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Robert Damien, du lecteur à l’électeur

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Ion Cristina
, 
Éric Mougenot
, 
Thomas Boccon-Gibod

Partie 2. Le principe autorité

Chapitre VIII. À la recherche du référent perdu : Robert Damien, une philosophie pour l'entreprise ?

Pierre Chédeville

Texte intégral

  • 1 Éloge de l’autorité : généalogie d’une (dé) raison politique, Paris, Armand Colin, 2013 (coll. Le t (...)

1La pensée de Robert Damien interroge l’antagonisme du Politique et de l’Individu ; il pose ainsi la problématique des augmentations et des abaissements réciproques ; c’est une pensée de l’énergie, de la confrontation des contraires mais également des matrices de canalisation, des matrices organisatrices. Robert Damien est à la recherche d’un paradis perdu ou à (ré) inventer (une Grèce spirituelle imaginaire ?), où se concilieraient dans l’harmonie, les contrastes, les conflits, les dualités principielles : corps/esprit, intellectuel/athlète, pensée/action, individu/collectif, autorité/liberté, société/démocratie1.

2Trouver un juste milieu, une matrice opérante entre l’idéologie totalisante et la dictature des minorités, entre l’autoritarisme dépassé dans les sociétés modernes et la multiplication des autorités autoproclamées, entre les moutons de Panurge et les rebelles d’opérette, entre l’homme providentiel et l’homme sans qualités, entre l’impératif catégorique kantien et l’épuisant combat des valeurs nietzschéen : voilà la dentelle philosophique que Robert Damien brode inlassablement.

3De fait, Robert Damien ne cherche pas à faire système : il ne prend pas la pose du philosophe dont Robert Musil dit : « Les philosophes sont des êtres violents qui, faute d’armée, soumettent le monde à leur système. » Son humilité philosophique traduit sa profonde intelligence de la pâte humaine, tiraillée entre les échappées belles du Je et la joie qui se dégage du Nous lorsqu’il traduit la fraternité et non l’uniformité. Sa philosophie ne vise ni ne prétend détenir les clés du bonheur universel. Nulle radicalité ni tentation idéalisante, nul mirage spartiate ou démiurgie idéelle dans sa philosophie. Elle recherche à tâtons les modalités d’augmentation des potentialités individuelles et des devenirs collectifs et de leurs possibles combinaisons.

4Robert Damien propose non pas de substituer aux référents perdus un nouveau référent totalisant. Il oppose au contraire à toute forme de référent totalisant des lieux de référence à la fois symbolique et pratique où peuvent s’épanouir les virtualités humaines individuelles et collectives. En ce sens, sa philosophie dessine un chemin pour tenter d’humaniser un capitalisme qui, par bien des aspects, et au prix souvent de son efficacité même, sombre régulièrement dans l’hybris. Ses réflexions sur l’autorité, le conseil, la compétition sportive, le dialogue augmentatif s’insèrent de manière pertinente dans une critique plus globale sur le fonctionnement de l’entreprise et la manière d’en cerner les failles et de dégager des pistes d’amélioration. Ici, la philosophie de Robert Damien peut trouver un terrain de pratique concrète.

5Notre réflexion, fondée sur la lecture de l’Éloge de l’autorité et du Conseiller du Prince, s’articulera en deux parties. Une première partie sera consacrée aux désordres de l’autorité, désordres qui se manifestent aussi bien dans le système démocratique que dans celui du marché. En effet, ce tour d’horizon général est nécessaire avant d’explorer plus avant le monde de l’entreprise dans la mesure où celui-ci ne vit pas hors-sol. De fait, les désordres de la société se retrouvent dans les sociétés car avant d’être des salariés, les hommes qui travaillent en entreprise ne sont pas des abstractions, des facteurs économiques, ce sont d’abord des individus, des citoyens, des parents, des sportifs, des intellectuels… Or, le climat politique délétère actuel, aussi bien en Europe qu’aux États-Unis, conjugué aux effets de la crise capitaliste actuelle, pèse lourdement sur le fonctionnement des entreprises où l’ère du soupçon gagne du terrain, où la machine entrepreneuriale se grippe. S’il fallait illustrer cette porosité entre politique et entreprises, le monde des banques et de la finance fournirait à cette occasion de multiples illustrations (cynisme de Goldman Sachs, affaire Kerviel, amende de BNPP, fraude sur la fixation des taux). En bref, si le terreau sur lequel les entreprises poussent est vicié, celles-ci auront du mal à s’épanouir. Dans une seconde partie, nous entrerons à l’intérieur de ces entreprises pour nous interroger sur le rôle du chef d’entreprise, les qualités qui doivent être les siennes (les fameux « réquisits » de Robert Damien), ainsi que sur le concept d’équipe au travail, en nous appuyant notamment sur l’analogie avec le monde sportif sur lequel Robert Damien s’est beaucoup penché.

