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Robert Damien, du lecteur à l’électeur

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Ion Cristina
, 
Éric Mougenot
, 
Thomas Boccon-Gibod

Partie 2. Le principe autorité

Chapitre IX. Autorité politique, révision et émotions

Pierre Livet

Texte intégral

1Dans la conclusion de son livre sur l’autorité, Robert Damien définit un cahier des charges de l’autorité :

  • 1 Robert Damien, Éloge de l’autorité : généalogie d’une (dé)raison politique, Paris, Armand Colin, 20 (...)

Le bon conseil de l’autorité l’est de donner la mesure de son programme en fournissant les instruments de son contrôle et de sa surveillance. Avec Bachelard, il ne prévient ni même ne prévoit, il préconise des solutions révisables. Quel en est le critère d’évaluation ? Non point l’universalité d’une fin en soi, mais l’augmentation potentielle d’une confiance ontologique inscrite dans la vigilance d’un « nous » discursif1.

2Autrement dit, pas d’autorité justifiée si elle ne fournit pas elle-même les informations qui permettent de contrôler dans quelle mesure son programme a été réalisé. L’autorité politique ne peut prétendre prédire le futur, elle ne peut définir à l’avance et une fois pour toutes les solutions des problèmes à venir, elle ne peut pas non plus assurer les avoir évités à l’avance. Elle doit donc envisager des problèmes possibles et surtout, quand elle suggère des possibilités de solutions, elle doit s’être donné des moyens de réviser ces solutions si elles se révèlent inadaptées. Évaluer ces réalisations à la seule aune d’une fin universelle serait donc insuffisant, puisque pour atteindre cette universalité, on devrait négliger les ajustements particuliers qui ont permis de réviser les modalités d’action en fonction de circonstances spécifiques. Or, c’est parce que l’autorité s’est montrée capable de tels ajustements judicieux pour divers projets et sur une période assez longue que ceux sur qui l’autorité s’est exercée peuvent lui faire confiance. Davantage, c’est parce que, de différents points de vue, cette confiance s’est révélée justifiée que ceux qui soutiennent ces points de vue ont pu, grâce à cette confiance, coopérer en formant ainsi un collectif qui dépasse un simple ensemble, de telle manière que ses membres puissent se sentir en droit de dire « nous ». Il ne s’agit plus d’un ensemble passif par rapport à l’autorité, mais de personnes qui s’engagent les unes envers les autres à partager avec l’autorité cette capacité de révision que seule une vigilance collective procure.

3Ce programme est assurément attractif. Je voudrais maintenant mieux évaluer quels en sont les défis et les difficultés et comment il exige, pour pouvoir partager l’autorité politique, d’apprendre aux citoyens à se donner à eux-mêmes de l’autorité, à satisfaire eux-mêmes les exigences d’une telle autorité justifiée.

QUAND LA RÉVISION MINE L’AUTORITÉ

4Les citoyens de nos nations – qui constituent nos peuples – ont longtemps été soumis à des autorités qui conservaient quelques attributs d’un pouvoir royal dont les décisions leur venaient d’en haut. Même une fois qu’ils avaient obtenu le droit de vote, ils supposaient que leurs dirigeants élus disposaient de connaissances et de visions de l’avenir à un degré nettement supérieur au leur. Mais s’il devient de connaissance commune que l’autorité politique ne dispose pas de pouvoirs de prévision beaucoup plus assurés que les leurs, la distance devient moins grande. Il devient aussi plus aisé de contester l’autorité quand l’une de ses activités principales consiste à réviser les projets en cours d’exécution. Car le politique a engagé son autorité dans le choix d’un projet, et la révision de ce projet apparaît forcément aussi comme l’aveu que cet engagement était mal orienté ou au moins partiellement inadapté. Le politique est supposé avoir une vision à long terme et l’avoir dès le début de sa mandature, alors même que les réajustements ou révisions se font dans le moyen et le court terme, obscurcissant le long terme.

