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La prescription littéraire en réseaux : enquête dans l’univers numérique

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Louis Wiart

Partie 2. Analyse des conditions de l’offre de prescription

Chapitre 2. Le marché de la prescription littéraire en réseaux

Texte intégral

La structure concurrentielle du marché des réseaux

Les acteurs en présence

1Selon Olivia Guillon, il est possible de dégager quatre catégories d’acteurs qui interviennent dans le cycle de vie du livre à l’heure du numérique :

  • les « producteurs de contenus » (auteurs, éditeurs) « qui sont directement responsables du contenu du livre » [Guillon, 2012, p. 45] ;

  • les « intermédiaires logistiques » (opérateurs, hubs, librairies en ligne, bibliothèques, concepteurs de logiciels ou de supports de lecture numérique, etc.) « qui assurent l’interface entre offre et demande » [Guillon, 2012, p. 45] ;

  • les « intermédiaires cognitifs » (prescripteurs, outils de recommandation, etc.) « qui cartographient l’espace des produits pour réaliser le matching entre livres offerts et lectures demandées » [Guillon, 2012, p. 45] ;

  • les « lecteurs », « qui in fine transforment les biens informationnels que sont les livres en “utilité culturelle” (connaissance, loisir, pensée, plaisir intellectuel…) » [Guillon, 2012, p. 46].

2La configuration générale du marché de la prescription littéraire en ligne repose sur un réseau d’échanges entre l’ensemble de ces acteurs que la figure 26 synthétise. En tant qu’intermédiaires cognitifs, les réseaux socionumériques de lecteurs réalisent l’interface sur Internet avec les autres catégories d’intervenants. Leur offre de service est ainsi capable de s’adresser à chacun d’eux, ce qui permet un positionnement sur plusieurs marchés à la fois : leurs relations avec les producteurs de contenus s’organisent sur le « marché publicitaire », celles avec les lecteurs sur le « marché de la prescription » et celles avec les intermédiaires logistiques sur le « marché de l’interface logistique ». Excepté le « marché primaire », sur lequel les lecteurs accèdent aux livres sans recourir à leur intervention, les réseaux peuvent être présents en même temps sur les autres marchés, auxquels ils apportent une valeur ajoutée, ce qui autorise le déploiement de modèles de revenus diversifiés.

Figure 26. Configuration du marché de la prescription littéraire sur les réseaux socionumériques de lecteurs

Figure 26. Configuration du marché de la prescription                             littéraire sur les réseaux socionumériques de lecteurs

3Après avoir identifié cette configuration d’ensemble, trois situations impliquant des orientations stratégiques distinctes peuvent être repérées à partir de la combinaison de deux variables (voir tableau 7) : le caractère professionnel/amateur et indépendant/dépendant des acteurs engagés sur le marché. Un acteur sera considéré comme professionnel dès lors qu’il s’inscrit dans une logique d’entreprise (statut juridique, modèle de revenus, etc.). On dira d’un acteur qu’il est indépendant s’il n’est pas tenu par des liens juridiques et financiers avec une entreprise qui réalise l’essentiel de ses activités en dehors du service de réseau social, comme un producteur de contenus ou un intermédiaire logistique.

4Ainsi, les réseaux dits pure players (ou « acteurs purs ») renvoient à des entreprises indépendantes, œuvrant uniquement sur Internet, qui développent des stratégies focalisées sur l’audience. Les réseaux amateurs, quant à eux, se caractérisent par une indépendance et une absence de perspective professionnelle qui induisent une démarche centrée sur le plaisir. Enfin, certains réseaux sont adossés à des entreprises spécialisées dans l’intermédiation logistique ou la production de contenus, qui misent sur une stratégie de l’hybridation.

Tableau 7. Typologie des réseaux socionumériques de lecteurs

Indépendance/

Dépendance

Professionnel/

Amateur

Stratégie

Réseau pure player

Indépendant

Professionnel

Centrée sur l’audience

Réseau amateur

Indépendant

Amateur

Centrée sur le plaisir

Réseau adossé

Appartient à un producteur de contenus ou à un intermédiaire logistique

Professionnel

Centrée sur l’hybridation

Les réseaux pure players et la stratégie de l’audience

La monétisation de l’audience

La course à l’audience

  • 1 Initialement exclusivement dédié au livre, le site Book (...)
  • 2 Le réseau SensCritique présente lui aussi la particular (...)
  • 3 Articulé autour du manga, Manga Sanctuary s’est enrichi (...)

5Mis en place par des entreprises indépendantes, les réseaux pure players présentent l’ambition de fonctionner comme des professionnels de la prescription en ligne (Babelio, BDGest, Booknode1, SensCritique2, Manga Sanctuary3). Au cœur de leur stratégie se trouve la préoccupation de l’audience, c’est-à-dire des niveaux de fréquentation et de participation enregistrés sur les sites. Pour les entreprises dont le modèle d’affaires se déploie sur le Web, l’audience apparaît comme un indicateur incontournable. Plusieurs éléments permettent de l’expliquer :

  • tout d’abord, l’audience « repose sur une notion de performance vraisemblablement plus adaptée aux pratiques de l’économie numérique que les mesures financières traditionnelles » [Cecere et Rochelandet, 2012, p. 115] ;

  • ensuite, la publicité représente une source de financement prédominante sur Internet et, dans ce contexte, l’audience constitue un « déterminant essentiel des tarifs proposés aux annonceurs » [Cecere et Rochelandet, 2012, p. 115] ;

  • le nombre d’utilisateurs d’un service web joue également un rôle dans l’obtention de revenus connexes (abonnement, souscription à un compte premium, location de contenus, affiliation, etc.) ;

  • enfin, l’audience est « étroitement liée à la notoriété et à la réputation des opérateurs et des sites » [Cecere et Rochelandet, 2012, p. 115].

6Derrière les discours tenus par les responsables de start-up se dégage donc un profil d’entreprise caractérisé par une proposition de recueil de la valeur centrée sur la problématique de l’audience :

7« Nous, on est là pour gagner de l’audience et à un moment trouver un modèle économique vertueux qui sera fondé dessus […]. Un site qui fait de l’audience, à un moment ou à un autre, tu arrives à t’en sortir », SensCritique.

8« Sur ce marché-là, il y a une énorme prime au premier entrant en raison des effets de réseau. […] C’est un cercle vertueux pour nous. […] Le nombre de visiteurs uniques par mois est pour nous la vraie valeur publicitaire », Babelio.

9« On est beaucoup consulté et, forcément, ça rejaillit sur les moteurs de recherche. […] Pour l’instant, on a une marge assez confortable. Tout ça repose sur la fréquentation des personnes », BDGest.

10S’il s’agit d’une donnée régulièrement mise en avant et dont la progression est intéressante à regarder pour juger du dynamisme d’un réseau socionumérique de lecteurs, le nombre de membres inscrits ne suffit pas à rendre compte de son audience. La première raison tient au fait que les individus qui l’utilisent ne sauraient se limiter au cercle des inscrits dans la mesure où quantité d’internautes s’y connectent sans nécessairement y avoir ouvert un compte. En outre, les réseaux socionumériques de lecteurs se caractérisent par un fort taux d’inactifs : à la différence de plateformes comme Facebook ou WhatsApp, dont le taux d’actifs par jour rapporté au nombre total d’inscrits est incomparable, ce ne sont pas tellement des services à usage quotidien. Dès lors, les responsables de réseaux peuvent s’appuyer sur deux autres familles d’indicateurs pour mieux connaître leur audience [Cardon, 2015]. D’un côté, il existe les techniques dites « site centric », comme le service Google Analytics, largement utilisé sur le Web, qui prend en compte le trafic enregistré par le site lui-même. Ces données, qui présentent l’intérêt d’être exhaustives, restent sensibles aux méthodes logicielles destinées à gonfler artificiellement l’audience et ne sont connues que des responsables de sites, qui peuvent être amenés à rendre public des chiffres qui leur sont plus favorables. Surtout, de telles mesures ne permettent pas de véritablement qualifier l’audience, l’internaute étant uniquement appréhendé à travers son comportement de navigation. D’un autre côté, des instituts spécialisés dans la mesure d’audience fournissent des données dites « users centric », à partir d’un panel représentatif d’internautes disposant d’une sonde dans leur navigateur. Également imparfaites, ces données ont « du mal à suivre le panéliste sur les différents terminaux qu’il utilise » et ne parviennent « réellement à classer qu’une infime fraction de sites extrêmement populaires et centraux » [Cardon, 2015, p. 21]. C’est pourquoi des acteurs comme Médiamétrie et Nielsen mettent en place des instruments de mesure hybrides qui cherchent à concilier ces deux approches. Les techniques de mesure d’audience ne sont pas sans défauts et des différences sensibles entre les chiffres disponibles sont à relever. Début 2016, par exemple, le réseau SensCritique enregistrait environ un million de visiteurs uniques par mois selon Nielsen, contre trois millions selon Google Analytics. Au bout du compte, nous pouvons considérer que la réalité est très sûrement comprise entre les deux.

Le marché publicitaire

11Si les réseaux pure players fondent une large part de leur attractivité sur leur audience, c’est précisément parce que, pour valoriser leurs activités, ils entendent profiter de leur positionnement sur un marché biface (ou à deux versants), où ils mettent en relation deux catégories d’acteurs : des internautes auxquels ils fournissent des outils d’information et d’échange littéraire, et des professionnels du livre qui cherchent à capter leur attention. De cette façon, ils peuvent bénéficier d’externalités de réseau positives, qui ont d’abord lieu à l’intérieur d’un groupe (« effets intragroupes ») – l’augmentation du nombre d’utilisateurs sur le site accroît son utilité, ce qui attire davantage d’utilisateurs et génère encore plus de contenus –, mais aussi entre groupes (« effets intergroupes ») – l’amélioration de la situation sur l’un des versants du marché, avec par exemple une progression de l’audience et du référencement, ainsi qu’une meilleure identification des préférences du public, entraîne mécaniquement une amélioration sur l’autre versant, où les recettes augmentent [Bounie et Bourreau, 2007 ; Gaudeul et Jullien, 2008 ; Dacos et Mounier, 2010 ; Davidovici-Nora et Bourreau, 2012]. Le volume de transactions (ou d’interactions) entre les différents groupes d’acteurs ne dépend pas uniquement de la tarification fixée par le réseau, mais de la structure même du marché.

12Pour tirer le meilleur parti de ces externalités, le responsable de réseau socionumérique a tout intérêt à pratiquer des tarifs différenciés selon les catégories d’acteurs qui souhaitent accéder à sa plateforme. C’est ainsi qu’il sera « particulièrement indiqué de tarifer l’utilisation du réseau à un prix très bas pour le groupe le plus sensible au prix » (en l’occurrence, les internautes), voire de rendre possible un accès gratuit, « de façon à augmenter la demande de ce groupe pour le produit ; de la sorte, ce dernier en devient d’autant plus désirable pour l’autre groupe » (par exemple, les annonceurs publicitaires) « qui, moins sensible au prix, se verra charger des prix plus élevés » [Wauthy, 2008, p. 4]. Ce système de tarification asymétrique est efficace dès lors que la présence massive d’utilisateurs, pour lesquels l’usage du service en ligne est en quelque sorte subventionné, accroît de manière significative la valeur que les autres acteurs économiques accordent au réseau. Autrement dit, les services auxquels les internautes accèdent le plus souvent gratuitement sont en fin de compte financés par les acteurs qui se situent sur l’autre versant du marché : les professionnels du livre.

13À partir de leur position d’intermédiaire, les pure players développent donc des modes de valorisation économique sur chacun des segments du marché de la prescription littéraire. Sur le marché publicitaire, il s’agit avant tout de vendre des campagnes promotionnelles à des maisons d’édition. Comme ailleurs sur Internet, une grande variété de formats existe. Ainsi, il est possible de recourir à l’e-mailing, mais aussi à des annonces graphiques (ou display), qui peuvent être simples (bannières, textes), élaborées (média interactif : animations, sons, vidéos, surimpressions, pop-up, interstitiels, etc.), ou encore plus complexes à travers le sponsoring qui correspond à des solutions « avancées et personnalisées d’habillage du site » [Ouakrat, Beuscart et Mellet, 2010, p. 143]. À cela s’ajoutent les formes ludiques de publicité (concours, jeux), ou événementielles (jurys de lecteurs, prix littéraires, séances de chat ou interviews d’auteur, etc.) qui misent sur un certain niveau d’engagement de l’internaute.

14Pour un annonceur publicitaire, les réseaux socionumériques de lecteurs donnent l’occasion de toucher une audience ciblée, dont les centres d’intérêt – le livre et la lecture – sont clairement identifiés. Le potentiel d’impact du message s’en trouve décuplé. À la différence des médias de masse, où il est possible d’accéder à une audience très large « pour un coût unitaire de contact faible », mais dont la contrepartie est « la faible qualité de l’impact publicitaire moyen », une opération promotionnelle sur un tel site « permet d’augmenter l’impact du message (parce que le contenu de celui-ci sera établi en fonction des caractéristiques de la cible), mais au prix d’une audience plus faible » [Wauthy, 2008, p. 5]. Plus un réseau socionumérique offre une connaissance fine du profil de ses utilisateurs, plus la technologie publicitaire qui l’accompagne peut gagner en efficacité, car elle permet alors « un ciblage très fin tout en minimisant la déperdition en termes de nombre » [Wauthy, 2008, p. 5]. À cet égard, les techniques de data mining permettent « de mieux définir des cibles qui étaient relativement floues, puis de leur adresser une annonce spécifique » [Beaude, 2014, p. 52]. C’est notamment le cas de Babelio, dont l’offre publicitaire propose de cibler les internautes en fonction de leurs préférences pour tel ou tel genre littéraire.

Figure 27. Ciblage publicitaire sur Babelio : les catégories littéraires

Figure 27. Ciblage publicitaire sur Babelio :                                     les catégories littéraires

15En outre, des dispositifs promotionnels intégrés à la communauté sont mis en place. Ces initiatives publicitaires s’effectuent, par exemple, par des notifications adressées aux membres qu’on cible pour l’occasion, par l’attribution de badges spécifiques en rapport avec des œuvres sponsorisées, par l’apparition dans le fil d’actualités des membres de critiques positives d’internautes concernant des œuvres sponsorisées, ou encore par l’envoi de services de presse en échange de la rédaction d’une critique à des internautes dont les goûts littéraires peuvent être préalablement identifiés. Organisée plusieurs fois par an par Babelio, l’opération « Masse Critique » est aujourd’hui très installée dans le paysage du Web littéraire et représente l’initiative la plus emblématique en la matière. Il s’agit d’un système de service de presse, dans lequel les éditeurs envoient gratuitement aux internautes certains titres de leurs catalogues. Les internautes sont alors invités à postuler pour recevoir les livres qui les intéressent, puis triés par Babelio qui sélectionne parmi eux les chroniqueurs, qui s’engagent à rédiger dans les trente jours une critique dite « libre et indépendante ». Parallèlement à cette formule gratuite et ouverte à tous les éditeurs, pour laquelle Babelio revendique quatre cents maisons d’édition partenaires, le réseau en propose une autre, plus élaborée et payante. Dans la plaquette d’information destinée aux annonceurs éventuels, Babelio décrit le déroulement d’une opération de ce type : en août 2012, au moment de la parution du roman Dans le jardin de la bête d’Erik Larson (Éditions du Cherche-Midi), le titre a été envoyé en service de presse à vingt chroniqueurs actifs qui présentaient un profil de lecteurs de polars ou de documents historiques, et qui devaient en contrepartie rédiger une critique de l’ouvrage peu de temps avant sa sortie en librairie.

16On le comprend, l’objectif est d’arriver à impulser un marketing viral, de déclencher une circulation de l’information via le bouche-à-oreille numérique, tout en lui donnant une connotation positive liée à la crédibilité du prescripteur, les internautes ayant tendance à accorder davantage de confiance aux recommandations émises par d’autres internautes qu’aux publicités traditionnelles [Ruette-Guyot et Leclerc, 2009 ; Lehuédé, 2009]. C’est ainsi que SensCritique développe sur le réseau des mécaniques censées générer un maximum d’actions de la part des membres à travers le bouton « envie », par lequel l’internaute signale l’intérêt qu’il porte à une œuvre culturelle. L’idée est de mettre en avant cette fonctionnalité sur les annonces publicitaires affichées sur le réseau afin d’influencer la popularité des œuvres sponsorisées. Plus les membres du réseau auront déclaré avoir envie de consommer une œuvre, plus l’œuvre sera populaire et ressortira naturellement sur le site, indépendamment de l’espace publicitaire. Ce que SensCritique vend aux annonceurs, c’est donc la possibilité d’agir sur les métriques du site : une œuvre qui aura suscité un très grand nombre d’« envies » pourra ensuite entrer dans la liste restreinte des œuvres « les plus attendues ». De plus, la mécanique d’incitation par les « envies » formulées par les internautes fonctionne grâce au système de contacts : dès lors que quelqu’un ajoute une œuvre à ses envies, cette action va s’afficher dans le fil d’actualités de l’ensemble de ses contacts, qui peuvent en prendre connaissance et être incités à faire de même. Pour enclencher une dynamique virale, SensCritique a tout intérêt à ce que ses membres disposent de beaucoup de contacts sur le réseau et les invite constamment à faire de nouvelles connaissances.

Figure 28. Affichage publicitaire sur SensCritique

Figure 28. Affichage publicitaire sur                                     SensCritique

Figure 29. La recommandation de contacts sur SensCritique

Figure 29. La recommandation de contacts sur                                     SensCritique

17Ces démarches promotionnelles intégrées à la communauté peuvent s’interpréter comme des tentatives de contrôler le bouche-à-oreille. Le principe reste d’influencer la visibilité et la popularité des œuvres en s’appuyant sur les propriétés techniques des réseaux et sur l’ancrage social de la prescription. Les réseaux socionumériques de lecteurs organisent et encadrent l’activité des internautes, qui sont invités à alimenter les métriques, à produire et à diffuser des contenus autour d’eux. Or, les annonceurs publicitaires entendent profiter de ces relais de communication pour faire parler des œuvres qu’ils commercialisent sous une forme moins intrusive, mieux adaptée à leur cible et au contexte de la navigation.

18Les stratégies publicitaires mises en place par les pure players sont susceptibles de rencontrer divers obstacles. En effet, un modèle qui repose sur la publicité reste sensible « aux comportements imprévus des utilisateurs » qui « ne rentrent pas tous dans le jeu » et peuvent s’écarter « des prescriptions des concepteurs » de réseaux en développant des tactiques de détournement [Valenduc, 2009, p. 3]. En témoigne le phénomène des faux avis et de l’autopromotion, répandu sur Internet mais, en même temps, difficile à quantifier, qui met à mal la crédibilité et l’intérêt des prescriptions qui circulent en ligne, si bien que les réseaux socionumériques doivent s’en défendre en déployant des mécanismes de modération et de contrôle. Le bouche-à-oreille lié à une opération promotionnelle n’est pas non plus totalement maîtrisable et peut prendre une mauvaise tournure. Le responsable de SensCritique explique ainsi qu’une campagne exclusivement centrée sur des dispositifs intégrés à la communauté, menée pour le compte d’un éditeur de littérature générale, a donné lieu à des réactions négatives :

« Après, ça fait autant d’ambassadeurs. Mais c’est à double tranchant, les membres peuvent en dire du bien, peuvent en dire du mal. Là-dessus, il n’y a pas de règle, nous, on ne s’engage évidemment pas là-dessus. On a eu un exemple comme ça, mais bon, c’est le jeu et beaucoup d’annonceurs ont compris maintenant. La première campagne qu’on a faite pour un livre c’était pour Harlan Coben, et au début on a eu des réactions négatives d’internautes qui ont posté des messages désobligeants, genre “dégage de mon fil d’actualités”. Mais l’annonceur joue le jeu et accepte le truc », SensCritique.

19Surtout, en dépit de son rôle central dans le financement de ces réseaux, le marché publicitaire présente un visage contrasté. Même si la situation tend à évoluer ces dernières années, les budgets consacrés à la publicité dans le monde de l’édition restent plutôt tournés vers les médias traditionnels [Beuscart et Mellet, 2012]. Les éditeurs n’ont pas toujours l’habitude de mener des opérations sur Internet, si bien que les réseaux semblent dépendre d’un marché publicitaire restreint, souvent décrit comme fragile et aléatoire.

20« Le problème qu’ils vont avoir est plus économique, c’est qu’ils sont assis sur un marché captif qui est celui de l’édition, qui est un marché très compliqué en pub, avec des gens pas toujours habitués à faire des opérations sur le Web », SensCritique.

21« Une grande partie de ce revenu est basée sur l’affiliation et le sponsoring, ce qui nous permet de ne pas être dépendants de revenus publicitaires qui sont souvent aléatoires, mais nous avons aussi lancé une offre Premium innovante […] qui est payante », Booknode.