LES DÉSORDRES DE L’AUTORITÉ

6La modernité se caractérise par l’irruption de l’angoisse dans l’existence humaine, angoisse qui se distingue des grandes peurs du passé par son caractère diffus, imprécis, vaseux.

7Cette angoisse naît de la perte d’un sens révélé sur lequel ne pèsent plus d’interrogations et du temps qui semble avoir fait une « sortie de route ». L’homme ne se situe plus dans l’Histoire et peine à partager un destin commun dont il serait un acteur responsable. Libéré des autorités trilogiques ancestrales (Dieu, Roi, Prêtre) qui répondent à toutes les questions, l’homme se retrouve face à lui-même. Il y gagne en liberté mais celle-ci ne saurait s’exercer sans responsabilité : l’angoisse naît du sentiment de cette responsabilité nouvelle, dont l’étymologie signifie : « répondre ». L’homme responsable est celui qui répond de ses actes, celui qui dit, « c’est moi » à la question « qui a fait cela ? ». L’homme y perd en ordre, en confort existentiel, en solidarités naturelles ; il y gagne en autonomie, en puissance de vie, en créativité. Cette angoisse diffuse, cette perte de repères, cette modification dans le rapport à l’autorité pénètrent aujourd’hui le monde de l’entreprise et l’obligent à se repenser.

La crise de l’autorité en régime démocratique

  • 2 Ibid., p. 31.

Ce qui fait crise, ce n’est pas l’absence d’autorité référentielle et révérencielle mais la multiplication de leurs formes dans la bibliothèque des devenirs humains où se racontent, entre fictions et statues, les récits de leurs augmentations et de leurs abaissements. Le redoutable, ce n’est pas la surpuissance indiscutée d’un autoritarisme politique mais l’impuissance d’une autorité insignifiante, inopérante, apathique2.

8Ce qui fait crise aujourd’hui, c’est le sentiment d’une impossible coexistence entre une autorité transcendante (d’essence étatique, religieuse, philosophique) dont la fonction est de trancher dans le vif des intérêts particuliers et les impératifs des « machines désirantes » que sont devenus les individus contemporains. Conflit entre le prêt-à-porter autoritaire et la haute couture individuelle, entre l’uniforme et le débraillé.

  • 3 Ibid., p. 153.

9Cette crise de l’autorité, culminant aujourd’hui dans l’omniprésente dérision médiatique qui ridiculise à tout va et jette un discrédit mortifère sur toutes les formes d’institutions constitutives de la Cité (y compris l’entreprise), témoigne d’une crise plus profonde : celle de la responsabilité, constitutive de la fabrique de l’individu. Il n’y a pas d’individu sans responsabilité. Or, le devenir bouffon de l’individu contemporain ne traduit pas une forme de vitalité individualiste mais au contraire sa disparition. Le bouffon actuel ne renvoie plus à la critique nécessaire d’un pouvoir sans bornes et abusif des libertés individuelles ; il n’incarne plus l’esprit de satire qui « questionne l’autorité et, ce faisant, lui interdit de s’absolutiser »3. Il incarne au contraire la négation de l’individu devenu brebis égarée du troupeau moqueur, la retombée en enfance d’une humanité qui ne se cherche plus un destin commun. Or, accepter une autorité, c’est partager une volonté de destin, partager une aventure humaine qui s’accomplit dans ses réalisations. La monstruosité démocratique, c’est la généralisation du bouffon démocrate qui détruit l’espace et le temps politique. Dominé par ses seuls désirs erratiques et changeants, sans visée autre que la satisfaction de ses bas instincts, le bouffon démocrate n’a de cesse de ridiculiser toute pensée ordonnatrice, tout projet collectif. Il n’y a pas d’autorité viable qui ne s’incarne dans le temps et le bouffon démocrate fait exploser le cadre du temps en promouvant l’immédiateté radicale de ses besoins, de ses caprices. Ainsi, il figure un contre-modèle du philosophe politique dont la fonction dans la Cité est de créer du sens dans la durée :

  • 4 Ibid., p. 157.