5Le politique pourrait tenter de restaurer son autorité s’il arrivait à montrer que personne ne pouvait avoir de prévision raisonnablement fondée des problèmes rencontrés en cours de législature et que les révisions introduites étaient les meilleures parades possibles. Mais ce serait là s’engager dans des controverses interminables car il y aura toujours quelqu’un qui pourra montrer qu’il avait annoncé la difficulté, et qui pourra penser disqualifier ceux qui lui montrent qu’il l’avait fait sans preuves solides : puisqu’après tout, la difficulté s’est bien révélée, il avait donc raison. De même, on peut toujours prétendre qu’une autre révision possible est préférable sur d’autres points, et inversement on ne peut jamais assurer que la révision choisie n’aura pas dans le futur des conséquences négatives – puisque le projet lancé par la même autorité qui procède à la révision s’est révélé aboutir à des conséquences non souhaitées.

6Une autorité qui accepte qu’on soumette ses engagements à révision ouvre ainsi la boîte de Pandore de sa contestation. Un monde dans lequel les effets collectifs cumulés de petites décisions individuelles ou encore les effets mondiaux de décisions différentes prises localement dans des régions diverses peuvent se révéler opposés aux objectifs visés, et où inversement certaines anticipations de ces conséquences négatives peuvent se révéler exagérées et ne pas avoir l’importance envisagée, est un monde qui mine les certitudes. Alors même que nous avons bien plus de connaissances sur les processus qui le gouvernent que n’en avaient nos ancêtres, nous pouvons ressentir les effets anxiogènes d’une incertitude croissante qui devient plus difficile à supporter. Nos ancêtres pouvaient considérer l’incertitude comme une donnée de base, sur laquelle ils n’avaient pas de prise et pour laquelle il ne leur restait plus qu’à renvoyer à la providence divine ou au destin. Nous avons quelques prises sur ces processus qui gouvernent notre monde, mais ces emprises que nous avons exercées se sont elles-mêmes révélées avoir des conséquences négatives imprévues, si bien que notre mode même de résistance à l’incertitude s’est trouvé produire de l’incertitude.

7Il est alors tentant de tenir la critique des certitudes pour la seule certitude qui nous reste. Puisqu’une induction sur le passé montre qu’il y a de bonnes chances que ce qui est présenté comme certitude se révèle moins certain qu’initialement supposé, et qu’on pourra toujours trouver des nouvelles informations qui contestent les précédentes, on peut être assuré, en passant de contestation en contestation, de pouvoir toujours remettre en cause quelque certitude. Mais il est évidemment impossible de gager une quelconque autorité politique sur une telle posture de glissement d’une critique à une autre, puisque l’autorité exige au contraire de pouvoir maintenir un cap malgré les changements de circonstances et les difficultés rencontrées.

8On pourrait penser gager l’autorité sur la capacité à s’adapter sans cesse en révisant perpétuellement ses objectifs. Mais une révision doit sélectionner parmi tous les indices négatifs possibles ceux qui justifient son déclenchement. Et cette sélection est elle-même soumise à incertitude. Une révision perpétuelle ne permet donc pas de rehausser l’autorité qui la tente.

9Pour ne rien arranger, le domaine même du politique est celui de l’espace public, donc aussi celui des confrontations, des contestations et des conflits. Certes, ces conflits sont plus ou moins régulés, et leur expression doit prendre la forme d’argumentations ou au minimum des habiletés rhétoriques. Mais ils ne réduisent en rien les incertitudes, puisque si chacun peut prétendre être certain de la validité de sa position, il est certain que de deux choses l’une : soit un seul a raison, soit la plupart ont en partie raison, mais aussi en partie tort. Comme une autorité gagée sur la révision exclut que l’on puisse être le seul à avoir raison sur le long terme, on peut aller à l’autre extrême, et penser que tous ont tort, ou à tout le moins qu’il est difficile d’identifier en chaque position la part de raison et la part d’errements.