22« Même si cela peut paraître présomptueux, je pense que c’est de moins en moins vrai. […] Nous avons vraiment vu un virage des éditeurs du traditionnel vers le Web », Babelio.

23La dépendance qui se crée par rapport à la publicité est accentuée par la croissance du recours à des logiciels antipub, qui permettent de bloquer l’affichage des annonces lors de la navigation. Il suffit de naviguer sur les forums de discussion des réseaux pour se rendre compte que certains internautes se plaignent du caractère invasif que prend parfois la publicité, ce qui les amène à développer des logiques de contournement. Les responsables du site Manga Sanctuary, par exemple, ont constaté une augmentation spectaculaire des bloqueurs de publicité, dont le taux d’utilisation de la part des internautes, jusque-là compris entre 15 et 20 %, a grimpé ces dernières années pour atteindre 50 % en 2014. En d’autres termes, seule la moitié de l’audience du réseau permet de générer des revenus, une situation contre laquelle Manga Sanctuary se défend en menant des campagnes de sensibilisation à destination de ses membres afin de les encourager à désactiver ce type de logiciels. L’effort peut également porter sur la visibilité accordée aux annonces publicitaires, sur leur intégration aux logiques du site, à sa charte graphique et à son ergonomie. Pour contourner ces difficultés et compenser le manque à gagner, il est enfin possible de miser sur une augmentation de l’audience globale et sur une diversification des sources de revenus.

Le marché de la prescription

24En dehors de la publicité, d’autres moyens de monétiser l’audience sont donc de plus en plus développés. Sur le marché de la prescription, certains sites dégagent des ressources en faisant payer les internautes. C’est ainsi que Manga Sanctuary pratique la vente directe à travers une boutique en ligne hébergée sur le réseau, sur laquelle des produits dérivés en lien avec l’univers du manga sont mis en vente (mugs, tee-shirts, porte-clefs, tapis de souris, etc.). Articulé autour d’un catalogue d’articles limité, le Sanctuary Shop s’inscrit dans une démarche d’e-commerce menée à une échelle réduite pour élargir quelque peu l’éventail des revenus du réseau.

25Plus fréquemment, des réseaux pure players proposent des comptes premium, où le paiement d’un abonnement ou d’une licence par l’internaute donne accès à toute une série de services supplémentaires. C’est en particulier le cas de BDGest, qui commercialise une base de données et un logiciel qui permettent de gérer sa collection de bandes dessinées, aujourd’hui déclinés sous le nom de BDGest Online, dont la version gratuite présente des restrictions d’usage qu’il est possible de débloquer en s’abonnant. De même, Booknode a lancé un compte premium qui ouvre le droit à des outils supplémentaires et à des marques distinctives par rapport à un compte gratuit (bibliothèque 3D, concours, profil personnalisé, obtention d’un badge, etc.). De son côté, l’offre premium de Manga Sanctuary est envisagée sous un angle plus promotionnel en permettant de bénéficier de multiples avantages auprès de partenaires spécifiques, comme des plateformes de bande dessinée numérique ou de streaming de séries et de films d’animation japonais.

Figure 30. Bibliothèque 3D sur Booknode

Figure 30. Bibliothèque 3D sur Booknode

26Dans tous les cas, il s’agit « d’offrir gratuitement certains services de base, éventuellement pris en charge par la publicité », et de proposer à un nombre plus restreint de clients « une version améliorée (ou des services haut de gamme payants) » [Roux, 2010, p. 45]. L’offre gratuite permet de capter l’attention et de fidéliser une audience plus large, qui peut tester le produit, l’appréhender dans ses principales dimensions, avant d’éventuellement souscrire à une offre payante plus complète et attractive. Le paiement d’un abonnement ou d’une licence élargit le répertoire des possibilités, donne accès à de nouveaux outils, à des contenus supplémentaires ou encore à des avantages exclusifs. C’est le modèle bien connu du freemium que l’on retrouve, issu de la contraction des mots free et premium, et dont la spécificité serait de suivre « la loi du 5/95 : 5 % des clients abonnés subventionnent les 95 % restants, ceux qui utilisent les services proposés gratuitement » [Roux, 2010, p. 45].

27En pratique, trouver un équilibre économique à partir de ce genre de formule n’est pas évident. Il convient d’abord d’arriver à définir de façon efficace le périmètre des services gratuits et payants. D’un côté, si des restrictions d’usage sont mises en place, celles-ci ne doivent pas décourager les internautes, mais susciter, au contraire, le désir d’aller plus loin. D’un autre côté, les services payants sont censés apporter une véritable plus-value pour que les utilisateurs gratuits envisagent d’y souscrire. L’idée centrale est donc de trouver un mix équilibré entre les deux services, tout en provoquant des conversions d’utilisateurs vers l’offre payante. À cet égard, la stratégie de conversion dépend de la taille du marché sur laquelle l’entreprise se trouve engagée. Si le marché est important sur le plan du volume, il s’agit de combiner un trafic élevé à un taux de conversion faible, en dessous de 5 %, comme c’est le cas pour des services tels que Dropbox, LinkedIn, Spotify ou Skype. S’il s’agit d’un marché de niche investi par un public spécialisé, le modèle du freemium fonctionne alors avec une audience plus faible et un taux de conversion plus élevé. Dans tous les cas, il apparaît nécessaire de capter l’attention d’un public moins sensible au prix, constitué d’utilisateurs fortement engagés dans les services en ligne et prêts à payer pour accéder à davantage de choses.

28Tous ces paramètres entrent en ligne de compte dans la construction d’un modèle freemium, dont l’équation reste complexe à atteindre. C’est ainsi que Babelio, qui avait proposé à ses débuts une offre d’abonnement permettant de débrider les outils de catalogage de sa bibliothèque virtuelle, y a renoncé en 2011. Aujourd’hui, BDGest revendique vingt mille utilisateurs de son logiciel, dont la commercialisation représente environ un tiers de son chiffre d’affaires. Du côté de Booknode, l’abaissement des tarifs d’abonnement quelques mois après le lancement de l’offre premium et l’annonce par l’administrateur du site d’un bilan mitigé et du développement nécessaire de solutions publicitaires pour se financer illustrent la difficulté à trouver une formule équilibrée.

« Lors du lancement de Booknode Premium, vous avez été nombreux à nous dire que malgré le fait que les fonctionnalités Premium vous intéressaient, vous n’aviez pas forcément les moyens financiers de souscrire à un abonnement Premium. Pour limiter le besoin pour nous de développer des fonctionnalités payantes, et aussi pour faire en sorte que de façon plus équilibrée, tous les utilisateurs contribuent au financement du site, nous allons mettre en place des publicités sur le site », publié par l’administrateur du site, le 27 novembre 2013, dans le forum Booknode.

29S’il est proposé par Booknode, Manga Sanctuary et BDGest, le paiement direct par l’internaute constitue un modèle de revenu susceptible de se heurter au faible consentement des utilisateurs à payer dans l’univers numérique, mais aussi à l’importante pression concurrentielle qui s’exerce sur le marché des réseaux socionumériques de lecteurs et au risque de perdre en audience si les restrictions d’usage se montrent trop désincitatives. Or, l’audience reste l’élément central de l’économie des réseaux, la ressource indispensable grâce à laquelle ces initiatives arrivent à se financer sur les différents segments du marché de la prescription littéraire.

Le marché de l’interface logistique

30En dernier lieu, des revenus peuvent être obtenus en développant des liens avec des acteurs qui réalisent l’interface logistique entre l’offre et la demande. La prise en compte de cette dimension passe notamment par la vente de données et l’enrichissement, à partir des contenus produits par les internautes, des catalogues informatisés de librairies en ligne ou de bibliothèques. Aux États-Unis, c’est le réseau LibraryThing qui a initié ce type d’offre. Dans le monde francophone, Babelio a par exemple un accord avec la librairie de bande dessinée numérique Izneo, à laquelle des débuts de critiques sont envoyés gratuitement en webservice en échange de liens retours. Surtout, le réseau socionumérique de lecteurs travaille avec une soixantaine de bibliothèques via le programme Babelthèque. Ce dernier fonctionne sur la base d’un abonnement annuel en marque blanche, qui varie en fonction de la taille de la métropole. Pour donner un ordre d’idée, la bibliothèque de Toulouse débourse chaque année quatre mille euros hors taxes pour bénéficier d’un tel service. L’ambition est d’enrichir les Online Public Access Catalog (OPAC) des bibliothèques en y intégrant les contenus produits par les membres du réseau socionumérique (critiques, citations, nuages de tags, etc.). Les usagers peuvent directement contribuer dans le catalogue en ligne sans être inscrits sur Babelio et la bibliothèque reste propriétaire des contenus ainsi générés.

31Pour proposer efficacement ce genre de services, il paraît nécessaire d’arriver à mettre en place des passerelles techniques entre les plateformes et d’héberger sur son propre site suffisamment de contenus, étalés sur un grand nombre de références, afin de pouvoir intéresser les intermédiaires logistiques. L’idée de fournir à ces acteurs, dont les plateformes enregistrent en général peu d’activités contributives issues de leurs utilisateurs, des données permettant d’enrichir leur approche éditoriale, est également exploitée par SensCritique. Ainsi, le réseau commercialise les données de ses membres auprès de diffuseurs du secteur audiovisuel. Sur des plateformes de VOD, il est possible de retrouver des données émanant de SensCritique, telles que la note moyenne, la répartition des notes et les meilleures critiques. Des entreprises comme Canal+ ou CanalSat achètent aussi les données du réseau socionumérique pour les intégrer à leurs propres algorithmes de recommandation et fournir des services mieux adaptés à leur clientèle. Selon le gestionnaire SensCritique interrogé, aucune donnée personnelle n’est commercialisée, ce sont uniquement les données prises au global qui font l’objet d’une valorisation économique.

32Par ailleurs, les réseaux pure players s’appuient sur des systèmes d’affiliation, qui permettent de percevoir des commissions sur les transactions effectuées lorsque l’acheteur a rebondi depuis le réseau socionumérique de lecteurs vers la plateforme de vente. Selon le type de bien et de cybermarchand, le pourcentage reversé oscille entre 5 et 10 %. Le tableau 8 établit la liste pour les pure players des sites d’e-commerce avec lesquels une telle relation existe. Pendant longtemps, Babelio ne pouvait faire autrement que de proposer un lien unique en direction d’Amazon dont il utilise la base de données, situation qui a changé récemment, avec la nouvelle mouture du site. Tous les réseaux socionumériques de lecteurs renvoient vers plusieurs plateformes de vente. De plus, on remarque que les seuls cybermarchands affiliés à l’ensemble des pure players sont Price Minister et Amazon, ce qui illustre la place incontournable qu’occupent aujourd’hui ces géants internationaux du e-commerce dans le paysage de la librairie en ligne.

Tableau 8. Affiliation avec des plateformes de vente

Babelio

BDGest

Booknode

SensCritique

Manga Sanctuary

Amazon

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Bd Fugue

Non

Oui

Non

Non

Non

Price Minister

Oui

Oui

Oui

Oui

Oui

Decitre

Non

Non

Non

Oui

Non

Fnac

Oui

Non

Non

Oui

Non

iTunes

Non

Non

Oui

Non

Non

Leslibraires.fr

Oui

Non

Non

Non

Non

33Bien que l’affiliation soit une solution plébiscitée par tous les pure players, il convient de relativiser les montants ainsi obtenus, dont la place et l’importance dans le modèle économique sont très variables selon les réseaux. Si l’affiliation pèse moins de 1 % du chiffre d’affaires de SensCritique, il s’agit en revanche d’un tiers des revenus de BDGest. En 2014, Booknode revendiquait la vente de près de six mille livres chaque mois, ce qui générait à l’époque les trois quarts de ses revenus, une proportion qui s’est réduite depuis avec la montée en puissance d’autres leviers de financement. La forte présence de l’affiliation s’explique par le fait qu’il s’agit d’une solution extrêmement simple à installer, que les internautes peuvent percevoir comme une valeur ajoutée au réseau, un service supplémentaire. Après tout, le fait de renvoyer l’internaute vers une librairie en ligne est une démarche qui s’inscrit dans la continuité des fonctions de prescription fournies par ces réseaux socionumériques.

« Amazon, c’est simple, intégrer de l’affiliation sur ton site ça te prend dix minutes. À un moment, tu le fais non pas pour l’argent, parce que ça ne rapporte rien, mais pour le côté pratique. […] Le e-commerce, ça fera partie du truc, mais ça ne sera jamais un levier de financement. Pour nous, l’argent ce sera la publicité », SensCritique.

34La relation avec les libraires est exploitée sous un autre angle par Manga Sanctuary, qui mise sur une collaboration avec des points de vente physiques. La démarche du réseau s’inscrit dans la tendance des « magasins connectés », qui consiste notamment à équiper les commerces en dispositifs numériques (tablettes, bornes, panneaux d’affichage, etc.) destinés à aider et à accompagner la clientèle. Ces stratégies marketing, qui connaissent un regain d’intérêt avec le développement des technologies mobiles, visent à améliorer l’expérience du client en l’orientant dans l’espace, en lui facilitant l’acte d’achat ou encore en lui donnant plus d’informations et de conseils sur les produits [Barthelot et Alasluquetas, 2012].

35Né en 2009, le système de magasins connectés proposé par Manga Sanctuary fonctionne avec des bornes tactiles installées dans des librairies spécialisées dans le manga et la bande dessinée. À partir de celles-ci, les clients des librairies peuvent scanner un titre et accéder instantanément à la fiche correspondante, où figure un grand nombre d’éléments issus de la base de données de Manga Sanctuary, comme des notes, des critiques ou encore des informations descriptives (sorties à venir, nombre de tomes de la série, etc.). Accessible pour l’ensemble des clients, le système se double d’une carte de fidélité payante, vendue sur Internet et en librairies, qui donne droit à des offres promotionnelles et à des avantages divers, mais dont l’intérêt supplémentaire tient à sa mise en lien avec son compte personnel sur le réseau. Les détenteurs de la carte peuvent ainsi la scanner en magasin pour consulter et gérer leur propre bibliothèque virtuelle. Si la borne ne permet pas d’effectuer directement des achats, elle fonctionne comme une source d’information en libre-service pour l’ensemble des clients, doublé d’un gestionnaire de bibliothèque virtuelle personnelle pour les membres de Manga Sanctuary qui détiennent la carte de fidélité.

Figure 31. Borne Manga Sanctuary

Figure 31. Borne Manga Sanctuary

36La création de ce système, qui intervient à un moment où les technologies mobiles étaient moins développées, répond à un besoin des lecteurs d’accéder à des informations en ligne depuis les librairies. Manga Sanctuary vend à ses partenaires la possibilité d’inscrire une forme supplémentaire de conseil et d’information à l’intérieur du magasin, mais aussi d’orienter une clientèle de lecteurs issue du réseau socionumérique vers les librairies qui possèdent la borne. D’une certaine manière, il s’agit de rendre tangible la communauté en ligne, qui se retrouve à fréquenter concrètement les points de vente partenaires. En outre, les commerces qui participent à ce système sont valorisés de différentes façons sur Manga Sanctuary et sur les bornes en activité, où les prescriptions des libraires (avis, sélections) et les boutiques équipées sont mises en avant.

37Le système fonctionne à partir d’une double implication des librairies et de la communauté des lecteurs du réseau socionumérique. Il faut savoir que dans l’univers du manga, un magasin spécialisé « est avant tout un lieu commerçant dont la vocation est de fournir en mangas et produits dérivés les personnes intéressées », « mais la spécificité des objets vendus fait qu’une grande majorité des individus qui fréquentent les lieux sont des fans, membres de la même communauté de goût », qui s’y rendent pour effectuer des achats et pour « se regrouper de manière concrète », s’inscrire « dans un espace physique qui leur permette de se sociabiliser en tant que fans et d’entretenir des relations d’amitiés et de proximité » [Sabre, 2009, p. 148]. À la logique marchande de la vente au détail s’ajoute donc l’importance, pour un commerce de ce type, de s’appuyer sur le soutien d’une communauté de fans, de passionnés qui investissent l’endroit pendant leur temps de loisirs et dont les échanges se produisent également sur Internet.

38Pour pouvoir installer des bornes dans leurs magasins, les libraires sont invités à payer une cotisation annuelle, dont le montant est censé être compensé par la vente de cartes de fidélité. En 2012, la borne était accessible dans quarante-cinq librairies spécialisées en France, en Belgique et en Suisse, et quinze mille cartes Manga Sanctuary avaient été distribuées depuis le lancement de ce système. Faire du libraire un acteur central du dispositif constitue une ambition susceptible de susciter des résistances ou des attentes différenciées en fonction des interlocuteurs qui s’y confrontent.

« En effet, ce système n’est pas là pour remplacer le libraire mais pour l’assister. […] Mais c’est marrant de voir comment d’un libraire à l’autre, l’idée est perçue différemment : certains ne voient que le côté machine remplace homme et bloquent là-dessus, par contre d’autres voient le service supplémentaire pour le client qui ne trouvera ça que dans des petites boutiques spécialisées et non dans une chaîne bien connue. » Commentaire publié sur le forum par un responsable de Manga Sanctuary, le 10 novembre 2009.

39Suite à une vague d’installation de bornes en magasin, un responsable de Manga Sanctuary a livré un premier bilan de l’initiative en 2012, soulignant l’existence d’une ligne de rupture entre les approches des libraires rencontrés. D’un côté, il semble que certains libraires n’ayant pas d’expertise dans le domaine du manga se montrent réellement intéressés par les activités d’information et de conseil de la borne, qui leur permet d’assurer des fonctions qu’ils auraient des difficultés à prendre en charge autrement. D’autres libraires, en revanche, ont plutôt une vision économique du système et entendent rentabiliser leur investissement dans l’équipement [Barthelot et Alasluquetas, 2012]. S’il relève d’une tentative réfléchie de mettre en relation des points de vente physiques et les membres du réseau Manga Sanctuary, ce modèle de bornes en magasin présente moins de pertinence aujourd’hui, à l’heure de la généralisation des smartphones et de l’Internet mobile qui rend possible un accès aisé à la plupart des informations. S’adaptant à cette nouvelle donne, Manga Sanctuary a lancé sa propre application, cinq ans après la création des bornes, pour apporter une autre réponse aux usages du réseau en mobilité.

Quelles combinaisons de revenus ?

40La mobilisation et la combinaison des différents leviers de financement disponibles sur chaque segment du marché de la prescription littéraire varient selon les réseaux. Les modèles d’affaires des pure players sont mixtes et mélangent les sources de revenus. Par ailleurs, ils sont évolutifs et se transforment avec le temps en fonction des opportunités de marché repérées par les gestionnaires de réseau. Dans l’ensemble, l’idée est de s’appuyer sur une logique d’accès gratuit et sur un financement susceptible de passer par les annonceurs, par les internautes et par les intermédiaires logistiques.

Tableau 9. Sources de revenus des pure players

Publicité

Paiement direct par l’internaute

Vente de contenus et de données

Affiliation

Bornes en magasin

Ce qui est vendu

De la visibilité et de la notoriété

Des services haut de gamme

Des privilèges

Des produits dérivés

Des solutions d’enrichissement de services

De la mise en relation

Des solutions d’information

De la mise en relation

Babelio

Oui

Non

Oui

Oui

Non

BdGest

Oui

Oui

Non

Oui

Non

Booknode

Oui

Oui

Non

Oui

Non

SensCritique

Oui

Non

Oui

Oui

Non

Manga Sanctuary

Oui

Oui

– 

Oui

Oui

  • 4 Un responsable de Manga Sanctuary écrivait le 1er juin 2014 dans la rubrique (...)

41Le poids de chaque source de revenus dans les modèles d’affaires des pure players nous éclaire sur leur importance relative. Il apparaît que le financement des réseaux est majoritairement assuré par les annonceurs publicitaires. C’est ainsi que deux tiers des revenus de Babelio sont liés à la monétisation publicitaire, tandis que 80 à 90 % du chiffre d’affaires de SensCritique proviennent également de la publicité. Ces deux réseaux misent en complément sur la vente de données et l’enrichissement de portails d’intermédiaires logistiques, qui complètent pour l’essentiel le reste de leur chiffre d’affaires. Du côté de Booknode, 67 % des revenus dégagés sont liés à la publicité, 31 % à l’affiliation et 2 % aux comptes premium. Le modèle trouvé par BDGest repose sur un certain équilibre entre l’affiliation, la publicité et la commercialisation du logiciel et de la base de données, qui représentent chacun un tiers des revenus. Enfin, sans connaître le détail de la composition du chiffre d’affaires de Manga Sanctuary, nous savons que celui-ci est jusqu’à présent largement constitué par la publicité4.