Délesté de toute charge normative, le bouffon libertaire est la réactivation éruptive de tout ce que l’ordre politique canalise et refoule, les forces primitives d’une nature sauvage, les rêves inconscients du désir, les puissances animales de l’instinct, toutes les fureurs insensées de la transgression des interdits qui fondent un droit de préférence et imposent la différence de son droit4.

10À travers la figure du fou transparaît ici l’image de l’individu total, dominé par son libre arbitre et l’infini de ses désirs, rétif à toute forme d’autorité, à tout sens collectif qu’il broiera sous la satire, la dérision.

  • 5 Ibid., p. 159.

Cette mise en doute de l’ordre naturel, normatif et rationnel détermine une attraction trouble. Le fou, miroir du philosophe, possède un étrange pouvoir d’aimantation dont on n’a pas fini de mesurer les effets destructeurs. C’est sans doute moins le fou qui sera réduit au silence que le philosophe lui-même désormais incapable de rendre raison de cette irréductible liberté capable de nier la raison même, avec une jubilation insolente bien proche de la jovialité effrayante du tyran cultivant les effrois. L’exception singulière du bouffon tend à devenir la règle d’un droit individuel de s’excepter du droit commun, par cela même rendu impossible5.

11Cependant, cette crise de l’autorité en démocratie ne peut pas être imputée au seul bouffon. Le « tricheur » sape les fondements de la démocratie plus insidieusement encore et le monde de l’entreprise porte sans aucun doute une grande responsabilité dans cet état de fait. En effet, il n’y a pas de jeu possible avec les tricheurs, pas de compétition saine ni d’acceptation de son statut au sein de l’équipe :

  • 6 Ibid., p. 415.

Saturée d’inégalité, la société démocratique n’est un ordre légitime que si cette hiérarchie incertaine et transitoire, révisable et mobile est établie dans le cadre républicain des règles de droit assurées universellement par un État qui interdit la montée aux extrêmes de l’anéantissement. La compétition est la continuation de la politique par d’autres moyens que la guerre. Elle est l’instrument ordonnateur de la politique par excellence en ce qu’elle permet de s’affronter sans se détruire, de se mesurer sans se dominer, de se rapporter aux autres sans s’humilier. Le paradoxe de la société compétitive est ainsi de multiplier les inégalités de classement en satisfaisant à la fois l’aspiration à la juste supériorité du meilleur et la possibilité des seconds à devenir premiers tout en respectant l’organisation réglementaire d’une discipline. La société démocratique se donne ainsi comme une société de compétition par laquelle elle invente des hiérarchies sans séparation ontologique ni relégation naturelle et elle expose des autorités sans absolutisme ni substantialisation. La hiérarchie y est disputable et réversible comme son autorité discutable et révocable. […] Quand cette fiction n’est plus motrice ou ce mythe n’est plus crédible, quand l’illusion n’est plus vigoureuse ni la chimère rigoureuse, alors la société redevient conflictuelle et le combat des caïds reprend6

12Il semble que par bien des aspects, nous en soyons là aujourd’hui (ex : Mittal, les Google et autres Apple qui ne payent pas d’impôts, les Microsoft voleurs de brevet, les Nike qui font travailler les enfants, les Goldman Sachs qui vendent sciemment des produits financiers frelatés, les oligarques russes, etc.). Et Robert Damien de conclure ironiquement :

  • 7 Ibid., p. 299.

Économiquement, le marché fonctionne pour dégager providentiellement les meilleurs des meilleurs (les supers et les hypers) et les faire profiter légitimement de leurs qualités supérieures. Le marché est blanc tant sa concurrence est pure et la compétition parfaite. Comme on le sait, pas de bilans truqués, pas d’usurpation de titre ni de délit d’initié. Par le marché providence, le meilleur est le juste, le fort est le droit7.