AUTRES COLLECTIFS, AUTRES AUTORITÉS

10On pourrait alors penser que la véritable autorité ne peut pas se rencontrer dans le domaine politique, puisque celui-ci est le lieu des conflits. Pour qu’il y ait autorité, il faut sortir de l’arène politique et des disputes entre partis. Il faut que les membres d’un collectif soient déjà relativement soudés entre eux par des coordinations d’intérêts et des coopérations. Il faut ensuite qu’ils délèguent l’harmonisation des coordinations à un leader ou à une équipe organisatrice. Dans cette situation, la réussite de tous dépend de l’engagement de chacun au service du collectif, l’équipe dirigeante étant supposée être une condition nécessaire de cette réussite. S’il s’agit d’une entreprise, il est admis par chacun qu’elle évolue en environnement incertain, et on sait donc par avance qu’il faudra sans doute réviser des projets en cours d’exécution. L’autorité de l’équipe dirigeante est supposée provenir de sa bonne coordination et de la manière dont elle arrive à réorienter les coordinations collectives de manière efficace quand des révisions sont nécessaires. C’est là évidemment une situation seulement idéale, les abus d’autorité n’étant pas exclus. Mais celui qui conteste l’autorité sait qu’il n’a lui-même d’autorité que s’il participe aux tentatives de révision dans le but d’améliorer l’efficience de l’entreprise. Dans la mesure où les travailleurs peuvent être plus avertis des difficultés de coordination et de révision propre à leur entreprise qu’ils ne le sont en tant que citoyens des difficultés bien plus complexes des révisions politiques, ils vont accorder plus d’autorité à ceux qu’ils jugent bons coordinateurs qu’ils ne font confiance aux politiques pour leurs capacités de réajustement. Mais cela nous révèle que pour qu’une autorité sur un collectif puisse être reconnue, il faut que les membres de ce collectif soient plus compétents pour juger des problèmes rencontrés par ce collectif que ne le sont des citoyens peu informés pour juger des problèmes politiques.

11On pourrait aussi penser que l’autorité des chefs est une illusion qui ne devrait avoir plus cours dès lors que l’économie domine le politique et que l’on peut imaginer que toute coordination prenne pour modèle le marché – ou du moins la théorie du marché. Elle conclut à l’existence d’un équilibre général entre les demandes et les offres, dès lors que rien ne porte entrave à la concurrence entre demandeurs et entre offreurs. Nul besoin de chef ni d’autorité de coordination pour que cet équilibre existe. La seule autorité serait celle qui veille aux conditions qui assurent la concurrence, et cette autorité peut réviser ses pratiques dès lors qu’il est démontré qu’elles entravent le cheminement vers un équilibre. Le problème est que si la théorie économique a bien démontré l’existence d’un équilibre général, elle a aussi démontré, vingt-cinq années plus tard (Gérard Debreu étant l’auteur commun à ces deux découvertes), que si l’on est un peu éloigné de cet équilibre, une procédure de tâtonnement (puisqu’on ne sait pas initialement où est l’équilibre) ne peut assurer qu’on y parviendra. Or il n’est pas douteux que l’économie réelle est souvent éloignée de l’équilibre.

12Le marché étant un exemple d’une procédure d’auto-organisation, sans intervention d’un chef ou d’un régulateur central, les tentatives d’autogestion ne sont pas davantage assurées de parvenir à un état stable, ni de ce que leur processus d’auto-organisation va toujours demeurer dans les limites de ce qui reste viable pour le collectif – pas plus que l’auto-organisation de notre organisme ne nous assure de ne pas succomber à des maladies, y compris auto-immunes.

13Même si le débat politique n’assure pas une lucidité à long terme, il semble qu’on puisse, en le considérant d’un point de vue évolutionnaire, y voir un intérêt, celui de maintenir actives plusieurs pistes d’action et de projet au lieu de nous focaliser sur un seul projet ou sur la maintenance de l’état actuel, de même qu’il semble utile pour la poursuite de l’évolution des espèces de maintenir leur diversité.

14Nous ne pouvons cependant pas oublier que l’essence de la démocratie tient à la possibilité de l’alternance entre des positions pourtant opposées, ce qui conforte cette diversité, mais suppose ou amène l’échec des politiques déjà lancées. Le débat démocratique lui-même peut aussi avoir des effets néfastes, quand il conduit à des focalisations qui réduisent la diversité des positions à l’opposition frontale entre deux adversaires politiques. Or les émotions soulevées par les débats politiques ont souvent cet effet. Et il n’est même pas le résultat d’une irrationalité individuelle des acteurs. Il est en effet assez judicieux pour un citoyen qui veut obtenir une certaine influence politique de se présenter en porteur d’une valeur, et pour montrer qu’il reste engagé envers cette valeur, il ne peut éviter de continuer à la soutenir alors même que les circonstances présentes pourraient rendre plus raisonnable de la faire passer au second plan. Les émotions qu’il manifeste en voyant sa valeur contestée dans sa priorité, et qui l’empêchent de réviser immédiatement son argumentation, sont un signe non équivoque de son engagement pour cette valeur, et à ce titre elles ont leur justification. Mais quand deux porteurs de valeurs s’affrontent, leurs émotions les amènent à se crisper sur leurs positions et à les rendre de plus en plus irréconciliables. Certes, on peut alors observer sur un plus long terme des alternances de conflits supposés irréconciliables et de déblocages qui eux aussi amènent des émotions, cette fois de fraternisation, mais ces alternances provoquent des oscillations des comportements collectifs au lieu de permettre de les réguler.