42Tous les pure players ont en commun de chercher à tirer des revenus de leurs performances en matière de fréquentation et de participation. Leur réussite dépend étroitement de leur capacité à jouer un rôle d’interface entre des groupes d’acteurs distincts de la filière du livre, à générer des effets de réseau et à monétiser leur audience. C’est dans ce sens que nous pouvons dire que « la plateforme segmente et cadence la production et la monétisation » de son activité [Paquienséguy, 2015]. En naviguant et en se livrant à diverses actions en ligne (critiques, notes, catalogage, etc.), les internautes qui utilisent les réseaux produisent de la valeur – notamment du trafic, des données et des contenus – qui fait ensuite l’objet d’une monétisation auprès des différents interlocuteurs intéressés, auxquels ils vendent des services. Source de valeur, le travail gratuit des internautes alimente la dynamique commerciale des réseaux socionumériques, dont l’attractivité s’accroît de façon conjointe à l’augmentation de leur utilisation.

  • 5 Données issues de Nielsen pour le mois de novembre 201 (...)

43Le potentiel économique des pure players joue profondément sur la configuration des services et sur la structuration de l’activité. D’importants carrefours d’audience se sont aujourd’hui constitués, dont les plus significatifs – Babelio, SensCritique – ont vu leur fréquentation respective, qui était à huit cent mille et quatre cent cinquante mille visiteurs uniques par mois en 2013 selon Nielsen, passer à neuf cent quatre-vingt mille et cinq cent trente mille en 2014, et s’établir au-delà du million en 20165. De tels chiffres illustrent tout à la fois la croissance de l’utilisation de ces réseaux et leur tendance à acquérir une position centrale. L’une des caractéristiques des sites communautaires est en effet qu’« ils incitent à une diffusion initiée de façon décentralisée par les utilisateurs eux-mêmes […], tout en centralisant l’accès à ces contenus via le point d’entrée unique que constitue leur portail » [Wauthy, 2008, p. 4]. Fondés sur une logique d’accès gratuit destinée à attirer toujours plus de membres et à renforcer leur valeur d’usage, les réseaux pure players sont également positionnés sur un marché à deux versants où s’exercent des effets de réseau, qui produisent des mécanismes d’auto-renforcement. Or, dans ce contexte, « les plus efficaces ne font qu’accroître leur centralité, selon une boucle de rétroaction positive », ce qui conduit à des situations d’« hypercentralité », déjà constaté pour d’autres services web (Google, Facebook, Amazon, Wikipédia, Skype, etc.), c’est-à-dire à « la concentration sans limites des pratiques numériques au sein d’un nombre très limité d’espaces » [Beaude, 2014, pp. 71 et 64]. Chez les pure players engagés sur le marché de la prescription littéraire, la course à l’audience se manifeste par un affrontement concurrentiel pour acquérir cette centralité indispensable à l’accroissement de leurs activités et de leurs ressources.

Les modes d’organisation des pure players

Les équipes

  • 6 En 2016, les informations que nous avons pu recueillir (...)

44La forme d’entreprise portée par les réseaux pure players est marquée par des principes de fonctionnement et d’organisation qui s’incarnent d’abord dans la mise en œuvre de moyens humains. Au départ constituées des fondateurs, les équipes qui font marcher les réseaux s’étoffent à mesure qu’augmentent leurs besoins et leurs moyens. Actuellement, les pure players s’appuient sur un nombre restreint d’employés, compris entre deux et quinze personnes selon les cas6. Ce fonctionnement à partir de petites équipes implique une échelle hiérarchique limitée, à la structure « écrasée », « ce qui favorise une connexion directe et rapide dans l’organisation interne : les frontières sont effacées et tous les liens entre les individus sont possibles » [Gaujard, 2008, p. 13]. Parmi le personnel employé, il est possible de repérer trois niveaux de compétences distincts, qui renvoient à des fonctions systématiquement présentes :

  • le développement technique et l’informatique ;

  • la communication, la monétisation, la mise en place de partenariats et la gestion des rapports avec les professionnels du secteur ;

  • l’organisation des contenus et l’animation sur le site (community manager ou responsable éditorial).

45Les questions administratives s’ajoutent généralement pour l’un ou l’autre des employés à ses fonctions principales, mais il peut arriver qu’une personne à part entière soit engagée pour les prendre en charge. Au-delà du cercle réduit des employés, les réseaux pure players peuvent miser sur le recours à des stagiaires, à des prestataires extérieurs (par exemple des graphistes) et à certains membres de la communauté qui vont assurer à titre bénévole des tâches spécifiques (modération, gestion de la base de données, etc.).

46Lorsqu’on regarde de près la trajectoire des fondateurs des réseaux, il est intéressant de remarquer l’absence de professionnels issus du monde du livre, ainsi que la présence systématique d’au moins un profil centré sur des compétences informatiques, ce qui démontre dès le départ un ancrage significatif des initiatives dans le domaine de la technique. À cela s’ajoute un état d’esprit entrepreneurial, où s’exprime tout à la fois un fort investissement personnel dans la structure et une culture du défi, de l’action, de la prise de risque et de l’aventure, ce qui est un trait générique du fonctionnement des start-up web [Gaujard, 2008]. La poursuite de nouvelles opportunités de marché et de services est mise en avant, en même temps qu’un sens pratique pour asseoir et pérenniser leurs projets.

Tableau 10. Fondateurs et genèse des projets

BDGest

Fondé en 1998

Dirigé par Philippe Magneron (informaticien)

« À l’origine, on a un produit qui est en fait un logiciel de gestion de BD, qui a été créé pour l’usage personnel du créateur du site, celui-ci l’ayant ensuite diffusé sous une forme commerciale. En réalité, on a deux sites. BDGest était un espace de type forum pour recueillir les commentaires des utilisateurs du logiciel et leurs suggestions pour faire évoluer le produit. Parallèlement à cela, on a Bedetheque.com qui est une base de données sur laquelle on trouve plus de cent trente mille albums, et qui permet de récupérer dans sa base de données personnelles gérée à partir du logiciel, les fiches albums qui contiennent des informations, y compris des informations visuelles type couvertures, planches, ce genre de choses. Après, très rapidement, c’est devenu un espace où l’on pouvait commenter ses lectures, partager ses coups de cœur. À partir de 2003, autour de cette base-là, on a commencé à ajouter des rubriques au site et, notamment, en juin de 2003, on a rajouté la partie “critique” », BDGest.

Manga Sanctuary

Fondé en 2001

Dirigé par Geoffrey Dorier (développeur) et Guillaume Barthelot (développement web et activités commerciales)

« J’ai toujours aimé l’informatique, alors, pour apprendre par moi-même, j’ai voulu créer mon propre site en 2001. Le sujet que j’ai choisi était évidemment le manga et la japanimation car je suis un fan des premières heures. Voilà, c’est comme ça qu’est né Manga Sanctuary. […] Au départ, on était un site plus ou moins légal et on proposait du fansub… On peut en parler maintenant que nous sommes repentis ! Plus sérieusement, on a compris que même si une licence n’était pas achetée par un éditeur français, elle ne nous appartenait pas pour autant. Le site a commencé à prendre de l’ampleur un ou deux ans après sa création et, en 2003, on a décidé de changer de cible et de devenir la plus grosse base française de séries manga et animé. En 2004, on a fait notre première Japan-Expo et l’on a pu rencontrer beaucoup de gens de la communauté. Et puis Manga Sanctuary est monté en flèche, le nombre de visiteurs a doublé, puis triplé et les éditeurs ont commencé à nous envoyer leurs parutions pour qu’on en parle sur le site » [Mangagate, 2009].

Babelio

Fondé en 2007

Dirigé par Pierre Fremaux (projets de recherche), Vassil Stefanov (développeur) et Guillaume Teisseire (gestion de projets)

« L’idée vient de Pierre Fremaux, avec qui nous avons fondé Babelio, Vassil Stefanov et moi-même. Elle est née d’un désir de lecteurs : début 2007, Pierre a découvert une communauté de lecteurs anglophones qui venait juste de se lancer. En tant que lecteurs, nous avons été enthousiasmés par le principe, mais vite un peu déçus par l’expérience d’un site dédié à des échanges 100 % anglophones, où nos lectures ne trouvaient pas toujours leur place. D’où l’idée d’un espace de même nature, mais dédié aux lecteurs francophones. » Entretien avec Guillaume Teisseire [Prix Relay, 2015].

Booknode

Fondé en 2008

Dirigé par Virgile Resende (responsable éditorial) et Pierre Volckman (développeur)

« Quand j’ai pensé à créer un site littéraire de ce type, les deux grands exemples étaient d’un côté Wikipédia pour le côté informatif et de l’autre IMDB qui est une base de données consacrée au cinéma […]. Par la suite, avec l’idée qui a progressé, comme je ne voulais pas faire le site tout seul et que mon parcours est plus lié au webmarketing et référencement, j’ai monté ça avec un associé qui est davantage dans la technique, qui est développeur à la base et après directeur technique. De cet échange-là est née l’idée de créer le site, c’est un site bien communautaire et basé sur la prescription. C’est lui qui m’a apporté ce truc-là. En sachant qu’on parle d’une ère pré-Facebook, on a lancé ça avant même que Facebook décolle en France. Son apport a été décisif. On a commencé en 2005-2006, puis on a eu vraiment l’idée début 2007, on a mis en ligne une première version fin 2008 : les internautes ont pu commencer à s’inscrire. » Booknode

SensCritique

Fondé en 2008

Dirigé par Clément Apap (contenu et communauté), Guillaume Boutin (monétisation et partenariats) et Kévin Kuipers (développeur)

« On est trois cofondateurs […]. On vient du jeu vidéo, on avait une précédente aventure avec un site de jeux vidéo qui s’appelle Gamekult.com, qu’on a lancé en 2000 et revendu en 2007. C’était un site de tests, de news et de vidéos tout ce qu’il y a de plus classique, en 1.0 avec une rédaction, des forums, etc. On était trois profils assez complémentaires. […] L’idée est partie d’un besoin perso et d’une vision business. On discutait de films ou de jeux vidéo, et on s’est posé la question comment à un moment on peut recenser tout ce qu’on a vu. Moi, je fais partie d’une génération où quand j’allais chez un pote il y avait ses étagères de jeux, de dvd, de cassettes, de bédés, de tout ce que tu veux, et aujourd’hui, c’est fini. On s’est dit qu’il nous fallait un outil qui nous servirait de mémoire culturelle grâce auquel on pourrait recenser tout ce qu’on a vu, classer, publier, etc. […] La boîte a été créée fin 2008-début 2009. On a eu deux ans de développement et de bêta. Et on a lancé le site début 2011. » SensCritique

Les moyens techniques

47Les pure players concèdent d’abord des investissements en équipements informatiques et en serveurs d’hébergement. Avec l’augmentation du volume de la communauté et des besoins techniques, les réseaux hébergés sur des serveurs mutualisés, où les ressources de l’infrastructure sont partagées avec d’autres sites, sont amenés à migrer vers des serveurs dédiés sur lesquels ils disposent de l’exclusivité des ressources, ce qui leur permet de continuer à fonctionner rapidement. En pesant sur l’économie de ces start-up très tôt dans leur développement, le coût du recours à des serveurs dédiés est susceptible d’accélérer le processus de monétisation, en le rendant plus urgent et nécessaire.

« Dans cette vallée de larmes, tout se paye, à commencer par les serveurs. Au lancement de Babelio, nous avions opté pour une offre mutualisée, qui ne coûtait que quelques centaines d’euros par an. Nous avons eu l’occasion de le regretter. Depuis que nous sommes passés sur des serveurs dédiés, le site est stable, mais les coûts ont été multipliés par dix. […] Avant l’été, nous avons été contactés par un éditeur qui souhaitait faire une campagne de publicité sur Babelio. Après débat, nous avons décidé d’accepter son offre, qui couvre une partie importante des coûts de serveur. » Publié le 7 septembre 2008, sur le blog de Babelio, par l’un des responsables du réseau.

48Disposer d’une base de données bibliographique bien construite, actualisée et se rapprochant le plus possible de l’exhaustivité apparaît également comme une priorité pour les réseaux pure players. Cette préoccupation n’est pas sans rappeler la trajectoire des librairies en ligne, qui ont immédiatement perçu la nécessité d’investir dans ce domaine, et dont la montée en puissance a favorisé l’explosion du nombre d’informations sur les livres auxquelles les internautes ont l’habitude d’accéder [Chabault, 2013]. La base de données est placée au cœur de l’architecture technique des réseaux socionumériques de lecteurs et presque l’ensemble des activités de navigation et de contribution des internautes s’organise autour d’elle. La récupération et le retraitement de bases de données existantes sont possibles, comme l’illustre le cas de Babelio qui s’appuie sur celle d’Amazon pour alimenter la sienne. Autrement, le travail est effectué de manière artisanale et manuelle, avec une large délégation de la production aux internautes, parmi lesquels il est possible de constituer des équipes de correcteurs pour assurer la maintenance et la surveillance de la base de données. Avec ces « dispositifs de coproduction décentralisée » [Beaude, 2014, p. 42], où les membres ajoutent et enrichissent les fiches bibliographiques par eux-mêmes, la base de données s’accroît et gagne en intérêt à mesure qu’une communauté d’internautes est fidélisée et impliquée dans le processus de crowdsourcing.

« Aujourd’hui, on remplit à la main et on se fonde aussi beaucoup sur nos utilisateurs. Le site est en wiki et s’ils ne trouvent pas une œuvre, les internautes peuvent rajouter un livre, un film, n’importe quoi. Aujourd’hui, la moitié des œuvres créées sur le site, ce sont les membres qui les créent. […] Au départ, on était peu attachés à la base de données. On pensait qu’on n’avait pas besoin d’avoir une base de données très très propre, très profonde. Des Allociné ou même des Fnac seront toujours meilleurs que nous. Mais on s’est rendu compte qu’on avait tort. Très clairement, il faut une belle base de données pour déterminer quel lecteur tu es, et si on n’a pas une bonne data, ça limite la chose forcément. » SensCritique

« C’est une base de données complètement perso, c’est-à-dire qu’au tout début, j’ai passé presque un mois à ajouter des livres moi-même. Mais maintenant, ce sont les membres qui la construisent en permanence. C’est auto-stimulé. » Booknode

49Le référencement du réseau et des fiches bibliographiques qui composent la base de données est une autre question à laquelle les pure players sont attentifs. L’idée est d’arriver à ce que leurs pages web ressortent en priorité dans les résultats fournis par les moteurs de recherche. Les méthodes permettant d’accroître la visibilité d’un site résident essentiellement « dans la structuration du contenu et le maillage interne et externe pour être bien positionné dans les résultats sur des mots-clés préalablement choisis » [Pillou, 2016]. Il s’agit de donner plus d’efficacité au référencement des pages web en appliquant des procédés d’optimisation sur divers aspects du site (balises, titres, arborescence, liens, contenus, ergonomie, etc.) destinés à améliorer l’interaction qui se produit avec les moteurs de recherche. La dépendance des réseaux pure players vis-à-vis des revenus liés à leur audience et le contexte très concurrentiel dans lequel ils se trouvent rendent la problématique du référencement particulièrement sensible. Souvent décrit comme une « boîte noire », l’algorithme de Google fonctionne à partir de paramètres qui évoluent régulièrement et affectent les performances en matière de trafic, ce que les pure players s’efforcent de prendre en compte dans leur développement technique.

50« Il y a eu un bel engouement au début, qui s’est ensuite un peu tassé, notamment pour des questions techniques. On a entièrement refait le site entre janvier et juillet 2012, notamment pour qu’il soit mieux crawlé par Google. C’était un de nos gros points faibles. De mi-2011 à mi-2012, on a eu une croissance légère. Le nombre de membres montait bien, mais l’audience ne suivait pas. » Entretien avec Guillaume Boutin, cofondateur de SensCritique [Pépin, 2015].

51« Nous n’achetons pas d’adwords. Le SEO est une boîte noire. Mais tout le monde tourne les boulons pour essayer de remonter en visibilité. Nous avons fait un peu n’importe quoi au début et quand Google a modifié ses paramètres, nous avons perdu près de deux tiers de notre trafic. Il nous a fallu un an et demi pour rentrer dans les bonnes grâces de Google. Depuis, nous nous employons à suivre les orientations de Google. Nous essayons de faire les bons élèves. Par exemple, Google nous demande d’être compatible au mobile et nous travaillons à faire évoluer notre plateforme dans ce sens. Nous nous employons aussi à avoir des bonnes plumes, à faire ressortir les meilleures critiques tout en touchant un nombre le plus large de livres. » Entretien avec Guillaume Teisseire, cofondateur de Babelio [Ouabonzi, 2015].

52Dans le cadre de la course à l’audience et à la visibilité que mènent les pure players, l’attention portée au référencement appelle des ajustements techniques réguliers qui soulignent également la dépendance à l’égard des évolutions et des contraintes qu’un acteur comme Google est capable de leur imposer. Une approche focalisée sur le référencement peut même aller jusqu’à influencer l’orientation générale du site, ce dont témoigne le réseau Booknode. Au moment de concevoir le réseau socionumérique de lecteurs, l’une des préoccupations principales des fondateurs a été d’élaborer une base de données dont les fiches bibliographiques seraient facilement repérées et référencées par Google grâce à un travail effectué sur les balises qui en assurent la structure. Il s’est rapidement avéré que les fiches consacrées aux livres déjà parus n’obtenaient pas d’excellents résultats, à la différence des fiches portant sur des titres dont la publication était à venir et qui figuraient parmi les premières occurrences sur le moteur de recherche. En raison de cette spécificité, il semble que Booknode ait dès le départ attiré un public habitué à se renseigner sur les prochaines sorties, à exprimer une forte attente vis-à-vis de la parution future d’un livre ou du tome suivant d’une série. Selon l’un des responsables du site, c’est de cette façon que le réseau socionumérique s’est construit autour d’un public féru de littérature jeunes adultes, aguerri aux pratiques de lecture addictive et aux phénomènes de publications sérielles. Alors même que la base de données de Booknode demeure généraliste et qu’aucun plan de communication n’a été déployé en ce sens, la littérature jeunes adultes est devenue une sorte de niche, un domaine de spécialisation du réseau. Ce qui, de prime abord, peut apparaître comme une ligne éditoriale de la part du réseau, est en réalité le résultat de choix techniques liés au référencement, auxquels se sont sans doute ajoutées des considérations d’ordre sociologique, comme l’appétence d’un public plus jeune pour les nouveaux médias.

Les moyens financiers

53Les statuts juridiques endossés par les réseaux pure players soulignent la volonté de mener une démarche entrepreneuriale, de s’inscrire dans une perspective professionnelle. Les structures à l’origine de Babelio, BDGest, Manga Sanctuary et SensCritique ont pris la forme de Sociétés à responsabilité limitée (SARL), tandis que Booknode affiche le statut de Société par actions simplifiées (SAS). Le choix d’un statut d’entreprise, dont les conséquences sont juridiques, fiscales et sociales, n’est pas toujours posé au départ, mais peut survenir par la suite avec la professionnalisation des activités.

54Le capital social est resserré autour des personnes impliquées dans les structures, principalement les fondateurs. Certains réseaux pure players sont capitalisés a minima par ceux qui les ont créés, avec un capital social compris entre mille et six mille euros pour Manga Sanctuary, Booknode et Babelio, ce qui illustre les faibles investissements nécessaires au lancement de ce genre d’activités. L’autofinancement est perçu comme une source d’indépendance et de liberté, un moyen de garder la maîtrise sur le projet. Il arrive que le capital atteigne un niveau plus substantiel, ce qui ne signifie pas pour autant une ouverture à des investisseurs extérieurs. D’un montant de cent quarante mille euros, le capital de BDGest est détenu par cinq actionnaires, dont le fondateur qui détient la majorité des parts. Les investissements de BDGest sont financés par l’activité de l’entreprise et l’augmentation de capital correspond à une conversion des reports à nouveau. Plus encore, un capital de cinq cent quinze mille euros détenu par les fondateurs est déclaré par SensCritique, qui dispose dès son lancement de moyens financiers importants. Il faut dire que les trois fondateurs ont précédemment fait fortune avec le site Gamekult, centré sur l’actualité du jeu vidéo, dont la revente en 2007 à la société américaine CNET pour huit millions d’euros a permis de financer le développement de SensCritique. Entre 2008 et 2011, trois cent mille euros sont investis dans le projet de réseau socionumérique, par l’injection progressive de fonds, avec une visée ouvertement expérimentale.

