une simple opération technique – suppose en amont une réflexion sur les objectifs du nouvel accueil ; que peut-il apporter de plus et/ou de nouveau pour le public ? Il implique aussi d’interroger la place et le rôle du professionnel dans ce nouveau dispositif. Un projet d’automatisation est avant tout un projet d’accueil du public ; aussi plutôt que de nous focaliser sur la machine, nous nous soucierons ici de définir la nouvelle mission du professionnel dans sa relation au public.

3De fait, cette contribution et la suivante ne prennent pas part au débat sur le fait que l’automate* prend la place de l’humain4. Ce problème est plus large que l’automatisation des bibliothèques et ne nous paraît pas pouvoir se résoudre en opposant l’humain et la machine.

4À travers l’exemple de la médiathèque L’Écho au Kremlin-Bicêtre, automatisée dès son ouverture en décembre 2012, nous souhaitons indiquer une méthodologie et les questionnements qui nous paraissent incontournables pour que la mise en place de l’automatisation transforme positivement l’accueil du public en bibliothèque.

L’exemple de la médiathèque L’Écho du Kremlin-Bicêtre

5La médiathèque L’Écho s’étend sur deux grands plateaux décloisonnés et un hall d’accueil (1 800 m² de surface publique) pour une population de 26 000 habitants. L’équipe municipale a choisi d’implanter cet établissement en face d’un centre commercial, à quelques mètres de la bouche de métro et sur l’avenue centrale de la ville. Cet emplacement de choix et le large dimensionnement du bâtiment donnent la mesure de l’ambition politique à l’origine du projet ; ouvrir une bibliothèque, soit un lieu dédié à l’épanouissement social et individuel, au cœur des flux urbains, en contrepoids « républicain » à un environnement hyper marchand.

6Le projet d’établissement de la médiathèque s’est nourri de multiples façons de ce contexte très commercial : conception d’horaires d’ouverture homogènes et maximisés, politique documentaire et d’animation à rotation soutenue orientée sur l’actualité et les besoins de nos contemporains, adoption d’une démarche qualité d’amélioration continue pour l’évolution des services… Ces savoir-faire, pour partie inspirés du privé, ont servi de façon constructive nos missions de « service public » : créer de la richesse sociale par l’offre documentaire, par des services calibrés et par l'animation la plus affable possible d'un lieu. Très vite, le souci d’un accueil professionnel, réactif, facilitateur est devenu le moteur de l’organisation ; il repose sur cinq leviers.

Mettre en œuvre un accueil professionnel à la bibliothèque : cinq leviers

Horaires d’ouverture facilitants

7Forts de cette impulsion de départ, nous avons revu l’organisation du travail en priorisant la simplicité à utiliser l’établissement. Cela s’est traduit notamment par un choix d’horaires d’ouverture étendus par rapport aux ressources en personnel (39 heures hebdo pour 14 équivalents temps plein [ETP] assurant la mission d’accueil parmi leurs tâches) et les plus simples possibles à mémoriser (fermeture à 19 heures du mardi au samedi). En effet, un accueil réussi consiste avant tout à ne pas faire porter l’organisation de la structure sur son utilisateur ; autrement dit, c’est la responsabilité de l’équipe de rendre les horaires les plus lisibles possibles, et non pas à l’usager de faire un effort de mémoire acrobatique pour compenser nos arrangements.

Simplification du travail interne : allégement et priorisation

8Ce choix d’ouvrir le plus possible suppose de prioriser les tâches du bibliothécaire. Nous avons méthodiquement simplifié, réorganisé ou supprimé certaines tâches liées au traitement des documents5 ou à la conception des animations, notamment pour libérer du temps.

Conception des fiches de poste

9Faire de l’accueil une priorité pour les professionnels s’inscrit dans les fiches de poste. Une partie des missions de chaque agent relève d’un « socle de compétences communes » à l’équipe. Ce socle constitue le volet prioritaire du projet de service ; il comprend l’ensemble des tâches tournées directement vers le public et se nourrit de l’évolution du projet d’activités. Chaque année, de nouveaux objectifs sont traduits par un plan de montée en compétences du collectif6.

Démarche de management par la qualité

10Cet engagement en faveur du public est soutenu et renforcé par la volonté municipale d’améliorer la qualité de tous les services accueillant du public. Pour cela elle a entrepris une démarche qualité qui a abouti à une certification ISO 90017 sur le périmètre de l’accueil depuis 2014.

Transaction des prêts et des retours automatisés à 100 %

11Enfin, pour assurer une disponibilité élargie des professionnels envers le public, nous avons opté pour une automatisation des prêts et des retours à 100 %.

Objectif 100 % des prêts et retours automatisés ; comment favoriser la réussite de cet objectif en transformant le rôle d’accueil des professionnels auprès du public ?

12Le choix d’une automatisation à 100 % était en 2012 et aujourd’hui encore loin d’être systématiquement retenue par les établissements qui s’équipaient de RFID.