13C’est cette croyance-là qui se meurt et constitue la crise du capitalisme contemporain. Le classement n’est plus accepté car il promeut les tricheurs. Au-delà, et comme le montre Robert Damien à travers son analyse de l’œuvre d’Alexis de Tocqueville, il existe bien une crise de la hiérarchie démocratique dès lors que l’« imaginaire d’une mobilité d’accès à un autre statut » est bloqué, faussé et que les dés du hasard semblent pipés.

Le cynisme contemporain de l’autorité
du marché-Providence

  • 8 Ibid., p. 250.

14Dans le chapitre 12 de son Éloge de l’autorité, « Les magnats du marché-Providence », Robert Damien pointe du doigt un des fondements de la crise de l’autorité dans les sociétés modernes : la critique, initiée par le protestantisme, des institutions médiatrices qui constituaient les cadres d’autorité de l’Europe catholique (l’Église, le monastère). Or, ces institutions fondaient la légitimité de leur autorité sur la recherche du Bien, celle-ci visant à maîtriser une nature humaine dominée par ses passions, ses désirs, par l’imitation de la figure d’humilité du Christ. Ces structures régulatrices de l’hybris constituaient la colonne vertébrale nécessaire à la formation des Nous collectifs (peuple de Dieu, Europe chrétienne, nations) en empêchant la dissolution du lien social par l’exubérance individualiste sans frein. Ils formaient des « instruments collectifs d’ascension qui font la concorde des sociétés d’ordre et de service ». Or, avec Martin Luther, ce système d’autorité séculaire fondé sur des corps intermédiaires régulateurs qui assurent la promotion et la transmission des moyens d’une exemplarité commune explose. La recherche du bien est illusoire car le jugement de Dieu échappe à la raison et ses promoteurs sont, au mieux, inopérants, au pire, hypocrites : « Dieu en sa libre toute puissance décidera souverainement, en tout et pour chacun, des destinations dernières de sa providence sans la médiation toujours usurpée des saints intercesseurs ou des privilégiés monastiques […] désormais, toute puissance du symbole ecclésial, monumental ou institutionnel, est récusée. »8 Leur capacité augmentative relève de la manipulation et de l’usurpation. Cette critique luthérienne n’est pas seulement politique à l’encontre de l’institution de l’Église, elle vise à une forme de « déconstruction », pour employer un mot à la mode, de l’espérance collective du salut par l’action de grâce.

15Dès lors, où trouver un principe moteur de l’action si l’humilité du Christ et l’espérance du salut sont hors de portée des hommes ? Le risque est grand de sombrer dans le désespoir, la déprime, l’aboulie. Le génie du protestantisme est d’avoir substitué à la matrice de l’élévation collective transcendante (eros) celle de la réussite individuelle immanente (agape). La révolution protestante renverse ainsi en profondeur les perspectives d’élévation. Le salut ne se gagne plus par le haut, il se conquiert par le bas et se déduit d’une vie qui doit laisser libre cours à ses appétits, à ses penchants, à sa force de vie. L’homme est bien cette machine désirante chère à Gilles Deleuze, qu’il est castrateur d’entraver par des fictions moralisatrices et d’encadrer par des régimes d’autorité.

16Or, comme le rappelle Robert Damien, toute autorité a besoin de grandeur. Pour saper l’autorité morale des autorités ecclésiastiques, il a fallu commencer par dénoncer leur goût de la grandeur (sous toutes ses formes). Le protestantisme, de fait, n’aime pas le faste, comme en témoigne l’austérité de leurs temples. Mais une société ne peut fonctionner sans étalon, sans repère, sans sens, sans idéal. Quelle force motrice donner alors à cette machine désirante déconnectée du ciel pour la propulser, lui donner un but ? Quelle peut être la mesure de son élection, de son augmentation ? Comment évaluer la réussite individuelle d’une personne, d’une nation, d’un continent ? Le protestantisme et avec lui la philosophie anglo-saxonne proposent une nouvelle mesure de l’élection, en dehors de toute évaluation spirituelle, une solution que l’on pourrait qualifier de scientifique : la réussite financière. La quête de la richesse devient le substitut de la démarche spirituelle monastique (l’imitation de Jésus). L’obtention de la richesse devient le signe d’une élection, d’une prédestination, qui engendre de nouvelles hiérarchies sociales, un nouvel ordre social destructeur des anciens privilèges. De fait, cette élection consacrée par l’argent et par extension par la réussite professionnelle porte incontestablement en elle le germe de la démocratie telle qu’elle se vit aux États-Unis. Les États-Unis forment une société d’ultra privilégiés côtoyant l’extrême misère mais n’est pas une société de privilèges. Le riche n’y est pas stigmatisé par le pauvre car celui-ci a intériorisé la morale du struggle for life.