« Au niveau des moyens, on a réinvesti une bonne partie de l’argent qu’on avait gagné avant. Au départ, on ne savait pas. On a embauché un développeur, on a regardé ce que ça donnait. Ça marchait bien et on a avancé au fur et à mesure avec nos propres fonds. C’est assez flippant, mais du coup, on a un vrai confort de travail. » SensCritique

55La détention des moyens financiers garantit une indépendance que les pure players jugent bénéfique dans la monétisation de leur audience. Selon les responsables interrogés, l’indépendance représente une valeur ajoutée vis-à-vis des professionnels du livre avec lesquels ils réalisent des affaires. Ainsi, il serait plus aisé de commercialiser des services auprès de maisons d’édition, de bibliothèques ou de librairies en ligne lorsque le réseau socionumérique de lecteurs n’est pas la propriété d’une entreprise tierce. S’il convient de se méfier des discours tenus par des acteurs que l’indépendance caractérise à propos des avantages que celle-ci est censée leur procurer, cette vision nous a été confirmée lors d’entretiens effectués auprès de responsables de réseaux adossés à des maisons d’édition, qui soulignaient leurs difficultés à vendre de la publicité à des confrères précisément pour cette raison. Reste à savoir si cela tient réellement à une question d’indépendance ou s’il s’agit de problématiques internes, tant commerciales qu’organisationnelles, qui ont entravé chez ces acteurs la valorisation de services publicitaires.

« L’indépendance présente pour nous un avantage, si on se compare à un acteur comme Orange, qui est plus dans le B to B et qui fait peur à tout le monde de l’édition […]. C’est plus dans le monde de l’édition que cette indépendance joue en notre faveur. […] Avec les bibliothèques, là, pareil, on a la chance d’avoir cette neutralité – et ça revient sur la question de l’indépendance – par rapport à des acteurs qui équipent les bibliothèques d’OPAC et qui s’enrichissent avec ces services. […] Du coup, on est très bien reçu partout, par les éditeurs d’un côté et par les bibliothèques de l’autre. » Babelio

56D’un autre côté, l’indépendance est envisagée comme un signal positif envoyé aux internautes, venant instaurer un lien de confiance. L’argument avancé par certains responsables de réseaux est que les internautes sont particulièrement attentifs à la neutralité des plateformes qu’ils utilisent et qu’ils perçoivent les conflits d’intérêts. D’autres estiment en revanche que l’indépendance ne fait aucune différence pour la majorité d’entre eux, surtout soucieux de la qualité des services disponibles. Dans tous les cas, les pure players ne revendiquent pas de manière évidente leur indépendance auprès des membres : aucune indication n’est spécialement mise en avant sur les pages d’accueil et les références à leur indépendance se situent plutôt dans des espaces périphériques consacrés à la vie du site (FAQ, blog, sujet de forum). L’indépendance qui caractérise les pure players ne s’incarne pas dans un label ni un discours militant destiné au grand public. À cet égard, ils se mettent plutôt en scène en insistant sur les notions de partage, de découverte, de communautés et de passion pour les livres et la lecture. Un discours centré sur les utilisateurs, qui valorise leurs pratiques, leur liberté créative et leur satisfaction personnelle, typique de celui qui irrigue le Web collaboratif [Bouquillion et Matthews, 2010].

57« Si tu crées un réseau social qui est sous le label d’un vendeur de culture, c’est difficile. Pour parler de la prescription, aujourd’hui, la prescription sur un réseau social, c’est neutre, intègre, honnête, avec des gens qui n’ont rien à te vendre. Quand tu vois la défiance d’un internaute – un internaute est très défiant par principe, c’est le consommateur de média le plus défiant –, il a besoin d’avoir confiance envers le site. […] Je vois dans le FAQ, on a une cinquantaine de questions, la question la plus sollicitée, c’est : appartenez-vous à un groupe ? » SensCritique

58« Du côté des utilisateurs, c’est très variable. Il y a ceux qui sont très actifs et qui sont les membres les plus conscients, oui, ils perçoivent notre indépendance. Après, c’est une masse informe de personnes qui n’ont pas une idée bien définie de qui on est. Il faut savoir qu’une grande partie de nos utilisateurs se contentent de fréquenter le site, et c’est un public assez jeune. » Booknode

59Les coûts de fonctionnement des pure players découlent principalement de trois postes de dépenses : la masse salariale, les loyers et les frais informatiques (équipement, hébergement). Le réseau SensCritique, dont l’équipe est de loin la plus étoffée, coûte en moyenne entre quarante mille et quarante-cinq mille euros par mois en 2016. À titre de comparaison, BDGest déclare des charges d’exploitation de trois cent vingt-trois mille euros pour l’année 2013, ce qui correspond à des coûts de fonctionnement s’élevant à environ vingt-sept mille euros par mois. Ces deux exemples, qui renvoient à des tailles d’entreprise distinctes, permettent de se rendre compte du niveau des coûts que les réseaux pure players doivent supporter pour fonctionner.

60La monétisation de ces réseaux se situe à un stade plus ou moins avancé selon les cas. Les résultats publiés par BDGest depuis 2005 montrent une progression régulière du chiffre d’affaires de l’entreprise, qui atteint trois cent cinquante mille euros en 2013, pour un résultat net s’établissant à près de vingt et un mille euros. Si Babelio ne communique pas ses comptes, le responsable interrogé affirme que l’entreprise est en bonne santé, ce dont témoigne l’étoffement progressif de l’équipe, aujourd’hui composée de six salariés. La rentabilisation des activités est un processus compliqué, que les pure players mettent toujours un certain temps à atteindre. Encore à la recherche d’un équilibre économique il y a deux ans, le réseau Booknode a connu entre-temps une forte hausse de son chiffre d’affaires, lui permettant d’asseoir la viabilité de l’entreprise et de recruter des collaborateurs. En 2013, au moment où SensCritique commence à monétiser ses activités, la société enregistre un chiffre d’affaires compris entre quatre mille et six mille euros par mois, ce qui est loin de suffire à financer la structure. Si la rentabilisation du site est à l’époque envisagée comme relevant de l’hypothétique, le modèle économique s’est depuis affiné et les résultats ont progressé. Pas encore rentable en 2015, l’entreprise est censée le devenir en 2016, alors que SensCritique rapporte entre quarante mille et cinquante mille euros par mois.

Graphique 1. Résultats économiques de BDGest (2005-2013)

Graphique 1. Résultats économiques de BDGest                                     (2005-2013)

61À l’évidence, plusieurs années sont nécessaires pour que les pure players parviennent à s’assurer des rentrées d’argent régulières et suffisantes à couvrir leurs frais de fonctionnement et leur développement. Cela correspond au temps d’acquérir une audience et une notoriété suffisante, mais également de mettre en place des services qui font leur preuve, d’enclencher la monétisation et d’imposer un modèle commercial sur le marché qu’ils investissent. Au regard des éléments que nous avons présentés, il semble que les pure players soient en train de réussir le pari de la monétisation. La taille modeste des entreprises et des équipes, de même que le caractère relativement récent de l’équilibre économique trouvé par la plupart de ces acteurs nous invitent à la prudence dans un contexte d’économie encore très fragile et de pression concurrentielle renforcée.

Les trajectoires de développement

62La stratégie des réseaux pure players s’inscrit dans le cadre opérationnel des start-up, où « la recherche d’innovation », « l’accès rapide au marché » et la « capacité de réaction et d’adaptation » guident une large part de leurs décisions [Gaujard, 2008, p. 12].

63C’est à une conciliation permanente entre ce qui est proposé aux internautes et ce qui est vendu à des partenaires commerciaux que se livrent les entrepreneurs de réseaux. Le modèle de croissance privilégié repose « sur une dynamique d’ajustement permanent des rôles et des compétences nécessaires à leur développement, leur gestion et leur animation », ce qui se manifeste « par une structuration progressive des services proposés » [Benghozi, 2006, p. 68]. Dans cette optique, la structuration de l’offre que les réseaux pure players proposent se concrétise par un double mouvement : une complexification et un enrichissement des services disponibles sur les plates-formes d’une part, et un renforcement et une diversification des ressources économiques d’autre part. L’attention accordée à l’ajout de fonctionnalités et de rubriques, aux aspects ergonomiques, à l’animation de la communauté (modération, concours, jeux, événements, etc.), stimule les échanges et entretient le dynamisme du réseau, ouvrant la voie à de nouvelles opportunités de rémunération. Une sorte de cercle vertueux est décrite par les responsables de réseaux socionumériques de lecteurs, qui soulignent constamment le lien entre développement technique, animation de la communauté et perspectives de valorisation économique.

64« Parce qu’on passe notre temps à améliorer le site, on a quand même une belle équipe, donc forcément derrière tu proposes plus de fonctionnalités et ça attire plus de gens. » SensCritique

65« Là, pour nous, ça a été un vrai décollage. On a professionnalisé notre activité, on a arrêté nos boulots respectifs qu’on avait et on s’est mis à travailler à plein-temps sur le site. Dans la foulée, on a recruté une personne. Du coup, ça a accéléré le développement technique du site, les ressources financières, le niveau d’activité… » Babelio

66« Tout s’est fait vraiment progressivement : on a rajouté des briques au modèle de base. Les sources de revenu au départ étaient exclusivement liées à l’activité du logiciel, puis on a rajouté différentes choses, différentes rubriques sur le site. On a diversifié notre activité. La montée en charge s’est faite très progressivement. On s’étoffe au fur et à mesure. » BDGest

67Les efforts consacrés à l’étoffement des réseaux semblent fonctionner selon un processus où « l’offre de services vise à séduire et à fidéliser une cible préalablement choisie », puis s’ajuste au fur et à mesure en prenant en compte les attentes et les comportements des internautes [Benghozi, 2006, p. 76], mais aussi les évolutions technologiques qui affectent le Web, comme l’essor des usages en mobilité qui suscite des adaptations ergonomiques et le lancement d’applications mobiles. Les stratégies de développement portent également sur l’exploration d’autres zones géographiques, avec le projet d’une version de Babelio en espagnol, ou encore sur la prise en considération d’autres univers culturels, ce dont témoignent les déclinaisons de Booknode en Cinenode et de Manga Sanctuary en Bd Sanctuary, Comics Sanctuary et Ciné Sanctuary. La conception de ces services s’appuie sur un modèle économique qui se construit dans leur sillage, avec la mise en place de leviers de financement amenés à se consolider et à se diversifier. Les approches des pure players se caractérisent donc par la maîtrise d’une « dimension managériale et instrumentale » dans la conduite de leurs projets, pour lesquels ils adoptent « une position très active et volontariste » [Benghozi, 2006, pp. 81 et 74]. La figure 32 décrit les principales étapes qui ont jalonné le processus d’action stratégique du réseau Babelio depuis sa création.

Figure 32. Perspective d’action stratégique : le cas de Babelio

Figure 32. Perspective d’action stratégique :                                     le cas de Babelio

Source : Schéma construit à partir d’informations recueillies sur le blog de Babelio.

68Parmi les réseaux pure players, l’exemple de BDGest est sans doute le plus emblématique d’une offre qui n’a cessé de se complexifier au fil du temps [Bastuck, 2016 ; Briot, 2009]. En 1998, Philippe Magneron, un informaticien diplômé en finance qui travaille pour une filiale de BNP-Paribas, développe pendant son temps libre un outil de gestion de collection de bandes dessinées pour son propre usage. L’idée est alors de proposer un ensemble de fonctionnalités articulées autour de la constitution et de l’organisation d’une bibliothèque virtuelle personnelle. Le logiciel prend le nom de BDGest et l’ouverture d’un forum de discussion, hébergé à l’adresse bdgest.com, permet de recueillir les commentaires et les suggestions des utilisateurs afin de le faire évoluer en conformité avec leurs attentes. En 2001, l’offre s’enrichit à nouveau avec la création de bedetheque.com, une base de données en ligne contenant un large éventail d’informations relatives aux albums et aux séries que les utilisateurs alimentent eux-mêmes. Une logique collaborative sous-tend son fonctionnement : lorsqu’un titre n’est pas référencé, l’utilisateur doit l’enregistrer manuellement, ce qui vient enrichir la base de données commune en retour. Très vite, le site devient également un espace où les internautes peuvent commenter leurs lectures et partager leurs coups de cœur.

69L’offre de BDGest, qui repose sur la combinaison d’un logiciel et d’une base de données communautaires, connaît un tournant en 2003 avec le lancement de rubriques éditorialisées et la mise en place d’une équipe rédactionnelle chargée de suivre l’actualité de la bande dessinée et de rédiger des critiques. Un module de paiement permet de commercialiser le logiciel, sous forme d’achat de licence et d’abonnement. En 2004, Philippe Magneron prend la décision d’abandonner son travail et de se consacrer à plein-temps au développement du projet. Créée pour gérer BDGest, la SARL Home Solutions est installée à Besançon, où une équipe se constitue progressivement, en s’appuyant sur des personnes déjà engagées dans la vie du site. Les salariés sont actionnaires et le fondateur détient la majorité des parts. Actuellement, l’entreprise emploie cinq salariés (pour trois équivalents temps plein), dont les fonctions relèvent du domaine technique, commercial, éditorial et de l’animation de communauté. Au cercle des employés s’ajoute une équipe constituée de rédacteurs qui livrent chaque semaine des chroniques de lecture, de correcteurs en charge de la maintenance et de la surveillance de la base de données, et de modérateurs qui interviennent sur le forum de discussion.

Tableau 11. L’équipe de BDGest

Entrée en fonction

Attributions

Fondateur et responsable du site

Philippe Magneron

1998

Supervise l’ensemble des développements et des évolutions du site et du logiciel

Responsable éditorial

Stéphane Farinaud

2005

En charge des previews et des dossiers

Assure le community management

Fonctions commerciales

Rédacteur en chef

Laurent Cirade

2007

Supervise l’équipe des chroniqueurs

Fonctions commerciales

Chef de rubrique

Laurent Gianati

2011

Direction de la rubrique interviews

Responsable de développement web et mobile

Laetitia Magneron

2015

En charge de la stratégie mobile

70Références dans le monde francophone tant pour les amateurs de bandes dessinées que pour les professionnels du secteur (éditeurs, libraires, galeristes, journalistes spécialisés, etc.), bdgest.com et bedetheque.com ont fini par converger : un portail unique regroupe maintenant les deux sites web, même si des URL distinctes ont été conservées pour des raisons pratiques. La progression des résultats économiques porte le chiffre d’affaires à trois cent soixante mille euros en 2015, pour atteindre un bénéfice avoisinant trente mille euros. Cette dynamique est alimentée par la croissance de l’audience et par l’augmentation de l’usage du logiciel, dont le nombre d’utilisateurs revendiqué est passé, entre 2009 et aujourd’hui, de quinze mille à vingt mille personnes.

71Le logiciel proposé par BDGest n’a cessé d’évoluer et une septième version a été lancée en 2010. L’offre d’outils de gestion de collection de bandes dessinées se décline désormais en trois volets : BDGest’7 (un logiciel à télécharger sur ordinateur), BDGest Online 3 (un service hébergé en ligne) et BDGest Mobile (un outil spécifique destiné aux smartphones). La version gratuite du service présente de nombreuses restrictions d’usage que l’achat d’une licence (34,90 euros) désactive tout en incluant une année d’abonnement à la base de données. À l’issue de cette première année, l’abonnement doit être renouvelé (douze euros) pour continuer à bénéficier des services de gestion de BDGest. Enfin, les utilisateurs peuvent vendre des bandes dessinées au sein d’un espace dédié aux petites annonces grâce à un système de jetons (0,25 euro/jeton). Le nombre de jetons à engager dépend du prix de vente de l’album mis en vente. La licence initiale donne droit à cent jetons, mais il est sinon nécessaire d’en acheter un stock pour pouvoir déposer des annonces.

72On le voit, la commercialisation du logiciel autorise le déploiement de différents niveaux de service et de tarification. En dehors de l’exploitation du logiciel, d’autres ressources sont également obtenues : des recettes publicitaires, qui découlent essentiellement de contrats passés avec des éditeurs, et des commissions sur l’achat de bandes dessinées provenant de l’affiliation avec des librairies en ligne (Bd Fugue, Price Minister, Amazon). La dynamique de croissance de BDGest dessine une évolution en strates que la figure 33 synthétise : à l’offre première – la fourniture d’un logiciel –, qui reste centrale et dont le niveau de sophistication n’a cessé de progresser, avec la mise en place de déclinaisons diverses (logiciel à télécharger, service hébergé en ligne, application mobile), sont venus s’ajouter des fonctionnalités et des contenus supplémentaires (forum de discussion, base de données en ligne, rubriques éditorialisées), autorisant une diversification des ressources économiques et des modes de tarification des services (publicité, affiliation, licences, abonnements, jetons).

Figure 33. Évolution en strates de l’offre de services de BDGest

Figure 33. Évolution en strates de l’offre de                                     services de BDGest

73

74Ce qui est souligné avec le parcours de BDGest et que l’on retrouve plus généralement chez les réseaux pure players, c’est un processus de structuration et d’amélioration de l’offre de services qui fonde et accompagne le déploiement d’un modèle économique. Le moteur de la croissance des pure players dépend de ces deux facteurs qui se mêlent étroitement et déterminent largement les stratégies d’action. Quant à l’avenir, les responsables de réseaux interrogés envisagent surtout leur horizon de développement dans les court et moyen termes, avec une adaptation continue et un renforcement de leurs initiatives actuelles. Aucun d’eux ne projette d’intégrer d’autres fonctions de la chaîne du livre, telle que l’édition ou la librairie.

75Bien que rarement présentés comme décisifs dans leurs trajectoires, certains réseaux sont amenés à intégrer des mécanismes de soutien public, comme le statut « jeune entreprise innovante » qui donne accès à des exonérations de charges, des crédits impôt recherche, des aides obtenues par l’intermédiaire du Centre national du livre (CNL), suite à l’organisation de manifestations, etc. Les décideurs publics ont parfois joué un rôle déterminant, comme l’illustre le cas de SensCritique qui a bénéficié de l’intervention du Centre national du cinéma (CNC) qui a œuvré à mettre en place des passerelles techniques entre les sites communautaires et les services de VOD français, ouvrant pour le réseau socionumérique une fenêtre d’opportunités commerciales liée à l’exploitation de ses données [Pépin, 2015]. Il reste que la plupart du temps, les responsables de réseaux ne formulent pas d’attentes particulières vis-à-vis des pouvoirs publics : la lourdeur des procédures administratives et l’incertitude qui entoure leurs résultats sont souvent soulignées, en même temps que la volonté de s’inscrire dans une démarche d’entreprise qui génère sa propre rentabilité économique.

76« On ne touche rien, pas de dossier subvention, on paye tout plein pot. On a aucune envie à ce niveau-là. On n’attend rien. » BDGest

77« C’est vrai qu’on vit déjà indirectement des pouvoirs publics, car on équipe des bibliothèques en services et que notre premier intérêt est que ces acteurs aient des budgets pour s’équiper avec les outils de la médiation numérique. En ce qui concerne les subventions, ça nous intéresse pas tellement parce que c’est presque aussi coûteux de monter le dossier. » Babelio

Les réseaux amateurs : des projets pour le plaisir

Une activité de loisir

78Au cœur des réseaux amateurs se trouvent des projets culturels d’abord menés pour le plaisir et dans une logique artisanale. Leur amateurisme ne renvoie pas à une question d’expertise en la matière, mais au caractère essentiellement non marchand de leur approche, pensée en termes de loisir et de passion. Ces acteurs ne fonctionnent pas comme des entreprises avec un modèle économique à part entière, même s’ils dégagent des revenus modestes destinés à couvrir leurs coûts de fonctionnement informatique et qu’ils envisagent parfois en interne la possibilité de vivre du réseau et d’en faire leur métier. Une nébuleuse de sites web s’est ainsi constituée à partir de la fin des années 1990, autour de forums de discussion, d’outils de catalogage et de publication d’avis, à la durée de vie variable et dont les principes ergonomiques et techniques ne connaissent pas toujours d’actualisation récente. Parmi les nombreux sites qui appartiennent à cette catégorie d’acteurs, quelques noms se signalent par leur notoriété et leur antériorité, comme Critiques Libres, L’agora des livres, Livraddict, Zazieweb, Coin BD ou encore BD-Theque.

79Ces réseaux sont gérés par des passionnés de lecture qui en assurent l’animation et le développement technique pendant leur temps libre. Généralement, on retrouve des profils d’informaticiens et de techniciens du Web du côté des fondateurs, pour lesquels le lancement d’un site web correspond en quelque sorte à la rencontre entre deux passions : l’informatique et la lecture. Il s’agit d’initiatives personnelles qui se structurent et s’étoffent au fil du temps en s’appuyant sur le cercle des amis et celui des internautes rencontrés sur le site. Les bases de données bibliographiques peuvent s’appuyer sur des sources externes comme Amazon, mais sont le plus souvent d’origine interne et alimentées par la communauté. Conçues à la main de façon expérimentale, nombre de ces initiatives se distinguent par leur appartenance à la première génération de sites d’avis de lecteurs et ont été portées par des pionniers qui ont investi le domaine à une époque où peu d’alternatives existaient et où le Web grand public était seulement en cours de développement.

Tableau 12. Fondateurs et genèse des projets

Zazieweb

Fondé en 1996 par Isabelle Aveline dans le cadre d’un master multimédia

« Zazieweb est né […] en juin 1996. C’était à l’époque un projet personnel qui entrait dans le cadre d’un master multimédia et que j’ai essayé de “vendre” aux éditeurs. » Entretien avec Isabelle Aveline [Lebert, 1998].