RÉVISER NOTRE CONCEPTION DE L’AUTORITÉ

15Est-il possible de limiter les effets néfastes de ces dispositions politiques et de leur dépendance par rapport à des évolutions mondiales qu’elles ne contrôlent pas, et une conception révisée de l’autorité politique est-elle soutenable ?

16Il faut d’abord aller un pas au-delà de la prise de conscience collective que tous nos projets sont soumis à incertitude. Il faut se rendre compte que, du coup, le souhait de ne nous lancer dans des révisions que si elles ne sont pas entachées d’incertitude et si elles tranchent l’incertitude existante est absurde. Les décisions politiques qui apparaissaient avoir ces qualités ont été considérées par le passé comme des paradigmes d’autorité (Alexandre tranchant le nœud gordien, Scipion rasant Carthage alors qu’Hannibal auparavant était resté à Capoue, Winston Churchill refusant tout compromis, etc.). Mais dès que ces politiques durent quelque peu, ils rencontrent des circonstances qui ne leur permettent plus de poursuivre les mêmes attitudes. Les historiens anciens étaient très conscients de ces possibles renversements.

17Nous pouvons trouver de nouvelles formes de la combinaison de cette conscience collective de ce qu’aucune décision n’élimine l’incertitude, mais aussi – comme les anciens – de l’opinion que l’absence de décision est pire la plupart du temps, et que décider d’attendre (comme Fabius Cunctator) n’est efficace que si l’on prépare ainsi des décisions futures.

18Assurément, aucune décision n’élimine l’incertitude ; elle rend simplement certaine l’absence actuelle de décisions différentes, dont la pertinence n’était cependant pas nulle. Les conditions qui rendent ces autres pistes de décision plus saillantes pourront un jour se produire, si bien que des révisions des conséquences de la décision initiale seront nécessaires un jour ou l’autre. Ces révisions seront elles aussi des décisions, qui elles non plus n’élimineront pas l’incertitude, mais l’absence de toute révision serait pire, même s’il y a toujours un risque que quelques révisions aient des conséquences néfastes. Décider un moratoire ne se justifie que si l’on est d’avance prêt à décider de le réviser quand on s’aperçoit qu’il laisse échapper des opportunités.

19Une fois ces deux principes posés (l’incertitude n’est pas éliminable, les décisions et révisions sont nécessaires), on peut les développer et cela mène à des re-conceptions de l’autorité politique, soit selon une version purement rationaliste, soit selon une version tenant compte des émotions collectives qu’on ne peut pas prétendre négliger sans s’exposer à des déconvenues.

20Selon la version rationaliste, il nous faut d’abord engranger des connaissances sur les probabilités que telle décision, dans telle situation d’incertitude, puisse avoir des effets néfastes, sur les ressorts des effets collectifs néfastes ou utiles, sur l’utilité de conserver des pistes de révision, de maintenir en mémoire d’autres décisions possibles, etc. Ces recherches nous donneront des connaissances probabilistes et statistiques, qui mènent à des conclusions étant seulement plus probables que d’autres. Il faut aussi prendre en compte les capacités d’emballement, de bifurcation chaotique, de ces effets collectifs.

21Un leader politique qui disposerait de ces connaissances, et dont il serait clair aux yeux de tous qu’il les a utilisées dans toute la mesure de ses possibilités, pourrait mettre ses déboires sur le compte d’effets non prévisibles, et donc aussi justifier les révisions nécessaires – en fonction des bifurcations apparues. Enfin, s’il avait su réviser la mise en œuvre de ses projets de manière pertinente, on devrait admettre son autorité.

22Le problème de cette version rationaliste est qu’elle suppose qu’une élite ait accès à ce genre de connaissances, et qu’elle ne se soucie guère des réactions de la grande masse des citoyens qui n’en disposent pas, qui peuvent d’ailleurs se sentir exclus de cette connaissance et que les émotions que suscite cette exclusion amèneront à penser qu’elle peut servir à les manipuler.