13Nous avons donc recueilli de nombreux témoignages dans les bibliothèques déjà équipées de RFID pour comprendre comment réussir notre automatisation. Il est ressorti de ce « récolement » trois sujets qui semblent cruciaux pour réussir une automatisation : l’aménagement, le circuit du document et le rôle du professionnel.

Le rôle de l’aménagement : mettre le visiteur en confiance

14Lorsque l’on parle d’automatiser les prêts et les retours, c’est aux mots « rétroconversion » et « réaménagement » que l’on pense en premier. On se dit « il faut retirer les banques de prêt et mettre à la place des automates ». On se focalise sur l’automate et on a tendance à oublier le reste. Pourtant, implanter des automates dans une bibliothèque, c’est leur choisir un emplacement pour ses qualités d’ergonomie, pour le public et pour les professionnels.

15Commençons par l’ergonomie. Si vos automates sont bien visibles, les emprunteurs de documents auront plus de facilité à les utiliser. Ils se prendront moins les pieds dans le tapis en les cherchant et ne seront pas gênés de déranger un bibliothécaire pour leur demander où ils se trouvent. De leur côté, les bibliothécaires feront moins de kilomètres avec les chariots si les automates sont regroupés et pas trop éloignés du lieu de traitement des documents avant leur rangement. L’ergonomie, c’est-à-dire adapter l’environnement à l’humain (et non l’inverse), consiste donc à rendre un emplacement visible, et qui plus est facile d’accès et d’utilisation pour les professionnels et le public. On ajoutera qu’il faut penser à des automates bas (enfant, adulte de petite taille, personne en fauteuil) et à d’autres plus hauts (adultes de taille standard et enfant de taille non standard).

16Ensuite, interrogeons-nous sur la qualité d’accueil extrinsèque à l’automate. Nous considérons qu’un accueil réussi est un accueil qui met le visiteur en confiance. Différents scénarios sont envisageables pour atteindre cet objectif :

• scénario 1 : la bibliothèque s’adresse à un public plutôt homogène et autonome (on pense surtout aux BU), pour lui le rapport de confiance repose sur l’efficacité ; la machine est donc avant tout perçue comme un support d’autonomie et de gain de temps remarquable. Le caractère froid de la machine n’est pas un obstacle et l’automate peut être placé dès l’entrée, dans le hall, etc. ;
• scénario 2 : la bibliothèque s’adresse à un public de proximité, hétérogène dans son autonomie, hétérogène dans ses motifs de visite. Le rapport de confiance s’établira par la capacité de l’établissement à individualiser son mode d’accueil. Ce souci d’individualisation requiert la présence rassurante d’un professionnel au premier plan. C’est pourquoi il nous semble plus approprié que l’automate soit relégué au second plan dans l’organisation de l’espace. Le visiteur est d’abord accueilli par une présence humaine, laquelle confère à l’automate sa simple qualité d’outil. L’automate est un outil parmi d’autres qui permet au bibliothécaire d’aider le visiteur à utiliser les services de la bibliothèque, et non l’inverse : l’automate qui remplace le bibliothécaire. Cette observation est revenue souvent comme un facteur essentiel d’une bonne intégration de la RFID à l’accueil. La présence humaine est irremplaçable pour accueillir et donner un sentiment de confiance à l’utilisateur pas totalement autonome.

Le circuit du document : éviter les dysfonctionnements, la condition nécessaire d’un rapport de confiance utilisateur/machine

17Un autre réflexe, lorsque l’on parle d’automatiser les prêts et les retours, c’est d’imaginer, avec un certain découragement, l’ampleur du travail que supposent coller une puce dans chaque document, encoder cette dernière et faire le lien avec la notice catalographique. On pense en outre aux conséquences sur l’emploi, et, de façon plus ponctuelle, au coût d’achat de cette technologie à une époque de tension budgétaire8, etc.

18Afin de dépasser ces freins initiaux peu mobilisateurs, il semble vertueux de placer d’emblée ces investissements comme un projet de modernisation de la bibliothèque ; une occasion de prospective et d’innovation, plutôt qu’une simple rétroconversion. Poser le projet en ce sens ne coûte pas forcément plus cher et confère plus de poids à l’argumentaire de demande de subvention ; et surtout, il incite l’équipe à réaliser l’ensemble des laborieuses tâches de traitement du document en se projetant et en faisant du neuf, tel un mantra de conduite de changement. Cette entreprise est l’occasion, souvent salutaire pour le public, de faire un désherbage de fond qui éclaircit les collections, les rend plus motivantes et attractives.

19Les contraintes induites sur le traitement du document par l’automatisation peuvent également être un bon prétexte pour repenser le circuit ; l’alléger lui aussi et en faire le premier maillon essentiel à la réussite des futures transactions automatisées. Au Kremlin-Bicêtre par exemple, l’automatisation a conduit à rédiger des procédures en groupes de travail* qui ont grandement amélioré la cohésion de l’équipe : procédure établissant les étapes identiques à tous les pôles de traitement physique puis intellectuel des documents, procédure des réservations (Que fait-on pour les identifier dans le bac de retour ? Quel délai de mise à disposition ? Quelle veille sur les embouteillages de demandes et de retards, etc.), procédure de signalisation de document à réparer/pilonner/vérifier (utile pour les documents restitués en mauvais état et pour se fixer des délais de traitement).