« L’idée de départ était de créer un site d’information pour des gens de culture “livre”, une sorte de portail de la littérature pour recréer un peu une ambiance de librairie de quartier avec un positionnement très communautaire. À l’époque, j’avais aussi en tête de faire une base de données du livre et de faire de la vente de livres, mais c’était trop compliqué et, en juin 1996, c’était vraiment le début de l’Internet et les éditeurs ne comprenaient pas du tout ce qui se passait. » Entretien avec Isabelle Aveline [Santrot, 2000].

Critiques Libres

Fondé en 2000 par Sophie Cornet, Gaëlle Ruquois et Sylviane Demoulin

« Au départ, nous sommes simplement trois filles qui adorent les livres et qui nous sommes dit que ce serait chouette de créer un site. […] C’est vrai qu’aujourd’hui, il existe beaucoup de sites Internet où l’on peut acheter des livres, mais ils donnent très peu d’informations et, surtout, il leur manque l’ambiance d’une vraie librairie. Ce que nous voulons, c’est créer une communauté de gens qui aiment lire. » Entretien avec Sylviane Demoulin [La Libre Belgique, 2001].

BDtheque

Fondé en 2001 par Alix Bergeret (développement informatique)

« Ça remonte à 2001 […]. Je bossais pour une boîte de développement anglaise. Le projet sur lequel je bossais mettait du temps à démarrer, et je finis par me lasser du démineur. J’achetai alors un gros bouquin Apprendre l’ASP (un langage de programmation web), et commençai à m’auto-former. Les exemples du bouquin n’étaient pas bien passionnants, et comme je venais d’acheter la série complète de Lanfeust de Troy, j’entrepris de développer un petit site sur la BD, comme ça, pour apprendre. Je n’avais absolument aucune intention de finir le site, et encore moins de le mettre en ligne ! Et puis je finis par le mettre en ligne chez un hébergeur gratuit […], et les premiers visiteurs se pointèrent… Ces pionniers furent confrontés à un site moche, pas fini, et complètement instable, mais la bonne humeur s’installa immédiatement, et je finis par me prendre au jeu. » Entretien avec Alix Bergeret [Spooky, 2011].

Coin BD

Fondé en 2001 par Pierre Perricaudet (développement informatique)

« Tout est parti d’un TP lorsque j’étais étudiant, je tentais de reprendre chez moi ce que l’on avait vu en cours, à savoir créer une petite page web qui listait du contenu issu d’une base de données. J’ai ainsi commencé à saisir mes quelques BD présentes dans ma chambre d’étudiant, en y ajoutant une critique, avant de montrer cela à un ami, qui m’a alors dit : “Et pourquoi ne pas m’ajouter un accès pour me permettre, à moi aussi, d’ajouter mes BD et d’en donner un avis ?” En rentrant, je suis allé un peu plus loin que cela, et j’ai créé la première version de Coin BD le 28 septembre 2001 : un site qui permettait à chacun de parler de l’album BD de son choix. » Coin BD

L’agora des livres

Fondé en 2005 par Jean-Michel André (développement informatique)

« En 2004, suite à des difficultés financières de la société, mon poste a été supprimé. Entre-temps, j’étais devenu membre d’une communauté de gens qui prennent plaisir à “libérer” les livres dans des lieux publics avec un “identifiant” permettant de suivre le livre à la trace. Ça s’appelle le bookcrossing et, à ce jour, plus d’un demi-million de personnes dans le monde se sont inscrites sur ce site, créé en 2001 par un informaticien américain. J’ai été frappé de constater que le plaisir de lire était décuplé par le fait de pouvoir dialoguer entre lecteurs sur un forum, parler des livres et éventuellement se rencontrer ensuite “dans la vraie vie”. Je réalisais aussi que le site du bookcrossing présentait plusieurs petits défauts : il est uniquement en anglais, il n’est pas conçu pour garder la trace de ses lectures, seuls les lecteurs ayant eu le même livre en main peuvent partager leurs notes de lecture, etc. J’ai alors décidé de créer L’agora des livres, au départ comme un complément au bookcrossing pour les lecteurs francophones. Aujourd’hui, grâce aux nombreuses suggestions que m’ont faites ses premiers utilisateurs, L’agora des livres est devenu à son tour un site de communauté à part entière, tourné vers le monde de la francophonie. » Entretien avec Jean-Michel André [Cluster21, 2006].

Livraddict

Fondé en 2009 par Jessica Milcamp (blogueuse littéraire) et Jérémy Héliès (développement informatique)

« Au départ, c’était un forum de discussion, “Nos livres et nous”, créé par Jessica. Elle avait un blog littéraire, mais se plaignait de ne pas avoir d’endroit pour discuter tranquillement avec d’autres personnes, donc elle en a créé un. Elle s’est rendu compte qu’il y avait déjà d’autres forums et que le sien n’arrivait pas à décoller. Son petit ami avait créé le site SérieBox, qui existe toujours, et qui est une espèce de bibliothèque virtuelle de films et de séries TV. Elle s’est dit que ça pouvait être un concept qui pouvait être récréé autour du livre. Il y avait déjà Babelio à l’époque, mais il était moins connu et aussi il était payant au bout d’un certain nombre de livres. Elle voulait faire quelque chose d’entièrement gratuit et avec certaines différences techniques. […] Livraddict est lancé en 2009, avec Bibliomania comme base de données. » Livraddict

80Leurs préoccupations ont moins à voir avec la conquête de parts de marché qu’avec le fait de garantir la continuité de leurs projets. L’idée qu’il s’agit d’abord d’un plaisir, d’une réponse à l’envie de partager à propos de leurs lectures, est très présente dans les discours des responsables qui y consacrent une large part de leurs moments de loisirs. Pour fonctionner, ils s’appuient sur un socle de collaborateurs dont le travail est organisé sur la base d’une distribution des tâches. En 2013, par exemple, l’équipe de Coin BD était constituée de trois administrateurs et de quatre modérateurs, tandis que celle de Livraddict, plus importante, comptait six administrateurs, huit modérateurs et quatre correcteurs de la base de données. Le périmètre et la composition des équipes sont amenés à évoluer avec les départs de certains collaborateurs, rattrapés par leur quotidien ou lassés par ces activités souvent présentées comme chronophages. Entre 2009 et 2014, soixante-deux personnes avaient ainsi fait partie à un moment ou à un autre de l’équipe de Livraddict. En général, le recrutement des collaborateurs se fait d’abord dans le cercle des amis et connaissances des responsables du réseau, puis directement parmi les membres inscrits sur le site, par le dépôt d’un appel à candidature dans le forum ou par cooptation. Ce sont des équipes bénévoles, dont la rémunération peut avoir une composante matérielle (la réception de livres gratuits dans le cadre de services de presse, par exemple), mais surtout symbolique avec la satisfaction de participer étroitement à la vie du site, d’intégrer une équipe et d’appartenir au cercle restreint des collaborateurs. En interne, l’organisation suit des règles et des procédures, éventuellement élaborées de manière collective, qui se fixent au fur et à mesure que des problèmes apparaissent et que des modes opératoires s’installent. Les évolutions qui sont décidées pour le réseau se font également à l’écoute du reste des internautes, qui effectuent des suggestions et signalent les difficultés rencontrées dans des espaces du forum prévus à cet effet.

« On a débattu de ces règles, on les a mises en place, pour le moment ça fonctionne bien. Quand il y a un problème, on en discute ensemble, de la même façon quand il y a un problème au niveau de la modération. Les modératrices en discutent. Si c’est quelque chose d’assez grave, d’important, qui risque d’influencer le site, ils nous demandent notre avis. Et nous sinon, les administrateurs, on a un droit de regard sur toutes les décisions. Ça se passe très bien de façon collégiale. » Livraddict

81D’un point de vue juridique, ces réseaux sont parfois adossés à des associations, ce qui ne leur interdit pas de dégager des revenus sur le marché de l’interface logistique (affiliation avec des librairies en ligne), sur le marché publicitaire (par exemple via des solutions standards de publicité ou même la vente d’espaces promotionnels auprès de maisons d’édition) ou encore sur le marché de la prescription (système de dons d’argent par les membres, boutiques en ligne). Les mécanismes de monétisation restent les mêmes que ceux constatés précédemment, mais sont déployés à une moindre échelle et ne constituent pas une priorité dans leur développement.

82« Mais nous, on ne veut pas gagner d’argent. C’est un parti pris, parce qu’on ne peut pas gagner d’argent comme ASBL. […] C’est vraiment clair que c’est uniquement pour le plaisir. […] On est assez attaché à l’idée de ne pas gagner d’argent et de ne pas avoir d’objectifs de rentabilité. » Critiques Libres

83« Le site est valorisé par le biais de publicité (uniquement liée à la bande dessinée) et par l’affiliation (environ 50/50). » Coin BD

84« La seule source de revenu qu’on a pour le moment, c’est l’affiliation avec Amazon. On a mis aussi un bouton pour faire des donations par Paypal, mais je ne sais pas si quelqu’un l’a déjà utilisé. On n’a pas fait de publicité, car on n’avait pas spécialement besoin de revenu jusque-là (le serveur coûtait quinze euros par mois, ce qui n’était pas grand-chose). » Livraddict

85Limité au strict minimum, leur modèle de revenus, lorsqu’il existe, est principalement destiné à couvrir les frais de fonctionnement informatique. La maîtrise des coûts est jugée essentielle dans leurs réflexions et implique un développement sensibilisé aux problèmes de charges.

La perspective professionnelle

86N’ayant pas de masses salariales ni de loyers à assumer, la modestie des moyens mis en œuvre caractérise le fonctionnement des réseaux amateurs dont l’objectif principal reste la pérennisation des activités. Cependant, il peut arriver que certains de ces réseaux n’évacuent pas la perspective de la professionnalisation et tentent d’évoluer vers une forme commerciale. La plupart du temps, les réseaux pure players que nous avons présentés ont commencé comme des projets amateurs, avant de saisir des opportunités pour monétiser leurs activités et de s’inscrire dans une logique d’entreprise. Le tournant est généralement pris avec la création d’une forme juridique appropriée et l’abandon par les fondateurs d’autres activités professionnelles, permettant de s’impliquer à temps plein dans leurs projets.

87Les contraintes qu’implique la montée en puissance de l’activité sur le réseau socionumérique contribuent également à accélérer le passage à une démarche commerciale. La professionnalisation est alors envisagée comme une réponse à la nécessité de disposer de davantage de ressources pour financer la gestion et le développement de l’activité.

88« On est en train d’avoir une discussion à ce niveau-là. On est tous bénévoles […]. Ce n’était pas un problème jusqu’à présent, mais le serveur va commencer à devenir très onéreux. On a essayé d’éviter la publicité jusqu’à présent, mais je pense qu’on va devoir y passer à un moment ou à un autre. Et puis, si on a des rentrées d’argent, il va nous falloir créer une structure juridique, et on est en train de réfléchir à tout ça. […] Maintenant, il va falloir commencer à songer à changer les choses. La voie vers la professionnalisation est attirante […]. » Livraddict

89« J’ai commencé à m’investir de plus en plus dans le site. Finalement, en 1999, il a fallu que je prenne une décision parce que je ne pouvais plus suivre face aux flots de mails et aux demandes. Donc j’ai décidé de me lancer à fond dans le site et de créer une société pour pouvoir avoir quelques revenus publicitaires et facturer quelques sociétés, même si pour l’instant ça ne rapporte pas suffisamment pour financer des salaires. » Entretien avec Isabelle Aveline, Zazieweb [Santrot, 2000].

90Si plusieurs pure players apportent le témoignage de trajectoires de succès, emprunter la voie professionnelle est également une source d’échec, pouvant aller jusqu’à entraîner la disparition du réseau socionumérique. Souvent présenté comme le premier réseau consacré au livre, Zazieweb a tenté de franchir le cap de la monétisation. En 1999, Isabelle Aveline explique qu’elle cherche « à développer une viabilité financière pour Zazieweb : échange de bandeaux, partenariat, vente d’espace publicitaire ciblé, affiliation à un programme de vente de livres » [Lebert, 1999]. Sauf qu’il apparaît difficile d’impliquer les professionnels de l’industrie du livre dans le financement de l’initiative et que le recours à des aides publiques ne suffit pas. Dans un communiqué publié en 2009, Isabelle Aveline annonce la fermeture du site et pointe notamment du doigt la course aux subventions à l’issue incertaine, la difficulté de rentrer dans les cases prévues par les financeurs publics ou encore la concentration des subventions sur les projets de numérisation patrimoniale et d’arts numériques au détriment de la médiation [Guillaud, 2009]. La mauvaise compréhension des enjeux technologiques et une absence de prise de position de la part des acteurs institutionnels pourtant préoccupés par la montée en puissance des géants anglo-saxons de l’industrie du Web sont également soulignées.

« “Assez” d’entendre des Assises du livre conclure sur la perte de vitesse de la chaîne du livre et sur la nécessité d’encourager de nouvelles formes de médiation du livre sans que cela s’accompagne de véritables mesures ou prise de position, “assez” d’entendre toujours les mêmes Cassandres/éléphants alors que la “base” innove au quotidien sur des blogs ou sites persos, alors que les lecteurs et process d’appropriation se déplacent sur d’autres supports (Web, podcast, flux rss, mobiles…), parce que décidément il ne semble pas que l’intelligence du média web soit comprise et intégrée dans les politiques culturelles et les instances étatiques et, du coup, on reste à la puissance des acteurs du privé et souvent, de surcroît, anglo-saxons, et ce alors – paradoxe suprême et vain – qu’il semble de bon ton de le déplorer… » Isabelle Aveline, Zazieweb [Guillaud, 2009].

91L’expérience pionnière de Zazieweb s’est achevée avec le pari manqué de la professionnalisation, à une époque où des développements liés aux aspects techniques et à la gestion des contenus étaient nécessaires pour augmenter l’activité et sortir de la fragilité qui caractérisait le projet depuis ses débuts. La trajectoire de Critiques Libres nous apporte une autre illustration des difficultés rencontrées, dès lors que le réseau est engagé dans une logique commerciale, cette fois-ci à travers un mouvement de déprofessionnalisation de l’initiative. D’abord envisagé comme un projet entrepreneurial, avec un investissement de départ apporté par un entrepreneur du Web, Critiques Libres n’a pas réussi à dégager suffisamment de revenus pour atteindre un seuil de rentabilité et s’est par la suite transformé en projet amateur. En 2007, Critiques Libres devient une association et fait l’objet d’une revente pour un euro symbolique. Engagé depuis le début du projet en tant que simple utilisateur, un informaticien prend en charge bénévolement le fonctionnement du site, accompagné par un autre membre pour la modération et la gestion de la base de données. À l’avenir, il semble que la difficulté soit d’assurer la pérennisation du site en trouvant quelqu’un susceptible de succéder au responsable actuel, prêt à assumer les tâches au quotidien et disposant des compétences techniques nécessaires.

« Pour moi, l’objectif est de rendre le site pérenne indépendamment de moi, parce que si, moi, je partais, j’ai 47 ans, si je mourais demain, le site disparaîtrait, c’est clair. […] J’avais commencé à mettre des outils collaboratifs, un système de gestion de sources, un wiki, un système de tracking… Maintenant, il y a les outils en place au niveau informatique pour qu’une équipe – ça pourrait être des développeurs, ça pourrait des étudiants – puisse collaborer ensemble sur le site. […] Il faudrait quelqu’un qui aimerait la littérature et qui serait d’accord de programmer, mais les compétences techniques il n’y a pas grand monde qui les a, ça reste un travail d’informaticien. » Critiques Libres

92Ces cas de figure montrent bien que la porosité qui règne sur le Web entre monde professionnel et monde amateur concerne non seulement les activités menées par les internautes sur les plateformes, mais aussi les acteurs qui les mettent en place et les structures qui les supportent. Élaborés et gérés dans le cadre de leurs loisirs, ces réseaux fournissent à leurs fondateurs l’occasion de développer des activités qu’ils apprécient et dont ils définissent le périmètre. Si le marché évolue dans le sens d’une montée en puissance des acteurs commerciaux, les réseaux amateurs font figure de précurseurs, certains d’entre eux étant apparus presque une décennie avant que des entreprises ne se mettent à investir le marché de la prescription en ligne. Ce temps des pionniers, caractérisé par un certain degré d’expérimentation et d’incertitude, est parfois décrit avec nostalgie :

« Au début du Net, on marchait sur la Lune, on avait le sentiment d’être les premiers à expérimenter quelque chose, on était dix à vingt acteurs, un seul libraire avait un site, c’était complètement excitant. Chaque jour, on essayait un truc nouveau en ligne. La question du modèle économique n’est venue qu’ensuite. […] Zazieweb a duré plus longtemps parce que c’était de l’artisanat, de la bidouille mais pas techno, plutôt du qualitatif. Ça a tenu sur une certaine histoire du Net mais, aujourd’hui, on est confronté à une industrialisation, et les artisans voient leur public basculer sur les outils de blogs, les réseaux sociaux type Facebook. » Zazieweb [Rivoire, 2009].

93La perte de cette dimension artisanale et la place croissante prise par des acteurs qui poursuivent des buts commerciaux sont symptomatiques d’une dynamique qui traverse le Web dans son ensemble. Dans le cas des réseaux socionumériques de lecteurs, cela se manifeste tout autant par l’apparition de pure players que par le lancement d’initiatives adossées à des maisons d’édition ou à des intermédiaires logistiques.

Les réseaux adossés et la stratégie de l’hybridation

94Une troisième catégorie de réseaux renvoie à des initiatives menées par des producteurs de contenus ou des intermédiaires logistiques. Dans ce cadre, le service de réseau social est pensé par rapport à une activité commerciale principale, qu’il vient appuyer ou valoriser. Si plusieurs réseaux génèrent directement des revenus, il reste que l’objectif majeur pour l’entreprise propriétaire est de renforcer sa position au sein de la filière par une stratégie de l’hybridation, c’est-à-dire en combinant la prescription avec l’offre marchande qu’elle propose par ailleurs.

Les producteurs de contenus

95Du côté des producteurs de contenus, les acteurs concernés sont des maisons d’édition. C’est surtout dans le champ de la littérature jeunes adultes que les initiatives ont proliféré dans la période récente. En 2008, Hachette a joué un rôle pionnier en lançant Lecture Academy, un réseau socionumérique entièrement organisé autour des livres jeunesse publiés par l’éditeur et qui a décollé à peu près au même moment que la série Twilight. Au niveau du service marketing de Hachette Jeunesse, il a été expliqué que « pour éviter les conflits juridiques ou d’être accusés de parasitisme », Lecture Academy ne parle « pas des séries concurrentes », mais qu’« en revanche, les lectrices peuvent le faire » [De Leusse-Le Guillou, 2014], par exemple dans le forum de discussion. Dans son sillage, d’autres maisons d’édition ont mis en place leur site Internet consacré à la jeunesse, comme Gallimard (On lit plus fort), Nathan (Lire en Live), Flammarion (Flam Like You), Michel Lafon (Lire en série), Pocket Jeunesse (A blog ouvert) et Rageot (Livre Attitude). Selon les situations, leur démarche oscille entre le simple blog, sur lequel la maison d’édition s’exprime à travers une série de billets susceptibles d’être commentés par tout un chacun, et une forme plus ou moins aboutie de réseau socionumérique, avec la possibilité pour les lecteurs de bénéficier d’un espace personnel à part entière et d’accéder à un répertoire de fonctionnalités pour cataloguer, critiquer et partager des lectures. Dans ces derniers cas, les initiatives se rapprochent des réseaux socionumériques de lecteurs tels que nous les entendons et se présentent comme des catalogues en ligne de maisons d’édition enrichis de contenus et d’outils participatifs. Cette omniprésence de la littérature jeunes adultes correspond à la prise de conscience du côté des professionnels de l’édition qu’il s’agit d’une tranche d’âge, comprise entre 15 et 25 ans, particulièrement dynamique sur Internet.

96De tels projets, qui se présentent davantage comme des vitrines de l’offre disponible chez l’éditeur, donnent l’occasion aux entreprises de se rapprocher du lectorat, d’organiser autour de leurs marques ou de leurs collections des communautés dont il est attendu une adhésion affective [Jenkins, 2006]. Non seulement les sites sont alimentés en contenus éditoriaux (news, extraits d’œuvre, interviews avec des auteurs, bandes-annonces, etc.), mais les internautes sont également incités à commenter les actualités et à participer de diverses façons à l’activité quotidienne du réseau. L’organisation de concours, de sondages et de challenges, l’aménagement d’espaces destinés aux fanfictions fournissent autant d’occasions aux lecteurs de s’impliquer dans l’univers de la maison d’édition. Dans le même temps, ce genre de site web peut servir à rester à l’écoute des lecteurs, à les interroger sur des choix éditoriaux, à tester auprès d’eux des textes et des couvertures, et à détecter les tendances qui émergent. En d’autres termes, il s’agit d’animer un projet communautaire dans une perspective marketing, les internautes étant invités à consommer plus activement et à participer au processus de construction de la notoriété de l’éditeur et de ses publications.