17Dans cette nouvelle théologie de l’argent devenu signe distinctif de l’homme élu par Dieu, ne devient dès lors moral que ce qui est efficace, ce qui marche, et ce renversement passe nécessairement par un nouveau langage : celui du chiffre. Ici le capitaliste protestant rejoint l’athée scientiste : le monde est écrit en langage mathématique, comme le montre la mathématisation actuelle de la finance moderne. La nouvelle archè de l’autorité devient l’efficacité qui se mesure, se démontre, se prouve par les chiffres. L’homme s’efface derrière la comptabilité et tous les moyens sont bons pour augmenter le rendement (exemple des traders qui, hors de toute hiérarchie, n’ont que le principe de l’argent pour rémunérer leur valeur).

18Néanmoins, ce système n’exclut pas toute forme de fraternité, de solidarité. Elle découle de la logique propre du protestantisme qui élimine les médiations, les corps intermédiaires et notamment l’État, qui doit être réduit à sa plus simple expression régalienne. La redistribution des richesses ne peut dès lors plus passer par lui mais par les individus eux-mêmes :

  • 9 Ibid., pp. 259-260.

Les bonnes œuvres dans la société des loups comme dit Jack London survêtent les opulents d’une haute autorité. La générosité donatrice des fondations confère à leurs succès malfaiteurs dans les bas-fonds, une auréole de magnanimité fraternelle. La richesse ne jouit d’elle-même que de se distribuer libéralement, de se donner grandement sans espoir de retour. Le riche se félicite de donner à la fin ce qu’il a prouvé originellement savoir seul et à partir de rien, créer et multiplier. Il se réjouit de restituer ses gains à ceux qui s’en sont révélés incapables. Ainsi, après avoir agi selon le mal en exploitant le pire d’une humanité souillée, peut-il devenir grand d’agir selon le bien en répandant plus abondamment encore la grâce exubérante de Dieu […] Les bienfaits ostentatoires donnent la mesure d’une magnitude canonisée. L’autorité providentielle des magnats s’y manifeste comme le Christ s’incarna pour nous sauver9.

19Cette logique capitaliste protestante et anglo-saxonne, qui l’emporte un peu partout dans le monde, y compris dans le monde catholique qui a perdu de sa force en raison de la perte de vigueur de son économie (à l’exception du capitalisme rhénan), fabrique un monde dur pour l’homme dans son principe ainsi qu’une redistribution aléatoire et privée. Néanmoins, le capitalisme, dont Robert Damien donne une excellente définition, demeure la « compétition des engagements risqués » dont la forme concrète est l’entreprise, elle-même reposant sur le principe « sacré » de la propriété privée. Et cette compétition est constitutive du principe démocratique privé de référents transcendantaux. Dans le chapitre 21 de l’Éloge de l’autorité, Robert Damien pose bien la problématique :

  • 10 Ibid., p. 403.

Entre le conflit instabilisant et le combat destructeur, il y a nécessité d’introduire un autre mode de confrontation des forces et d’affrontement des puissances tout en satisfaisant l’appétit d’affirmation et d’augmentation qui définit l’animal humain non sans lui assurer, par ailleurs et tout à la fois, la sécurité d’un ordre stable et la mobilité d’une hiérarchie méritée et reconnue de leur concurrence. Tel est le dilemme de toute société démocratique désormais libérée des tutelles d’une autorité naturelle et/ou sacrée10.