23Partons alors des émotions et demandons-nous ce qui, dans le parcours d’un homme politique, peut nous amener émotionnellement à lui conférer de l’autorité. Pour changer, considérons Charles de Gaulle au lieu de Winston Churchill. Il s’est montré capable de résister à des situations contraires pendant la Seconde Guerre mondiale, mais aussi, lors de la conclusion de la guerre d’Algérie, de réviser ses positions initiales favorables à l’Algérie française, parce qu’il s’est rendu compte que poursuivre cette guerre n’était plus tenable.

24Cette combinaison et la dynamique de son histoire semblent bien donner à celui qui s’en montre capable une grande autorité. S’il commençait par réviser ses positions pour ensuite résister, il n’aurait pas autant d’influence. Il faut qu’il manifeste d’abord, et dans la durée, des capacités de résistance. Elles assurent qu’il peut résister à des émotions négatives, elles montrent aussi qu’il tient à des valeurs, y compris à son détriment.

25Mais une résistance absolue et entêtée contre toute raison ne donne pas d’autorité. Au contraire, accomplir une révision importante de ses propres positions, si on a pour cela de bonnes raisons, et qu’on ne peut pas être suspect de céder à la pression, rend ces raisons d’autant plus saillantes et confère de l’autorité. Une résistance sans capacité de révision ne vous donnerait pas une autorité que puissent reconnaître ceux qui sont opposés à votre position, mais une révision assise sur une capacité de résistance, si elle vous vaut la haine de ceux qui résistent contre toute raison, vous donne aussi de l’autorité sur des opposants plus raisonnables.

26Les limites de cette autorité, cependant, demeurent. L’autorité vient ici au chef politique des capacités qu’il a montrées dans son histoire passée. Elles ne garantissent pas que dans l’avenir, il prendra des décisions qui s’imposeront du simple fait de son autorité. Ainsi, l’autorité de Charles de Gaulle a été minée par son désarroi en 1968, et ses propositions de participation des travailleurs à leur entreprise sont apparues comme trop ambiguës, et donnant lieu à des développements incertains. On en était encore à une image du chef qui décide et tranche, et l’ambiguïté ne faisait pas bon ménage avec l’autorité. L’autorité que vous confèrent votre résistance et vos révisions avisées par le passé ne préjuge pas de la pertinence de vos propositions pour l’avenir dans une situation d’incertitude.

L’APPRENTISSAGE CITOYEN DE L’AUTORITÉ

27Ainsi, les deux fondements possibles de l’autorité politique ne semblent pas suffisants pour contrer les réactions des citoyens aux déconvenues qu’elle rencontre forcément un jour ou l’autre. La position rationnelle de l’autorité est inefficace si les citoyens n’ont pas le même niveau de connaissance de la complexité des situations, et une histoire de résistance et de révision justifiée n’assure pas une confiance à long terme.

28Il faut donc reconnaître que l’on ne peut pas avoir d’autorité sur des citoyens qui n’ont pas pris la mesure des difficultés auxquelles toute autorité politique a à faire face. Or, pour que cela soit possible, il faut mettre chaque citoyen en position de faire l’expérience personnelle de ces difficultés, donc de s’exercer à l’autorité, ce qui exige d’avoir à l’exercer. Comme il est impossible que chaque citoyen soit en position de leader, il faut à tout le moins qu’il en fasse l’expérience en collectivité.

29C’est seulement ainsi qu’il pourra lier indissolublement la conviction concernant l’irréductibilité des incertitudes et celle que l’incertitude exige la décision et la capacité de révision qui sont les fondements de l’autorité. Or, la conviction de l’irréductibilité des incertitudes, si elle n’est pas liée à des tentatives d’exercice de l’autorité, n’est qu’une opinion qui maintient le citoyen dans une situation d’observateur passif et dont la seule activité ne peut être que critique. Cette conviction ne peut être suffisamment fondée et robuste, et surtout active, que si elle a elle-même été acquise dans des expériences personnelles des problèmes rencontrés dans l’élaboration de décisions, dans leur mise en œuvre et dans leurs révisions. Il faut aussi que les processus des effets collectifs de ces décisions et révisions soient perçus et au moins partiellement compris pour qu’ils ne soient pas subis comme des phénomènes hors de tout contrôle.