97« Notre objectif est de fidéliser des gens autour de nos livres : avoir une vraie communauté qui connaît nos livres, qui en parle et qui les recommande. Dans un deuxième temps, c’est l’achat derrière, c’est promouvoir les ventes, essayer de multiplier les ventes à partir des recommandations. » Lecture Academy

98« La première question qui s’est posée était comment faire remonter une offre claire pour cette tranche d’âge-là ? Nous sommes partis du constat simple qu’il fallait d’une part parler de nos titres en transversal sur toutes les marques qui pourraient intéresser cette tranche d’âge-là, mais surtout faire participer nos lecteurs. […] En interne, on se réunit tous les mois avec les éditeurs des différentes maisons pour voir ce qu’on a envie de remonter pour faire vivre ce blog. » À blog ouvert [De Lamarzelle, 2010].

99Dans quelle mesure ces initiatives permettent-elles de créer un engouement pour des œuvres et de stimuler réellement les ventes ? Il est difficile d’apporter une réponse tranchée à cette question tant les responsables de réseaux interrogés restent prudents et font part d’une certaine incertitude. Des phénomènes de buzz sont tout de même identifiés, comme celui qui a accompagné le lancement de la série 16 lunes, particulièrement bien accueilli sur Lecture Academy. Au regard des statistiques de fréquentation enregistrées par la fiche bibliographique de l’ouvrage, du nombre de lectures des extraits mis en ligne et des réactions partagées par les internautes, une tendance extrêmement positive a été décelée par le service marketing de Hachette Jeunesse en amont de sa parution. Préventivement réimprimé en raison de la forte attente qui se manifestait sur Lecture Academy, le livre a été écoulé à quarante mille exemplaires dès le premier mois de sa commercialisation. Comme l’explique la personne alors en charge du site, « là, par exemple, il est apparu directement que le buzz sur Lecture Academy a créé des ventes derrière ».

100En dehors de cet objectif promotionnel lié à l’exploitation des titres de l’éditeur, il peut arriver que la possibilité de dégager des revenus en monétisant la plate-forme ne soit pas écartée, que ce soit à travers l’affiliation ou la vente d’espaces publicitaires. Malgré tout, il reste difficile pour l’équipe d’un réseau adossé à une structure éditoriale de réussir à convaincre d’autres maisons d’édition de recourir à ses services promotionnels. Si des campagnes peuvent être vendues aux éditeurs issus du même groupe, il semble que les difficultés s’accroissent lorsqu’il s’agit de s’adresser à des entités qui lui sont extérieures. Le recours à des régies publicitaires facilite alors les relations commerciales en permettant de s’effacer derrière un intermédiaire en charge de ce type d’opérations.

« On a été contactés par une régie publicitaire (pas une grosse régie à la Google, plutôt une petite régie culture) pour mettre notre site en régie. Depuis, on a fait trois-quatre campagnes – ce n’est pas grand-chose sur le plan du montant, mais ce qui est intéressant, c’est qu’on touche des éditeurs qui n’auraient jamais voulu travailler avec nous si je les avais contactés en direct. » Lecture Academy

101En matière de fonctionnement, ces initiatives sont directement intégrées aux maisons d’édition. Chez Hachette, par exemple, il existe une cellule isolée consacrée au Web, qui constitue une sorte de service support pour l’ensemble des éditeurs du groupe et qui va aider sur un certain nombre de points techniques si un département veut lancer un nouveau site. Ensuite, la gestion du site se fait concrètement dans chaque département concerné. Dès sa création, Lecture Academy a été rattaché au service qui gère le marketing pour les romans jeunesse. En 2013, l’équipe en charge du réseau est composée de la directrice du département, d’un chef de produit qui s’occupe de la promotion et des opérations commerciales, ce qui comprend aussi les initiatives qui se déroulent sur Internet, et d’un stagiaire qui travaille à 80 % sur le fonctionnement du site en se concentrant sur les contenus (actualités, articles, modération, etc.). En outre, des tâches techniques sont externalisées, comme la refonte du site ou sa maintenance. L’ensemble des dépenses liées à l’animation, à la gestion et à l’entretien de Lecture Academy sont intégrées dans les budgets marketing globaux du département et le réseau fonctionne à partir d’une base de données interne à Hachette.

102Sans nécessairement aller jusqu’à fonctionner comme un réseau socionumérique à part entière, force est de constater que les catalogues en ligne des maisons d’édition prennent de plus en plus en compte une dimension communautaire. Aux exemples déjà cités dans le domaine de la littérature jeunesse et jeunes adultes, de nombreux autres sites d’éditeurs pourraient être ajoutés, comme celui du Livre de poche, des éditions Harlequin ou encore le projet We Story, qui s’organise autour d’un espace membre commun à différentes marques éditoriales du groupe Media Participations (Dupuis, Kana, Le Lombard, Dargaud, Urban Comics). Les sites Internet de ces éditeurs, qui n’ont alors plus vocation à rester de simples lieux de présentation des ouvrages disponibles mais qui s’enrichissent de fonctionnalités sociales, témoignent de la mise en œuvre de nouvelles approches communautaires et contributives cultivant le lien avec les lecteurs et encourageant leur participation.

103Pour terminer, signalons le cas particulier de MyBoox, dont la trajectoire mouvementée illustre combien il est difficile pour une maison d’édition d’arriver à faire vivre et à monétiser un réseau socionumérique de lecteurs envisagé indépendamment de son offre littéraire. À la différence des réseaux d’éditeurs précédemment évoqués, il s’agit au départ d’une initiative généraliste, conçue par le groupe Hachette comme un magazine d’actualité littéraire comportant un volet communautaire, organisé autour d’une base de données externe provenant de Decitre. Au moment de sa création en 2010, MyBoox prend la forme d’une filiale, avec pour objectif de s’ouvrir à l’investissement d’autres maisons d’édition. Aucun partenaire ne souhaite entrer au capital et pendant cinq ans MyBoox va fonctionner avec une équipe de six personnes, composée du directeur, de trois rédacteurs, d’un responsable de rédaction et d’un community manager. Il s’agit alors d’accompagner le phénomène de la prescription dans l’univers numérique, de garder le contact avec les lecteurs et d’exploiter les données émanant des internautes.

« Notre objectif est de préempter la prescription du livre sur Internet. C’est la raison pour laquelle on n’a pas cherché, à travers l’affiliation avec Mollat, à se positionner comme un vendeur, mais comme un prescripteur. Pour nous, l’enjeu, c’est la prescription, mais aussi tout ce qui est l’exploitation des données et la socialisation de la recherche. » MyBoox

104Surtout, MyBoox vise à devenir une entreprise rentable en soi, avec un modèle d’affaires qui repose sur la publicité, sur un système d’affiliation avec la librairie bordelaise Mollat pour la vente de livres imprimés, et sur la commercialisation de livres numériques avec Numilog à partir d’un e-book store en marque blanche. En 2013, le chiffre d’affaires de l’entreprise s’élève à soixante-sept mille euros, tandis que son résultat net est largement négatif (moins huit cent cinquante mille euros). Depuis son lancement, MyBoox perd près d’un million d’euros chaque année, ce qui démontre à la fois la difficulté de trouver un réel modèle économique et la volonté du groupe Hachette d’investir dans le domaine. En définitive, quels ont été les freins à la monétisation de l’initiative ? Si l’audience du site était plutôt importante, il semble que la société n’ait pas réussi à convaincre les maisons d’édition de leur acheter de la publicité. Au sein du groupe Hachette, les éditeurs ne comprenaient pas vraiment l’intérêt du site et restaient frileux à l’idée de devoir payer pour bénéficier de leurs services publicitaires, tandis que les éditeurs externes faisaient preuve d’une certaine méfiance à l’égard d’un groupe éditorial concurrent. Le problème auquel MyBoox s’est confronté résidait principalement dans le fait d’être adossé à un groupe éditorial tout en proposant de promouvoir les publications d’autres maisons d’édition. Face aux réticences rencontrées dans le milieu de l’édition, MyBoox a essayé de s’adapter en vendant des campagnes à des sociétés de cinéma, sans que cela ne soit suffisant pour rentabiliser l’activité.

105Finalement, Hachette décide fin 2014 d’absorber la société et de mettre en œuvre une nouvelle version du réseau en juin 2015, cette fois-ci exclusivement recentrée sur les publications du groupe. Le développement et la gestion du site sont confiés à Hachette Digital, un service transverse dédié aux questions numériques. L’ergonomie et l’architecture technique de MyBoox évoluent alors dans le sens d’une moindre présence de la dimension communautaire. L’objectif n’est plus de tendre vers un modèle économique appliqué à un réseau socionumérique, mais de s’inscrire dans une démarche promotionnelle articulée autour des titres maison. Avec cette nouvelle stratégie, MyBoox a vocation à mettre en avant les marques et les publications du groupe Hachette, mais aussi à fonctionner comme un laboratoire destiné à mieux connaître le lectorat et à assurer le développement de nouvelles formes de communication (animations, vidéos, concours, playlists, etc.). Incapable de monétiser son activité et d’attirer d’autres investisseurs, MyBoox a largement été repensé et mis au service de la communication de l’entreprise propriétaire.

Les intermédiaires logistiques

Les librairies

106Certains réseaux appartiennent à des entreprises engagées dans le secteur de la librairie (Decitre avec Entrée Livre, Chapitre avec Bookinity, Bd Fugue qui a racheté BD Maniac), ou associant cette activité à la commercialisation d’appareils de lecture numérique (Kobo avec Reading Life, Amazon avec Kindle Social Network). Dans cette dernière hypothèse, les dispositifs de lecture d’e-books intègrent des outils de partage et d’échange, ce qui permet de combiner prescription et lecture numérique, et contribue à décupler les fonctionnalités de recommandation qui peuvent dès lors entretenir un rapport direct avec le texte, notamment via le partage d’annotations et d’extraits.

107Pour les librairies, il semble que l’enjeu soit d’arriver à rapprocher la prescription littéraire de la vente de livres en ligne, stratégie actuellement éprouvée à l’étranger. Rappelons en effet qu’Amazon a racheté Shelfari en 2008, Goodreads en 2013 et que sa filiale AbeBooks, spécialisée dans la vente de livres d’occasion, possède depuis 2006 40 % de LibraryThing, tandis que l’actionnaire majoritaire d’aNobii est devenu en 2012 Sainsbury’s, une chaîne de supermarchés britannique qui s’est ainsi sérieusement positionnée sur la vente d’e-books, avant que le site ne soit finalement cédé début 2014 au groupe de médias italien Mondadori. Le positionnement de vendeurs de culture sur le marché des réseaux renvoie à la poursuite de plusieurs objectifs.

108Il s’agit tout d’abord d’arriver à prolonger sur Internet la fonction de prescription du libraire. En matière de prescription, signalons que le cas du libraire est un peu particulier dans le « sens où il prescrit des livres aux clients tout en participant » à son commerce [Painbéni, 2008, p. 67]. Pour qualifier cette ambiguïté, Sandra Painbéni fait référence à Hatchuel, qui parle de « prescripteurs internes » fonctionnant selon une logique d’« auto-prescription légitime » [1995, p. 223]. Ce rôle de prescripteur endossé par le libraire, dont le renforcement, dans la période récente, coïncide avec l’augmentation de l’offre disponible sur le marché du livre, est d’ailleurs souvent présenté comme « une part essentielle » de son métier [Rouet, 2007, p. 202]. C’est donc assez logiquement que le développement de librairies en ligne s’accompagne de dispositifs qui permettent de redéployer cette fonction sur le Web et qui exploitent les possibilités d’y associer le lectorat. Lors des entretiens, les responsables interrogés ont d’ailleurs prioritairement avancé cet argument au moment d’évoquer leurs projets :

109« Ça permet de guider les visiteurs dans leurs achats, on le fait déjà en tant que libraire, mais compte tenu du nombre de références qui paraissent, c’est toujours bien de pouvoir faire appel à d’autres sources ; et puis, un libraire n’a pas les mêmes avis qu’un critique ou des lecteurs, donc ça permet d’avoir un panel assez riche sur un produit que les gens ne peuvent pas feuilleter et prendre en main. » Bd Fugue/BD Maniac

110« Au départ, ça a été imaginé comme le site de recommandation de lecture. La recommandation, c’est un petit peu le cœur de métier du libraire et, en cohérence avec les mutations du marché et l’évolution du métier, il a été décidé de créer ce site Internet pour permettre aux lecteurs de trouver de nouvelles idées de lecture, de trouver un certain niveau de recommandation comme il peut en avoir en magasin. » Entrée Livre

111En deuxième lieu, les données produites par la communauté sur le réseau (critiques, notes, tags, etc.) sont utilisées pour enrichir la plateforme de vente et la rendre plus attractive, l’ajout d’une couche sociale aux fiches bibliographiques étant susceptible de représenter une véritable valeur ajoutée. Les données recueillies peuvent alimenter des algorithmes de recommandation, mais font aussi l’objet d’une exportation telle quelle. Peu de temps après le lancement d’Entrée Livre, en février 2012, une partie des contenus publiés sur le réseau sont intégrés sur la librairie en ligne Decitre. À la suite de la présentation générale du livre (auteur, titre, résumé, couverture, éditeur, ISBN, prix, etc.), un cadre intitulé « La communauté en parle » propose alors des évaluations de lecteurs qui émanent du réseau social. Deux sites web sont donc maintenus conjointement, mais les contenus publiés sur la plateforme de critique et d’échange littéraires sont dans le même temps exportés sur la plateforme de vente. Cette situation a ensuite évolué, puisque le réseau Entrée Livre a fermé ses portes en août 2014 et que ses utilisateurs ont été invités à poursuivre leurs activités prescriptives directement sur la librairie en ligne.

112La chaîne spécialisée Bd Fugue, dont la librairie en ligne occuperait la troisième position en France sur le segment de la bande dessinée, a racheté BD Maniac début 2014, un réseau lancé trois ans plus tôt par une agence web parisienne (Steaw Web Design). Dans la foulée, le réseau socionumérique a été fermé et un certain nombre de données qu’il contenait ont été intégrées au site Internet de Bd Fugue. Il s’agit donc d’un nouveau cas de figure où une plateforme de vente a absorbé une plateforme de critique et d’échange littéraire, qui finit par disparaître. Selon le responsable de bdfugue.com, cette décision a été prise par défaut, car il aurait fallu des investissements en temps et en argent trop importants pour maintenir en vie les deux sites, situation pourtant jugée préférable. À l’arrivée, l’opération serait moins le résultat d’une stratégie d’acquisition que celui d’une opportunité qui s’est présentée et qui a été saisie : les fondateurs de BD Maniac n’étaient pas loin de jeter l’éponge et voulaient se désengager de ce projet qui restait périphérique par rapport à leurs autres activités.

113En troisième lieu, l’intégration à la plateforme de vente de contenus issus du réseau socionumérique de lecteurs est susceptible d’améliorer le référencement de la librairie en ligne sur les moteurs de recherche. Sur ce point, les responsables interrogés se montrent extrêmement prudents, tant il apparaît qu’un certain flou entoure toujours les logiques qui sous-tendent leur fonctionnement. Toutefois, il semble que cet objectif est clairement recherché, mais qu’il peut rencontrer des difficultés car la duplication de contenus (ou duplicate content) est pénalisante lorsqu’elle est considérée par le moteur de recherche comme une tentative d’optimisation abusive du référencement. Pour empêcher cela, il convient d’intégrer intelligemment le contenu à la plateforme de vente, notamment en citant ses sources de manière évidente.

114Il semble que Decitre, du temps où Entrée Livre existait, s’efforçait de faire en sorte que le contenu dupliqué ne soit pas pénalisant : celui-ci était clairement identifié comme tel et un lien hypertexte renvoyait vers le réseau socionumérique. Lorsqu’on copiait-collait un fragment du contenu d’Entrée Livre dans l’onglet de recherche de Google, le site Decitre ressortait en priorité. Sur la première page des solutions proposées par le moteur de recherche, Entrée Livre ne figurait nulle part, ce qui signifiait que même si le contenu était initié sur le réseau socionumérique de lecteurs, Google accordait plus de confiance à Decitre et lui en attribuait la paternité. Il faut dire que Google donne de l’importance à l’antériorité et qu’un site ancien dont le contenu est mis à jour de manière régulière obtiendra souvent de meilleurs résultats que des sites plus récents. Du côté de Bd Fugue, en revanche, ce genre de questions ne s’est jamais posé dans la mesure où le contenu intégré à la plateforme de vente a été supprimé du site sur lequel il avait d’abord été initié. Il n’en demeure pas moins que les répercussions attendues en matière de référencement ne se sont pas produites, ce que le responsable du site attribue à l’impossibilité actuelle de générer sur le Web de fortes arrivées de trafic :

« Le contenu crée du trafic, et là, on a pris du contenu chez Bd Maniac, on l’a mis chez nous, il n’existe plus chez Bd Maniac, à l’adresse où il existait chez Bd Maniac, on est maintenant renvoyé vers l’adresse où il existe chez Bd Fugue. Ça devrait théoriquement générer du trafic, mais on n’a pas senti une augmentation nette et soudaine suite à cette intégration. À mon sens, c’est quelque chose qu’on ressent de moins en moins, j’ai l’impression qu’il n’y a plus tellement de fortes arrivées de trafic. » Bd Fugue/Bd Maniac

115En dernier lieu, le réseau est envisagé comme un moyen de rediriger l’attention des internautes vers l’offre commerciale de l’entreprise, toujours à portée de clic. Il est ainsi extrêmement facile de rebondir depuis le réseau socionumérique de lecteurs vers la librairie en ligne. De plus, cela donne également l’occasion de recueillir les adresses mails des internautes qui s’inscrivent sur le réseau et d’alimenter une base de prospection commerciale.

116« Entrée Livre n’est pas destiné à vivre tout seul mais plutôt à accompagner une stratégie plus globale au sein du groupe Decitre […]. Et ça sert également, d’un point de vue plus commercial, à accompagner la vente sur le site decitre.fr. » Entrée livre

117« C’est-à-dire avoir des gens qu’on intègre à nos bases de prospection et à qui on puisse faire connaître le site. C’est aussi une démarche purement commerciale type base de prospection. » Bd Fugue/BD Maniac

118Au final, les librairies en ligne cherchent à exploiter les nombreuses possibilités d’établir des passerelles entre des outils de prescription numérique et leurs activités marchandes. Dans le paysage francophone, ces initiatives ont connu des trajectoires mouvementées : Entrée Livre fusionne avec la librairie en ligne Decitre en 2014, après seulement deux ans d’existence, tandis que Bookinity, lancé par Chapitre en 2013, a également fermé ses portes la même année, au moment où son réseau de magasins fait l’objet d’une liquidation. Aux États-Unis, le rachat de Shelfari par Amazon s’est accompagné de rapprochements marqués entre le réseau socionumérique et la librairie en ligne, avant que le premier ne soit finalement fermé courant 2016 et ses utilisateurs invités à poursuivre leurs activités sur Goodreads, également détenu par la firme de Seattle. Ces exemples montrent que le choix de maintenir et d’animer plusieurs plateformes de manière séparée n’est pas toujours privilégié par les libraires, qui peuvent être tentés de faire converger leurs services le moment venu.

Deux autres configurations

119Au-delà de ces situations, il convient d’évoquer deux autres réseaux socionumériques impliquant des intermédiaires logistiques. Créé en 2011, le site Lecteurs a pour objectif de promouvoir divers projets menés autour du livre par l’entreprise de télécommunications auquel il appartient (Orange) et de mettre en avant son engagement dans la culture et les nouveaux médias. D’abord construit autour d’une base venant d’Electre, le réseau Lecteurs dispose maintenant de sa propre base de données bibliographiques et s’appuie sur le moteur de recommandation Reperio, développé au sein du groupe. L’équipe en charge du site est constituée d’une dizaine de personnes. Dans un rapport sur le livre numérique datant de 2010, Françoise Benhamou et Olivia Guillon soulignaient déjà le difficile positionnement d’Orange dans le domaine littéraire, en dépit de plusieurs initiatives (Hyperlivre, Prix Orange du livre, Read & Go) « considérées comme des expérimentations relevant de la recherche-développement ». Il semble que Lecteurs ait aujourd’hui pour ambition de promouvoir et rassembler les activités d’Orange autour du livre développées de manière totalement distincte. Cette dynamique de rapprochement entre des services est longue à impulser en raison de questions techniques, stratégiques et politiques. À cet égard, les deux services les plus simples à fusionner ont été le prix Orange et le réseau Lecteurs, qui fonctionnaient selon des modèles techniques similaires.