20Cette fluidité de traitement doit trouver son pendant dans la formulation des messages affichés par les automates (qualité d’accueil intrinsèque à l’automate). Pour créer un rapport de confiance entre l’automate et l’utilisateur, et de ce fait maintenir celui créé avec le professionnel, il sera utile de mentionner, dès la rédaction du cahier des charges, la prise en compte de l’ergonomie des messages des automates. Ce travail doit être traité conjointement par le prestataire du SIGB et celui de la RFID ; il est important d’en anticiper les éventuels coûts et la mobilisation simultanée des deux acteurs.

21L’obligation, pour que l’automatisation réussisse, de résoudre les dysfonctionnements de traitement des documents a fait progresser l’équipe kremlinoise et l’a amenée à se professionnaliser davantage, comme nous allons le voir maintenant.

Le rôle du professionnel : pérenniser le rapport de confiance

22Dans cette nouvelle organisation, le professionnel a davantage une mission de service qu’une mission d’exécutant. La mission de service se traduit physiquement par la mobilité du professionnel, sa capacité à se déplacer vers l’utilisateur et à se déplacer avec lui.

23Le professionnel mobile se caractérise par sa capacité à rendre service : il aide des lecteurs à ranger une poussette, il réencode une puce, il indique comment utiliser la recherche documentaire sur un poste public, il va chercher une réservation… multifonction, affairé souvent et pas seulement avec des personnes mais aussi avec des chariots, des documents, la machine à tickets.

24Ensuite, la nature des échanges verbaux du professionnel à l’usager évolue également. Les opérations qui fonctionnent sont assurées par l’automate, et celles qui dysfonctionnent sont l’affaire du bibliothécaire. Intervenir après une première contrariété de l’utilisateur teinte la relation. Pour certains visiteurs, le professionnel jouera le rôle du sauveur, pour d’autres celui du persécuteur9. L’essentiel alors pour lui est d’apprendre à se tenir à distance de ces rôles clivants et sources de sollicitations émotionnelles usantes.

25Nous pouvons également relativiser cette observation, en disant que c’est dorénavant la machine et non plus le professionnel qui fait les gros yeux au lecteur parce qu’il est en retard, parce qu’il n’a pas l’âge d’emprunter ce DVD, parce qu’il doit payer des pénalités de retard… Il intervient après cet avertissement, et l’usager alors responsabilisé vient à lui pour résoudre son problème. Ou encore, il n’a plus à être gêné d’enregistrer un ouvrage sur l’alcoolisme, le deuil ou autre sujet intime. Le bibliothécaire incarne un rôle de service et non plus d’autorité morale.

26Néanmoins, cette polyvalence, cet engagement plus physique auprès de l’usager et ce rôle de « résolveur de problèmes » sollicitent beaucoup plus l’individu qu’est le professionnel : fatigue physique et d’attention, stress de l’agressivité et de la régulation du public, maîtrise nécessaire d’un plus grand nombre d’outils, élévation du niveau de compétences. C’est pour cette raison également que tout projet d’automatisation doit être avant tout un projet d’accueil.

27Et les différentes parties du puzzle se tiennent : un aménagement rassurant impactera positivement le visiteur, des transactions qui réussissent éviteront des contrariétés aux emprunteurs et des sollicitations aux professionnels, un professionnel qui connaît son rôle se sentira également plus confiant.

28C’est tout l’enjeu de l’automatisation. Une occasion pour les professionnels de considérer leur nouveau rôle de service auprès du public. Une fois que ce rôle est reconnu, alors il devient possible d’envisager les compétences professionnelles à partir de ces nouveaux impératifs : apprendre à gérer le triangle sauveur-persécuteur-victime et à développer des outils relationnels pour créer ou maintenir un cadre de confiance, mettre à distance sa valeur individuelle et endosser plus confortablement l’habit de l’institution pour laquelle il est engagé. Autrefois, nous parlions beaucoup des risques musculo-squelettiques de l’agent à l’accueil. Aujourd’hui, un projet d’automatisation abouti doit être l’occasion de prévenir également les RPS des métiers de service (fatigabilité, stress, usure, etc.)10. L’accueil est un métier ; il s’illustre plus largement à tous les postes où le professionnel est en relation avec le public. Réfléchir à ces nouvelles compétences à l’occasion d’une automatisation profitera bien plus largement aux multiples missions de médiation des bibliothécaires. Plus qu’un plaidoyer pour l’automatisation systématique, il s’agit ici d’encourager les bibliothécaires à accompagner dans toutes ses dimensions les nouvelles responsabilités induites par une relation de service au public.