30Comme ces effets se manifestent déjà dans des collectivités réduites, l’apprentissage de l’autorité dans une telle collectivité – par exemple en ayant à exercer cette autorité à tour de rôle, ou en répartissant les types de contrôle des coordinations entre différentes personnes – est essentiel. Cet apprentissage en collectivité réduite permettrait d’acquérir un savoir-faire de l’autorité, et donc une conscience active à la fois de ses limites, liées aux incertitudes, et de ses potentialités, qui se manifestent dans la capacité de mobiliser des coordinations.

31Des citoyens qui auraient fait cet apprentissage sauraient ne plus se borner à un rôle accusateur et soupçonneux, et ils pourraient donc disqualifier des attaques accusatrices, quand elles ne tiennent pas compte des incertitudes auxquelles les coordinateurs ont été confrontés. Ils pourraient aussi faire l’expérience de certaines émotions que les citoyens ordinaires ne ressentent pas souvent et que les politiques, toujours occupés à éviter les attaques, ont oubliées. Ces émotions combinent la fierté qui tient à ce qu’on a pu maintenir la valeur à laquelle on tient et au nom de laquelle on résiste, et le soulagement d’avoir pu sans se faire disqualifier modifier les arguments qu’on avait utilisés pour la défendre et qui se trouvaient mal présentés ou inadaptés à l’évolution des situations.

32On peut aller jusqu’à fonder la reconnaissance d’une autorité politique sur ces deux émotions. Si vos concitoyens peuvent reconnaître que vos actions et vos révisions justifient que vous puissiez éprouver de telles émotions, cela implique qu’ils vous reconnaissent une autorité politique. Le summum de l’autorité politique, d’ailleurs, est de pouvoir susciter cette reconnaissance aussi chez ses opposants. Pour que les citoyens en arrivent à cette reconnaissance, il faut qu’eux-mêmes puissent se placer par imagination ou empathie dans votre situation, et qu’ils aient au moins quelques dispositions – qui peuvent être acquises par un apprentissage – pour pouvoir réagir dans cette situation selon ces émotions. Ces dispositions, soit ils les possèdent déjà, soit ils auront la possibilité de les acquérir, puisque la dynamique qui combine résistance et révision, celle qui montre une résistance aux attaques contre une valeur pondérée par la capacité à réviser les arguments qui la soutiennent, est accessible à tous.

L’EXPÉRIENCE DE TOUTES LES PHASES DU POLITIQUE

33Cependant, des citoyens qui auraient fait cet apprentissage voudraient le poursuivre pendant toute leur vie. Ils ne se contenteraient donc pas de participer de loin en loin à des votes. Ils exigeraient de pouvoir participer à toutes les phases du processus politique.

34Elles comprennent non seulement le vote pour des représentants chargés de formuler la décision, mais, en amont, la participation à des délibérations sur les projets de décision. Au lieu de recourir aux débats publics, qui sont souvent l’occasion de confrontations avec les effets émotionnels que l’on a signalés, ces délibérations peuvent prendre la forme de conférences de citoyens, en discussion avec des experts. Le problème de ces conférences, c’est qu’elles ne rassemblent qu’un échantillon très limité de citoyens. Mais il serait possible que certains de ceux qui ont participé à de premières conférences suscitent d’autres conférences sur le même thème, et ainsi de suite, par un essaimage de conférences qui pourrait atteindre une bonne partie de la population.

35Reste, en aval de la décision, la phase qui est en fait la plus importante pour comprendre le lien entre autorité et révision, celle de la participation à la mise en œuvre de l’exécution. C’est la plus décisive à cet égard, parce que c’est au cours de l’exécution que se révèlent les difficultés inaperçues lors de la délibération et de la décision, ainsi que les possibles conséquences néfastes des effets collectifs latéraux de cette exécution. Or, ces difficultés et ces effets collectifs sont les principales raisons de réviser les modalités d’exécution, voire de renoncer à poursuivre cette exécution. Dans les démocraties contemporaines, on attend généralement de nouveaux votes pour procéder à ces révisions, et il est souvent déjà trop tard. Il devrait être au contraire possible d’y procéder dès que les effets néfastes sont avérés. Mais pour cela, il faudrait mettre en place des dispositifs de régulations. Ils devraient assurer l’enregistrement des signalements critiques de ces effets, la vérification de ce que ces signalements sont bien fondés, l’ouverture des délibérations sur l’importance des problèmes pour le projet lié à la décision initiale, la mise en commun des propositions de correction ou d’abandon de l’exécution, et la validation du choix de certaines de ces propositions. Ces régulations mettraient aussi en place des possibilités de surveillance des exécutions des projets et des aides à la suggestion de révisions.