« Ce site est plus pour Orange une manière de montrer son implication dans le domaine du livre […]. On a plusieurs services autour du livre qu’on essaie de rapprocher, mais c’est assez long à faire car ce n’est pas géré par les mêmes entités […]. Il y a une volonté pour Orange de devenir un acteur au niveau des médias comme il a pu le faire par le passé avec la télévision (Orange Cinéma, Studio 87). L’idée est de s’axer sur d’autres domaines que la téléphonie mobile ou Internet, voir si on peut véhiculer du média notamment numérique. » Lecteurs

120Le réseau Libfly, quant à lui, est la propriété d’Archimed, une société éditrice de logiciels destinés aux bibliothèques créée en 1993 et établie à Lille. Au départ envisagé comme un outil professionnel pour valoriser le travail de médiation des bibliothécaires sur Internet, le réseau s’est ensuite développé en direction des blogueurs et du grand public spécialisé. Articulé autour d’une base de données venant de Tite-Live, le réseau est géré et animé par une personne accompagnée d’un stagiaire, alors que les développements techniques sont assurés en interne par les informaticiens d’Archimed. Avec l’offre Libfly Pro, la structure dégage des ressources économiques, à travers la publicité et l’enrichissement des portails de bibliothèques et de librairies à partir des contenus du réseau (notices bibliographiques, contenus multimédias, chroniques de lecture, etc.). Ces revenus restent modestes et le chiffre d’affaires déclaré en 2014 s’élève à cinquante mille euros. En définitive, Libfly se présente surtout comme un instrument de communication auprès des professionnels du livre. Envisagé comme le pendant culturel d’une offre informatique, le réseau constitue un outil privilégié pour cultiver avec les bibliothécaires un lien de proximité.

« Pour Archimed, Libfly est un argument en matière de communication. C’est en quelque sorte l’atout culture pour une entreprise d’informaticiens. Parce que Libfly reste proche quotidiennement avec les bibliothécaires, qu’ils soient ou pas clients d’Archimed. On a les pieds dans l’actualité des professionnels du livre. Ça démontre la capacité d’Archimed d’être au courant de l’actualité. […] Donc il y a un argument de communication, mais il n’y a aucune injonction sur Libfly.com, d’incitation directe des bibliothécaires. » Libfly

121Signalons que Libfly présente la particularité de valoriser l’édition indépendante francophone, ce qui se manifeste notamment depuis 2012 à travers « La voie des indés ». Autrefois organisée une fois par an au moment de la rentrée littéraire, cette opération se déroule aujourd’hui à un rythme mensuel. L’idée est de faire découvrir de petites maisons d’édition, en réalisant des interviews, en diffusant des capsules vidéo et en offrant à des lecteurs des livres issus d’une sélection en échange de la rédaction d’une chronique sur le réseau. Une telle orientation découle sans doute de la personnalité de l’ancienne responsable du site, particulièrement sensible à cette problématique, mais aussi de la nécessité de proposer aux bibliothécaires des outils qui valorisent la médiation professionnelle.

« Moi, j’ai une sensibilité à la librairie indépendante parce que j’en viens, et par la force des choses à toute la chaîne indépendante, ou plutôt à tous ceux qui ont moins d’impact en matière de communication sur le Net, que ce soit les commerces, les éditeurs. » Libfly

122Qu’ils s’agissent de maisons d’édition ou d’intermédiaires logistiques, il ressort de notre enquête que la stratégie de ces acteurs est moins focalisée sur l’enjeu de l’audience que sur celui de l’hybridation. Pour les structures qui les mettent en place, ces réseaux constituent une activité complémentaire, dont le rôle doit être appréhendé au regard de la société propriétaire dont ils valorisent l’offre culturelle. Ce qui est en fin de compte recherché par ces entreprises, c’est la consolidation de leur pouvoir de marché en assumant également une fonction d’intermédiaires cognitifs. Par ce cumul des fonctions sur la chaîne de valeur, leur ambition est de capter davantage de valeur ajoutée et d’augmenter leur niveau de rémunération [Guillon, 2012].

L’organisation de la prescription

Décrire les projets culturels

123À la base des projets culturels des réseaux socionumériques de lecteurs, il est possible de repérer diverses motivations. Chez certains responsables de sites, c’est l’identification d’un manque qui a précédé le projet : des outils qui n’existaient pas ou qui étaient seulement déclinés en langue anglaise, des segments du marché du livre qui restaient inexplorés, etc. Chez d’autres, c’est plutôt le résultat d’un positionnement marchand, d’un calcul entrepreneurial découlant d’une observation des évolutions du Web. Les deux positions sont évidemment compatibles au sein d’un même discours, celui de l’exploitation commerciale d’un besoin ou d’un espace d’opportunités. Cette conception se retrouve notamment du côté des pure players, ce qu’exprime très bien l’un des fondateurs de SensCritique :

« L’idée est partie d’un besoin perso et d’une vision business. »

124Les responsables des sites les plus anciens, apparus à la fin des années 1990 et au début des années 2000, revendiquent peu de sources d’inspiration, sans doute parce qu’il n’existait rien de vraiment comparable avant eux. En revanche, ceux qui dirigent les autres réseaux en activité citent volontiers plusieurs initiatives comme modèles, mais ne font pas tellement référence à leurs prédécesseurs francophones, comme s’ils ignoraient cette génération de plateformes. Trois domaines d’influence peuvent être principalement identifiés :

  • les réseaux socionumériques littéraires anglo-saxons (Goodreads, Librarything, Shelfari, etc.) ;

  • les plateformes d’avis d’internautes qui investissent d’autres secteurs culturels, en particulier le cinéma (IMDB, Allociné, Rotten Tomatoes, etc.) ;

  • les réseaux socionumériques généralistes, au premier rang desquels Facebook et Twitter dont l’intérêt des outils de sociabilité est souligné.

125D’autres sites web sont parfois cités, mais de manière beaucoup plus anecdotique (Wikipédia, LinkedIn, Pinterest, etc.). Pour décrire leur projet culturel, les responsables interrogés ont recours à des termes variés. Ils parlent rarement de « ligne » ou de « politique éditoriale », mais bien davantage de « positionnement » ou de « stratégie », deux expressions surtout utilisées par les acteurs professionnels, qui renvoient à un vocabulaire issu du marketing, à une logique volontariste et à une forme de compétition. Les amateurs, quant à eux, évitent de recourir à ces termes et insistent davantage sur le « plaisir », la « taille humaine », l’« esprit de liberté » ou encore l’« ambiance très familiale » qui entourent leurs initiatives.

126L’expression « ligne éditoriale », très courante pour parler du fonctionnement des médias traditionnels, est considérée par de nombreux responsables de sites comme impropre à rendre compte de leurs projets, d’abord focalisés sur le partage, l’agrégation et la valorisation d’expériences de lecture. Durant l’entretien réalisé, le responsable de Babelio a, par exemple, immédiatement écarté l’idée d’une « ligne éditoriale », préférant évoquer un « métier d’agrégation ». Toutefois, certains réseaux comportant un volet magazine très développé, comme Lecteurs ou BDGest, n’évacuent pas la référence à cette dimension « éditoriale », à laquelle ils paraissent plus attachés. Notons le cas un peu particulier du réseau Libfly, adossé à Archimed, dont la personne en charge est la seule à vraiment revendiquer l’existence d’une « politique éditoriale », qui est selon elle rattachée à un objectif de « médiation » et « tournée vers la diversité éditoriale, les acteurs de la chaîne du livre et les professionnels du livre ». En fin de compte, il n’y a là rien d’étonnant de la part d’un réseau qui entend valoriser l’édition indépendante francophone et qui s’adresse, pour une large part, à un public de bibliothécaires.

127La notion de « prescription » occupe le cœur des discours, même si elle n’est pas toujours directement présente et qu’elle apparaît plutôt à travers des terminologies connexes. L’idée de « recommandation » est très souvent avancée et souligne une relation plus horizontale, tandis que celle de « découverte de livres », également courante, véhicule une image plutôt positive de la question. Le champ lexical de la prescription se retrouve notamment à travers l’énumération de dispositifs de jugement tels que les « avis », les « critiques », les « commentaires », les « chroniques de lecture », les « moteurs de recommandation », les « appréciations », les « listes », les « notes » ou encore les « évaluations ». L’accent est sans cesse mis sur l’aspect fonctionnel du réseau et des outils qu’il propose, sur son utilisation pour s’exprimer mais, surtout, pour opérer des choix de lecture et trier l’offre littéraire.

Les formes de prescription

128Les bases de données des réseaux socionumériques de lecteurs contiennent un ensemble d’informations descriptives, comme le résumé, la couverture, l’auteur, l’éditeur, les thématiques, etc., qui fournissent aux utilisateurs une première prise sur les œuvres littéraires. Au-delà de ces signaux documentaires, trois formes de prescription peuvent être distinguées sur ces plateformes, selon le contenu prescrit, la source et la nature de l’information délivrée, et la manière avec laquelle une orientation est exprimée (voir tableau 13).

129La prescription sociale, tout d’abord, est émise par une multitude d’internautes (notes, listes, avis, votes, etc.) qui commentent et recommandent des lectures autour d’eux. La prescription éditoriale, ensuite, renvoie aux cas où l’information (articles, news, interviews, critiques, etc.) est produite par un responsable de publication ou une équipe rédactionnelle qui sélectionne les œuvres et les auteurs mis en avant sur le site. La prescription algorithmique, enfin, fait référence à la production mécanique d’information (suggestions de lecture, liste de solutions) par le système informatique, qui peut ajuster ses propositions en fonction du profil de l’internaute. Précisons que ces trois formes de prescription, qui correspondent à des modèles de production et de validation de l’information distincts, sont susceptibles de coexister au sein des réseaux socionumériques de lecteurs, mais avec une importance variable selon les orientations privilégiées par les acteurs qui les mettent en place.

Tableau 13. Typologie des formes de prescription

Source de l’information

Nature de l’information

Orientation de l’information

Contenu prescrit

Prescription sociale

Internautes

Critiques, notes, listes, commentaires, recommandations, etc.

Horizontale (entre internautes)

Livre

Prescription éditoriale

Responsable de publication ou équipe rédactionnelle

Articles, interviews, news, critiques, etc.

Verticale (vers les internautes)

Livre

Prescription algorithmique

Moteur de recommandation

Suggestion informatisée de lectures, liste de solutions

Ajustée en fonction de l’internaute

Livre

La prescription sociale

130Les notes, les listes, les recommandations, les critiques, les commentaires et, d’une manière générale, tous les contenus publiés par les internautes constituent ce que nous appelons la prescription sociale. L’ensemble ainsi constitué est agrégé, hiérarchisé et rendu disponible par les réseaux socionumériques de lecteurs, qui mettent en place des mécanismes de confiance et de cautionnement de l’information.

131Il s’agit tout d’abord de valoriser les contenus qui se signalent par leur qualité, tout en assurant une visibilité réduite à ceux dont la pertinence est jugée moindre. Dans une logique de classement populaire, il est possible de faire ressortir en priorité les contributions les plus intéressantes en permettant aux membres de voter en faveur des meilleures critiques pour les faire remonter sur les pages web (« J’apprécie », « J’aime », « Avez-vous trouvé ce commentaire utile ? », etc.). À cela s’ajoutent des dispositifs de modération des contenus, destinés à refuser, à masquer ou à retirer des publications d’internautes qui posent problème.

132Dans le cadre d’une modération a priori, le contrôle s’exerce avant la mise en ligne du contenu. Lors de la création ou de la modification par un internaute de la fiche de présentation d’un livre au sein de la base de données, celle-ci peut, par exemple, faire l’objet d’une validation préalable par un modérateur. Il peut également s’agir d’un système de détection par mots-clefs permettant de filtrer automatiquement les contributions qui contiennent certains termes indésirables. Sur un réseau socionumérique de lecteurs en particulier, il nous a même été confié l’existence d’algorithmes qui qualifient les membres : les internautes qui posent des difficultés récurrentes sont identifiés et leurs activités traitées de manière automatisée, si bien que lorsqu’ils publient une critique, celle-ci apparaît systématiquement à la suite de toutes les autres déjà publiées pour cette œuvre, ce qui signifie qu’elle a finalement peu de chance d’être lue par quiconque.

133Les solutions de modération a posteriori, dans lesquelles le contrôle est exercé après la mise en ligne, sont surtout privilégiées par les réseaux. Un tel choix s’explique par une volonté de mettre en avant la valeur sociale des sites et de ne pas freiner la spontanéité des échanges qui s’y produisent. Cette modération, qui se caractérise par sa dimension humaine, est assurée soit par les responsables du réseau ou leurs employés, soit par une poignée d’internautes habilités à le faire (ou les deux). Il s’agit d’effacer des sujets de discussion ou des commentaires inappropriés, d’adresser des avertissements aux émetteurs, voire, plus rarement, de supprimer des comptes d’utilisateurs. Dans l’accomplissement de sa tâche, le modérateur est également susceptible de s’appuyer sur des outils de détection de mots-clefs qui envoient une alerte lorsqu’un terme figurant sur une « liste noire » préalablement établie apparaît dans une contribution. De manière conjointe, les réseaux socionumériques de lecteurs misent sur une auto-modération de la part de la communauté : chaque internaute peut ainsi signaler, dans un espace dédié ou via des boutons d’alerte, les abus ou les comportements inconvenants qu’il est amené à repérer durant sa navigation.

134Au regard des entretiens réalisés, il semble que non seulement les internautes posent en général assez peu de difficultés, mais qu’en plus ils se mobilisent volontiers autour de cet enjeu. C’est l’image d’une certaine harmonie qui est renvoyée par les responsables de réseaux, d’un système qui s’autorégule presque naturellement :

135« Au final, on a une communauté qui se tient bien, qui écrit bien. Parfois, comme je t’ai dit, ça dérape un peu dans les commentaires, mais je crois qu’on a dû supprimer deux comptes depuis le début du site. » SensCritique

136« La communauté s’autorégule bien et, en même temps, les gens sont très respectueux les uns des autres. On peut ne pas être d’accord sur l’avis émis sur un livre, mais ça ne va pas au-delà : on n’a pas d’attaques racistes, pas de commentaires tendancieux. Pour l’instant, ça reste assez calme. » Entrée Livre

137« Pour le moment, on n’a aucun problème, d’autant qu’on s’aperçoit que la communauté s’autorégule. Les internautes s’identifient beaucoup à leur site, c’est leur espace de vie. » Libfly

138« En principe, il n’y a pas de dérapage. Les internautes sont super biens, ils nous signalent dès qu’il y a quelque chose d’un peu dérangeant. Notre public est jeune mais très engagé et très fan du site et de nos collections. […] Si un internaute dit quelque chose de pas bien sur la collection, les autres vont le descendre. Ils s’autorégulent pas mal. » Lecture Academy

139Les cas de contributions qui se signalent par leur caractère haineux, injurieux ou grossier sont finalement assez rares et facilement repérés. Cependant, il apparaît que deux types d’abus sont plus fréquents et parfois compliqués à gérer. D’un côté, les réseaux socionumériques de lecteurs sont confrontés à des tentatives de fraude de la part de certains membres. Les systèmes de rétribution des internautes sous forme de distinctions ou de badges, mais aussi l’attribution de points convertibles en bons cadeaux peuvent conduire à des pratiques irrégulières. Par exemple, Libfly a mis en place un programme où plus les membres rédigent de critiques, plus ils gagnent de points et de Chèques Lire à dépenser en librairie, ce qui a donné lieu à des comportements abusifs d’internautes produisant des contenus non pertinents dans le seul but de générer des points.

140D’un autre côté, les réseaux font très régulièrement face à des tentatives d’autopromotion. Les moyens les plus courants consistent à notifier la parution d’un ouvrage dans diverses rubriques du site, en particulier dans les forums de discussion, mais également à publier des critiques falsifiées, issues d’internautes qui endossent une fausse identité numérique et s’expriment sur des livres dont ils sont eux-mêmes les auteurs ou les éditeurs. C’est ce qu’on appelle le sock puppeting,expression qui renvoie littéralement à une « marionnette en chaussette » et qui est habituellement utilisée pour désigner une personne prétendant en être une autre sur Internet. S’il n’est pas rare de retrouver parmi les cas d’autopromotion des livres autoédités ou publiés à compte d’auteur, ce phénomène est bien plus large et plusieurs affaires mettant en cause des écrivains à la notoriété établie ont récemment défrayé la chronique dans le monde anglo-saxon, comme l’historien Orlando Figes, l’écrivain britannique Stephen Leather ou encore l’auteur de polars R. J. Ellory qui se sont rendus coupables d’avoir publié de faux commentaires sur des librairies en ligne, des forums de discussion ou encore des réseaux sociaux. Il semble même que la monétisation de critiques de livres falsifiées soit devenue une activité économique à part entière. De tels services ont notamment été mis au jour par une enquête du New York Times qui attirait l’attention sur Todd Rutherford, créateur du site GettingBookReviews.com, qui expliquait vendre pour quatre-vingt-dix-neuf dollars la publication d’un commentaire : entre 2010 et 2011, quatre mille cinq cents avis furent ainsi commandés par des écrivains soucieux d’améliorer la réputation de leurs ouvrages dans l’environnement numérique [Streitfeld, 2012]. Afin de lutter contre ces pratiques, les librairies en ligne et les plates-formes littéraires qui accueillent des avis de lecteurs n’hésitent pas à adapter leurs conditions d’utilisation et à développer, parallèlement aux systèmes de modération humaine, des solutions logicielles pour détecter les irrégularités de manière automatique.

141Confronté à ce phénomène, un responsable de réseau socionumérique de lecteurs nous a décrit la procédure de modération utilisée en interne. Sur son site, un algorithme informatique permet d’abord de mettre en évidence les activités anormales qui se produisent sur la page web d’un livre. Il est par exemple possible de savoir que, suite à sa parution, un ouvrage publié chez tel éditeur obtient en moyenne tant d’évaluations pendant une période de temps donnée. Dès qu’une activité anormale est détectée, une alerte est automatiquement envoyée à un modérateur, qui se penche ensuite sur la question. Celui-ci regarde si les contenus incriminés comportent des éléments suspects et se renseigne également sur les profils des contributeurs en utilisant un faisceau d’indices, comme la date d’inscription sur le site, l’adresse mail renseignée au moment de créer un compte, la date des publications, le nombre et la nature des contributions précédemment publiées par l’internaute, l’identification IP, etc. Il est alors capable de déterminer s’il se trouve en présence d’un individu opportuniste cherchant à détourner les outils participatifs du réseau à d’autres fins. On le voit, en matière de modération sur les réseaux, l’accent est mis sur la régulation humaine, mais des dispositifs techniques peuvent être aussi mobilisés de manière complémentaire, notamment lorsque la communauté des utilisateurs atteint une grande envergure et devient difficile à surveiller.

142Au-delà des méthodes visant à valoriser la qualité de la prescription sociale et à maintenir un environnement convivial et ordonné, les réseaux socionumériques de lecteurs s’attachent à donner des précisions sur les sources des contributions. Pour cela, ils fournissent des éléments de qualification de l’internaute-contributeur, ce qui passe par la mise en visibilité de ses préférences littéraires, de son niveau de compétence ou d’implication dans la vie de la plateforme, à travers des indications, généralement accessibles sur les pages de profil, qui résument en un coup d’œil son identité (nuages de tags, top 10, badges, médailles, scores, points, statistiques, statuts, etc.). Les systèmes de contacts proposés (amis, éclaireurs, followers, etc.) et les indices d’affinités entre membre organisent des proximités de goûts. En permettant de situer rapidement chaque contributeur, ces outils concourent à clarifier le statut de l’information qui circule sur les réseaux. La crédibilité et l’intérêt suscité par un avis ou une évaluation semblent basés sur la confiance que l’internaute accorde à celui qui l’émet et avec lequel un certain nombre de points communs sont éventuellement partagés (valeurs, croyances, préférences, etc.). Or, les « affinités numériques délimitent, pour l’utilisateur, des fenêtres de visibilité qui ont la couleur de leur réseau social » et qui tendent à le faire évoluer dans une bulle [Cardon, 2015, p. 32]. En définitive, la proximité littéraire qui sous-tend les relations d’amitié entre internautes contribuerait au regroupement des lecteurs en nœuds affinitaires et à la découverte de livres à l’intérieur de sphères de goûts [Aiello et al., 2010].

La prescription éditoriale

143Les réseaux socionumériques de lecteurs peuvent aussi proposer des contenus éditorialisés, c’est-à-dire des articles, des news, des interviews, des reportages ou des critiques réalisés par une rédaction à destination des internautes qui fréquentent la plateforme. Ce type de prescription, qui se caractérise par sa dimension verticale et par l’intervention d’une expertise éditoriale, a pour ambition d’entretenir la dynamique du site, mais aussi d’apporter une diversité et une qualité qui n’émerge pas forcément d’elle-même sur le réseau socionumérique.