36On pourrait croire que ces tâches sont subalternes, qu’elles n’impliquent pas d’exercice de l’autorité, sinon, de loin en loin, celle de l’autorité qui a procédé à la décision initiale. Mais nous savons bien que rien ne sert de voter une loi, et que les modalités d’application des décrets qui la rendent exécutive, et surtout les manières d’interpréter ces décrets dans des contextes divers, avec plus ou moins de rigidité, sont ce qui donne à la décision la réalité de son autorité politique, c’est-à-dire l’effectivité du contrôle qu’elle exerce sur les pratiques. Il faut cesser de penser l’autorité sur le mode principalement symbolique pour la vivre sur le mode des contrôles des pratiques. Or, les seuls contrôles réellement efficaces sont ceux qui sont pratiqués par les personnes engagées dans ces pratiques : ce sont des autocontrôles. Puisqu’il s’agit de politique, ils s’inscrivent toujours dans un réseau collectif d’hétéro-contrôles, mais ces contrôles interindividuels eux aussi ne sont efficaces que s’ils sont relayés par les autocontrôles.

37Au final, l’apprentissage de l’autorité et le remodelage des régulations démocratiques qu’il met en branle aboutiraient à rapprocher l’autorité du politique et l’autorité que chacun a sur ses propres conduites au sein d’un réseau de contrôles intersubjectifs. Même l’autorité du chef ne peut fonctionner dans un monde social qui crée ses propres incertitudes parce qu’il se modifie sans cesse et modifie son environnement que si elle est relayée et révisée par ces autorités des citoyens.

38L’autorité n’est pas pour autant une propriété universelle de chaque individu, puisque ce n’est pas une propriété abstraite, qu’elle s’éprouve dans des occasions concrètes et dans des contextes d’action toujours particuliers, et qu’à un moment donné, pour une tâche donnée, elle n’est pas également répartie, certains exerçant temporairement plus de contrôle et d’autorité que d’autres. Mais tous doivent pouvoir l’apprendre en s’y exerçant et ensuite avoir des occasions de l’exercer.

39C’est seulement dans une société qui met en œuvre cet apprentissage et ces possibilités d’exercice que les citoyens plongés dans un monde incertain peuvent malgré tout rester convaincus du bien-fondé d’une décision pondérée, comme aussi de celui de révisions en cas d’effets contre-productifs non prévus.

CONCLUSION

40La « confiance ontologique » dont parle Robert Damien l’est de par son ancrage dans des expériences concrètes de contrôle de soi et de révision en fonction des problèmes rencontrés dans les interactions avec autrui. Seule l’expérience de l’autorité peut nous donner l’autorité de l’expérience, nécessaire à toute autorité qui puisse être socialement reconnue. L’autorité politique, pour être fondée et robuste face aux incertitudes collectives, ne peut pas tenir aux seuls dirigeants.

41Elle implique une autorité des citoyens gagée, comme celle des dirigeants, sur l’apprentissage des délibérations, des formulations de décisions, des surveillances d’exécution et des formulations de suggestions de révision.

42Cet apprentissage nous permet de comprendre les émotions nées d’une dynamique qui conjugue résistance et révision, et ainsi d’assurer à celui qui a fait l’expérience de l’autorité la reconnaissance par ses concitoyens de ce qu’il possède l’autorité de l’expérience.

43Pour ne pas en rester à une lamentation sur l’impuissance de l’autorité des leaders toujours dépassés par les incertitudes, il faut donc que tous les citoyens apprennent à faire l’expérience de l’autorité et de ses modes émotionnels de reconnaissance.

Notes

1 Robert Damien, Éloge de l’autorité : généalogie d’une (dé)raison politique, Paris, Armand Colin, 2013 (coll. Le temps des idées), p. 511.

© Presses de l’enssib, 2017

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