« Je dirige une équipe de chroniqueurs, de rédacteurs […]. Nous, on essaie d’attirer l’attention sur des titres confidentiels […]. Un Blake et Mortimer, on aura toujours plus de commentaires sur le forum ou sur la fiche album du dernier titre paru qu’un titre de l’Association, Sarbacane ou La Boîte à Bulles. Ce n’est pas étonnant. Largo Winch, XIII, tout ça c’est commenté. Mais chez nous, sur la partie éditoriale, ça ne donne pas forcément lieu à une chronique. » BDGest

« On a aussi une journaliste qui publie des chroniques chaque semaine sur de la littérature un peu plus pointue. » Entrée Livre

« Je m’efforce de mettre en avant des livres un peu différents dans leur intrigue ou dans leur forme, vers lesquels les internautes n’iraient pas directement. Pour faire connaître un auteur ou faire découvrir un livre original. » A blog ouvert

144S’il a été possible d’observer des cas de webzines littéraires qui évoluent vers un service de réseautage social en s’enrichissant de fonctionnalités communautaires, la trajectoire inverse est également possible, avec des réseaux socionumériques de lecteurs qui se mettent à proposer davantage de contenus éditorialisés. Sans chercher à devenir un magazine à part entière, le réseau Babelio a, par exemple, fortement renforcé dans la période récente la dimension éditorialisée de son offre d’information, afin de mieux mettre en avant un travail de curation de contenus et d’animation de communauté, et d’éviter l’enfermement homophile des lecteurs au sein de domaines restreints. Ce type d’approche tend à considérer les contenus éditoriaux comme une opportunité de promouvoir d’autres textes et d’autres auteurs, d’apporter un éclairage différent sur les livres et, par rapport aux contenus sociaux, d’élargir le spectre des œuvres mises en valeur. Sans forcément que l’une se fasse aux dépens de l’autre, il existe une seconde façon d’appréhender la prescription éditoriale, davantage préoccupée par l’idée de générer de l’audience. Dans cette perspective, la logique rédactionnelle qui prévaut consiste à privilégier des articles courts, aérés, illustrés, éventuellement sous la forme de tops ou de classements, qui portent sur des thématiques consensuelles ou sur les œuvres les plus connues, susceptibles de véhiculer beaucoup de trafic. Pour une structure éditoriale propriétaire d’un réseau socionumérique de lecteurs, il peut également y avoir un équilibrage soigneusement calculé entre un ensemble d’articles destinés à « habiller » la plateforme, qui n’entretiennent pas nécessairement de rapports avec les publications de l’éditeur mais qui donnent au site une couleur plus ouverte et permettent de capter une audience élargie et, d’un autre côté, des articles à vocation promotionnelle, portant sur les titres de la maison d’édition.

« On publie des articles beaucoup plus aérés, parce qu’on s’est rendu compte que les gens n’avaient pas envie de passer trois heures à lire un article. Moi, j’ai vraiment l’impression d’avoir réduit la taille et même la qualité de mes chroniques. […] En fait, je me suis rendu compte à un moment donné que mes articles étaient trop longs, trop fournis, trop référencés, trop compliqués. Or, ce n’est pas ça qui marche. Finalement, je vais faire un article très simple sur Hunger Games, et ça va être beaucoup plus lu et commenté. Je vais écrire un article sur Tim Burton avec trois images et quatre petites lignes – les gens vont venir le lire. » À blog ouvert

145Il reste que certains acteurs engagés sur le marché des réseaux refusent d’intégrer des contenus éditorialisés à leur plateforme. Lors des entretiens réalisés, il se dégage le sentiment qu’une telle démarche les situe à côté de leur mission et ne correspond pas aux services qu’ils ont envie de proposer. Quand les initiatives s’inscrivent dans une perspective économique de monétisation de l’audience, ce choix peut également résulter d’un double positionnement stratégique : d’une part, il s’agit de mieux valoriser l’activité sociale des membres pour l’encourager et, d’autre part, de renforcer leur image de marque sur le marché publicitaire afin de se différencier, en tant que réseau social, des sites d’information traditionnels qui reposent sur une logique éditoriale.

La prescription algorithmique

146La mise en place d’une prescription algorithmique est systématiquement observée. L’idée est de générer des informations inédites de façon automatisée à travers des listes de solutions. Une première approche consiste à proposer des suggestions de lecture produites à partir de critères quantitatifs ou qualitatifs sans que cela n’ait un rapport avec le profil de l’internaute effectivement connecté (« livres les plus commentés », « livres les plus populaires », « le top des livres », « autres livres avec la même thématique », etc.). Une autre technique permet de faire ressortir aléatoirement un titre issu de la base de données. C’est ainsi que Critiques Libres propose un outil qui recommande « un livre au hasard », tandis que Bookinity, du temps où le réseau était en ligne, avait mis en place une « Book roulette » dont le principe était de suggérer à l’internaute la lecture de trois livres tirés au sort dans la base de données.

Figure 34. La Book roulette sur Bookinity

Figure 34. La Book roulette sur Bookinity

147Il existe également des moteurs de recommandation qui fonctionnent à partir de l’identification des centres d’intérêt et des pratiques des internautes. Leur ambition est de personnaliser les informations qu’ils proposent en utilisant les traces des activités des internautes et en effectuant des calculs probabilistes. Ces techniques prédictives représentent pour certains réseaux socionumériques de lecteurs un domaine de spécialisation auquel beaucoup d’attention est accordée. C’est, par exemple, le cas de Babelio dont le moteur fournit aux internautes des suggestions de lecture en rapport avec leurs goûts littéraires à partir de l’analyse des données disponibles sur le site, ce qui n’est pas forcément évident compte tenu du volume de titres publiés chaque année. Deux composantes algorithmiques sont prises en compte : les informations relatives aux préférences des internautes (évaluations, opinions, etc.) à travers un système de filtrage collaboratif, et le classement des métadonnées (ou « folksonomie »), traité à l’aide d’algorithmes sémantiques (dits content-based), afin d’expurger les tags non pertinents (à composante émotive, personnelle, homonymique, etc.). Ainsi alimenté, un moteur prédictif détermine la probabilité qu’un lecteur apprécie un livre sachant ce que ses relations et lui-même ont apprécié par le passé. C’est donc une sorte de book rank, rapprochant un livre d’un ensemble de livres, mais aussi d’un ensemble de lecteurs, dont le fonctionnement n’est possible qu’à partir d’un niveau de qualification minimum de l’internaute, qui doit avoir renseigné suffisamment de titres pour bénéficier de suggestions affinitaires.

148De tels moteurs de recommandation, qui apprennent par eux-mêmes à mesure qu’ils assimilent des masses de données, fonctionnent comme des leviers de croissance naturelle pour les réseaux, incitant les membres à évaluer des livres et à les ajouter à leur bibliothèque virtuelle, mais aussi comme des supports d’exploration censés conduire les internautes vers d’autres lectures. Il semble que l’une des difficultés principales réside dans la construction d’un algorithme équilibré, qui colle aux préférences des internautes et favorise en même temps la découverte littéraire. L’enjeu est de ne pas enfermer l’utilisateur dans un univers excessivement homophile, et de lui permettre si possible de découvrir des ressources plus rares, tout en proposant des recommandations qui restent pertinentes. En d’autres termes, ces moteurs sont amenés à effectuer constamment un arbitrage entre pertinence quantitative et qualitative, et entre sensibilité et précision.

« C’est une vraie question de savoir si aujourd’hui Internet favorise l’homophilie et constitue une fenêtre sur le monde qui se referme, ou si Internet est sérendipitaire et fait découvrir des choses inattendues et magnifiques. Quand on conçoit un algorithme, on est un peu tiraillé entre ces deux choses et on doit opérer un arbitrage. L’idée est de produire un algorithme qui ne va pas se planter, qui ne va pas être à côté de la plaque, mais qui en même temps va faire découvrir des raretés […]. » Babelio

« Pendant très longtemps, on a eu Twilight qui est resté en top 10 des livres les plus lus. À une époque, les Harry Potter également. On se retrouve toujours avec les mêmes livres, mais on essaie justement, avec le moteur de recommandation, de pousser vers d’autres ouvrages. » Lecteurs

149En interagissant avec le réseau, l’internaute accède à des informations qui prennent la forme de listes de solutions, de suggestions, de hiérarchies fournies par un système informatique. La confiance accordée à de tels dispositifs doit s’opérer en dépit d’une méconnaissance du détail des corrélations effectuées et des logiques qui déterminent la génération de prédictions [Benghozi et al., 2011]. Les algorithmes constituent des « boîtes noires », dont les modes de calcul sont parfois amenés à exclure les livres publiés par certaines structures éditoriales, par exemple celles dont les pratiques correspondent à de l’autoédition. Pour rendre les corrélations plus intelligibles, les moteurs de recommandation peuvent toutefois justifier les suggestions effectuées auprès de l’internaute, notamment en lui indiquant que tel livre lui est actuellement proposé parce qu’il a apprécié tel autre livre par le passé.

150Les moteurs de recommandation dédiés au livre ne sont pas stabilisés d’un point de vue technologique et pourraient connaître des évolutions. Parmi l’éventail des possibilités, les fondateurs de Babelio repèrent deux pistes de développement intéressantes. D’une part, « les progrès en informatique linguistique » rendraient envisageable « l’intégration de techniques de détection automatique d’émotions au sein de contenus textes non structurés » [Stefanov et al., 2014, p. 217]. C’est ainsi que l’on pourrait imaginer de rapprocher deux œuvres littéraires en raison de leur caractère « divertissant » ou « humoristique », « en repérant le corpus linguistique employé dans les chroniques de lecteurs » [Stefanov et al., 2014, p. 217]. D’autre part, il est possible de se rapprocher davantage de la recommandation humaine, à travers de nouvelles méthodes « de requête en langage naturel (par exemple : “Je recherche un roman se passant en Afrique adapté à un lecteur de moins de 15 ans”) », qui s’accompagneraient de « restitutions justifiées et motivées (“nous vous recommandons ce titre dont l’action se déroule au Caire et qui a été apprécié par un lectorat adolescent”) », ce qui permettrait « tout à la fois de faciliter l’expérience utilisateur et d’ouvrir le champ de la recommandation » [Stefanov et al., 2014, p. 217].

Quel horizon pour la prescription ?

Légitimité de la prescription

151L’analyse des logiques qui gouvernent l’organisation de la prescription fait ressortir l’articulation sur les réseaux socionumériques de lecteurs de différents modes d’information, qui offre un « modèle en couches » [Benghozi et al., 2011] : la production et le cautionnement de l’information sont susceptibles de passer par le réseau social, par l’expertise éditoriale et par un système informatisé de suggestions, dessinant un paysage où s’imbriquent des types variés de relations, de valorisation du savoir et de construction de la confiance. Envisagée comme une réponse « à la complexité des demandes et à la diversité des produits culturels » [Stefanov et al., 2014, p. 217], la combinaison de ces différentes approches multiplie les voies d’entrée dans l’offre littéraire.

152Qu’elle soit sociale, éditoriale ou algorithmique, la prescription littéraire implique un modèle de relation qui repose toujours sur un apport de connaissance et sur des mécanismes de confiance. C’est précisément la présence de ces deux dimensions qui fondent sa légitimité et assurent sa reproduction dans le temps. D’un point de vue théorique, Armand Hatchuel [1995] identifie cependant plusieurs cas de figure dans lesquels les soubassements de la prescription sont mis à mal, ce qui peut entraîner une crise du marché :

  • lorsque le prescripteur, en opérant un transfert de connaissance au profit du consommateur, provoque sa « propre obsolescence » et « prépare une auto-prescription future » [Hatchuel, 1995, p. 222] ;

  • lorsque la relation entre le prescripteur et le consommateur est dissoute en raison d’une divergence dans les buts poursuivis, de l’installation d’une logique d’intérêt ou encore d’une contestation du mode de production des savoirs ;

  • lorsque l’asservissement du prescripteur aux offreurs est excessivement visible ;

  • lorsque la qualité de la prescription diminue parce que le prescripteur n’entretient pas suffisamment son capital de connaissances ;

  • lorsque l’offreur s’institue à son tour comme prescripteur et qu’il arrive à « provoquer l’achat sans l’intervention d’un tiers en suscitant un sentiment d’auto-prescription légitime de la part de l’acheteur » [Hatchuel, 1995, p. 222].

153Cette énumération de situations esquisse un horizon de difficultés, où la fragilité et la vulnérabilité de la prescription apparaissent. L’enjeu, pour les réseaux socionumériques de lecteurs, est de stabiliser les rapports de prescription, d’entretenir leur fonction cognitive et les mécanismes de confiance qui les sous-tendent, afin que les internautes puissent accéder aux informations et se documenter sur les livres, mais aussi échanger et contribuer avec le sentiment d’une convivialité.

Un marché en voie de structuration

154Partagé entre sphère du livre et sphère du Web, entre pratiques amateurs et pratiques professionnelles, le paysage des réseaux socionumériques de lecteurs se déploie dans des directions multiples. Cette diversité des propositions est sans doute la traduction de la diversité de l’offre de livres disponible sur le marché, ce qui autorise des positionnements de niche, des spécialisations sectorielles. À cela s’ajoute la possibilité technologique, avec le développement d’Internet, de s’ouvrir à de nouveaux marchés et à de nombreuses niches, ce que résume l’idée régulièrement avancée du passage « d’un marché de masse à une masse de niches » [Roux, 2010, p. 43]. Le fait que le lancement de ce type d’activité réclame des moyens finalement limités dès lors que l’on dispose des compétences informatiques nécessaires, constitue une autre piste d’explication. Enfin, peut-être est-ce simplement révélateur de la phase d’expérimentation, de tâtonnement et de tentatives stratégiques dans laquelle beaucoup d’acteurs sont encore engagés.

155En raison de la surenchère d’initiatives dans la période récente, il est difficile de dire comment le marché finira par se structurer sur le long terme. Certains sites ont réussi à construire et à fidéliser une communauté d’internautes dans la durée, et des carrefours d’audience se sont indéniablement constitués. D’autres réseaux, en revanche, marchent moins bien, s’essoufflent au fil du temps, finissent par disparaître ou par changer radicalement de forme. Aux pionniers qui ont ouvert la voie à partir de la fin des années 1990 avec des initiatives essentiellement expérimentales et artisanales sont venues s’ajouter une décennie plus tard des entreprises du monde du livre et de la communication, attirées par le potentiel promotionnel et par les perspectives économiques des réseaux socionumériques. À l’arrivée, on peut faire l’hypothèse d’une structuration du marché en trois niveaux : une poignée d’acteurs généralistes, comme Babelio et SensCritique, ont une position de marché renforcée et se retrouvent en situation d’« hypercentralité », tandis que certains réseaux font figure de références sur leur domaine de prédilection (BDGest pour la bande dessinée, Manga Sanctuary pour le manga, Booknode pour la littérature jeunes adultes, etc.), et qu’une multitude d’autres structures restent marginalisées, avec des niveaux d’audience et de participation plus faibles. Ce schéma semble en partie se retrouver aujourd’hui, mais il est permis de s’interroger sur l’organisation que prendra le marché une fois arrivé à maturité (concurrence, oligopole, duopole).

156De tels propos relèvent bien sûr de la réflexion prospective, et il faut tenir compte de changements très brutaux qui sont toujours susceptibles de se produire, l’innovation et la notoriété pouvant évoluer à grande vitesse sur le Web. Une rupture technologique, avec, par exemple, l’essor d’un acteur par le biais de la téléphonie mobile ou des livres numériques, l’arrivée de géants anglo-saxons dans le paysage francophone, ou encore une opération de rachat visant un réseau déjà bien installé, pourraient sans conteste entraîner un renversement de perspective. Dans ce contexte, l’internationalisation des initiatives constitue un réel enjeu pour les réseaux francophones désireux de consolider leur position. C’est ainsi que la déclinaison de Babelio en langue espagnole découle d’une analyse stratégique de la part des responsables du site qui s’appuie sur l’identification d’une opportunité de marché et sur des considérations d’ordre interne.

« Sur le marché : la population de lecteurs hispanophones est la deuxième mondiale, il n’y a pas d’acteur très installé (Lecturalia, Entrelectores, etc. restent assez artisanaux ou des projets annexes), une demande de l’industrie du livre d’avoir un vecteur en ligne pour communiquer avec leurs lecteurs. Sur l’opportunité interne de Babelio : nous avons assumé depuis près de dix ans d’importants coûts pour mettre en place une plateforme efficace (coûts techniques, de design, d’amélioration ergonomique, etc.) et la traduction est assez aisée. En revanche, nous sommes conscients que la réussite sera un vrai défi : nous avons créé Babelio en nous sachant protégés des grands acteurs anglo-saxons par la barrière de la culture littéraire locale et de la langue. Il serait contradictoire de croire que ces barrières n’existent pas pour les lecteurs hispanophones et nous aurons donc un vrai travail à faire pour constituer la communauté. » Babelio

157Quand on observe les logiques à l’œuvre pour les autres secteurs culturels, on se rend compte que dans le domaine du cinéma, du jeu vidéo et de la musique, un site de référence a chaque fois impulsé la migration de la promotion vers Internet (Allociné, Jeuxvideo.com, Myspace, puis Deezer), alors que pour le livre la vision qui domine est celle d’une réalité encore plutôt cantonnée aux médias traditionnels et conditionnée par de vieux réflexes [Beuscart et Mellet, 2012]. Quelques réseaux socionumériques de lecteurs tendent aujourd’hui à devenir des espaces de plus en plus incontournables, mais il reste à savoir si ce mouvement est amené à s’inscrire dans un plus long terme et si ces sites web arriveront à durablement s’imposer comme des centres de gravité de la visibilité, de la prescription et de la promotion de livres en ligne.

Tableau 14. Liste des principales initiatives évoquées

Types de sites

Sites et date d’ouverture (et de fermeture)

Réseaux pure players

BDGest 1998

Manga Sanctuary 2001

Babelio 2007

Booknode 2008

SensCritique 2008

Réseaux amateurs

Zazieweb 1996 (2009)

Critiques Libres 2000 (devient une association en 2007)

Coin BD 2001

BD-Theque 2001

L’agora des livres 2005

Livraddict 2009

Réseaux adossés

Maisons d’édition

Lecture Academy (service marketing Hachette Jeunesse) 2008

MyBoox (filiale d’Hachette) 2010 (nouvelle version en 2015)

À blog ouvert (Univers Poche) 2012 (2016)

Intermédiaires logistiques

Libfly (Archimed) 2009

Lecteurs (Orange) 2011

BD Maniac (Steaw Web Design) 2011 (le site a été racheté en 2014 par bdfugue.com)

Entrée Livre (Decitre) 2012 (fusionne avec decitre.fr en 2014)

Bookinity (chapitre.com) 2013 (2014)

Notes

1 Initialement exclusivement dédié au livre, le site Booknode s’est enrichi, début 2014, d’un volet cinéma intitulé Cinenode.

2 Le réseau SensCritique présente lui aussi la particularité de ne pas être consacré uniquement au livre, mais aussi au cinéma, aux séries TV, aux jeux vidéo et à la musique.

3 Articulé autour du manga, Manga Sanctuary s’est enrichi de déclinaisons dédiées aux autres genres de bande dessinée (BD Sanctuary, Comics Sanctuary) et aux œuvres audiovisuelles (Ciné Sanctuary).

4 Un responsable de Manga Sanctuary écrivait le 1er juin 2014 dans la rubrique news : « Nous avons toujours pris le parti de fournir un service gratuit et de qualité concernant les sites du réseau. Cependant, afin de pouvoir maintenir une qualité de service, nous avons fait le choix historique de la publicité au travers des habillages des sites et de deux bannières. Cela nous a permis de pouvoir nous développer professionnellement ces dernières années. »

5 Données issues de Nielsen pour le mois de novembre 2013, de novembre 2014 et de mars 2016.

6 En 2016, les informations que nous avons pu recueillir font état du nombre d’employés suivant : Manga Sanctuary (deux personnes), Booknode (quatre personnes), BDGest (cinq personnes pour trois équivalents temps plein rémunérés), Babelio (six personnes), SensCritique (quinze personnes).

Table des illustrations

Titre Figure 26. Configuration du marché de la prescription littéraire sur les réseaux socionumériques de lecteurs
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 223k
Titre Figure 27. Ciblage publicitaire sur Babelio : les catégories littéraires
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 39k
Titre Figure 28. Affichage publicitaire sur SensCritique
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 46k
Titre Figure 29. La recommandation de contacts sur SensCritique
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 48k
Titre Figure 30. Bibliothèque 3D sur Booknode
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 72k
Titre Figure 31. Borne Manga Sanctuary
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 56k
Titre Graphique 1. Résultats économiques de BDGest (2005-2013)
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 73k
Titre Figure 32. Perspective d’action stratégique : le cas de Babelio
Crédits Source : Schéma construit à partir d’informations recueillies sur le blog de Babelio.
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 208k
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 167k
Titre Figure 34. La Book roulette sur Bookinity
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/7480/img-10.jpg
Fichier image/jpeg, 82k

© Presses de l’enssib, 2017

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