20De fait, le capitalisme ne se réforme pas avec des idées générales, mais à travers la pratique, plutôt par le bas que par le haut. Or, l’entreprise est ce lieu de pratique du capitalisme où ne règne pas seulement l’utilitarisme le plus mesquin. L’entreprise, au risque de choquer dans un pays qui ne l’aime pas, peut également être le lieu de respect du chef (le patron) et de son autorité, un lieu d’épanouissement individuel mais aussi d’une fierté d’appartenance collective, une fabrique d’égoïsme mais aussi de solidarité. L’entreprise efficace est celle qui sait articuler les dimensions individuelles et collectives de l’entreprise à travers une culture du vivre-ensemble. Ici, la figure du chef vue par Robert Damien et le concept du vestiaire peuvent servir de piste à une réforme du capitalisme par le bas.

QUELLE AUTORITÉ POUR L’ENTREPRISE ?

21Franchissons maintenant le seuil de l’entreprise. Pour introduire la question de savoir ce qu’est « un bon chef d’entreprise », un « bon entraîneur d’hommes », nous nous demanderons d’abord : « Pourquoi existe-t-il des entrepreneurs ? » Puis nous filerons la métaphore sportive chère à Robert Damien pour tenter de définir les conditions qui pourraient faire de l’entreprise un lieu eutopique d’augmentations réciproques.

Une figure du chef respectable

  • 11 Ibid., p. 55.

22Notre intuition, qu’il ne s’agit pas de développer en profondeur ici, est qu’il ne peut exister de l’entreprise que là où sévit l’Erôs ! Il n’y a pas de désir d’augmentation sans Erôs et l’entreprise est un des lieux humains possibles d’augmentation, et pas uniquement de salaire ou de fortune ! Or, notre inconscient occidental est façonné par cet arrière-plan érotique. Robert Damien rappelle que l’Erôs forme un principe double d’unité et d’individuation des êtres. L’amour transcendant, le désir d’élévation nous révèle à nous-mêmes, crée du Je autant qu’il fabrique de la liaison, du commun, du collectif. « L’entreprise platonicienne est bien dans le Banquet de restaurer un vivre ensemble et ce, en rétablissant en tout domaine des relations (affectives, pédagogiques, intellectuelles, politiques, c’est tout un) par lesquelles chaque homme s’excelle et fait autorité réciproque et mutuelle. »11 Il s’agit de combattre le délitement de la Grèce, son morcellement géographique (îles et cités ennemies) autant que moral, le règne des usurpateurs (Alcibiade). Le programme politique platonicien avait tout pour réparer cette chronique d’une déliquescence annoncée : l’Erôs comme force motrice transcendant le plan d’immanence désordonné et centripète. L’amour comme force d’entrelacement entre les êtres. L’amour comme force de création et de réparation. L’amour comme condition nécessaire du respect, de l’autre, de la patrie, du chef, de la Vérité. Socrate est cet homme qui incarne cet arrière-plan de l’Erôs grec de l’élévation par la critique et de la bienveillance envers autrui.

  • 12 Ibid., p. 65.

23Socrate se pose en rassembleur, en accoucheur attentionné d’individualités mélodieuses : « Socrate n’est pas juste au milieu des protagonistes et moins encore dans le juste milieu des antagonistes, mais il est le foyer d’une augmentation rayonnante qui irradie les forces en présence d’un feu sacré d’élévation. »12 La pensée socratique promeut le dialogue, le questionnement comme recherche d’une autorité construite, élaborée en commun et mise en musique par un chef qui en accepte les contraintes et les servitudes. Le chef doit avoir du courage car il assume les conséquences de ses choix. Il est une « autorité motrice » et par là doit posséder le charisme indispensable pour traduire en actes concrets et synthétiques les conseils nés de la concertation. Son charisme doit surmonter et affronter la contradiction constitutive des sociétés démocratiques :

  • 13 Ibid., p. 93.

Comme tout être, le peuple est conduit par le double désir d’être son propre chef en commandant souverainement ses destinées et d’avoir un chef pour le servir et venir à bout des conséquences de son choix conducteur. […] L’ivresse des beuveries démocratiques hante la conscience politique des foules idiotes et furieuses comme on sait car sa protestation véhémente se transforme en émeute irrationnelle, son émotion contagieuse en revendication destructive, ou à l’inverse, son obéissance aveugle en soumission passive, sa reconnaissance en fascination13.

24Le chef doit trouver la voie étroite entre le conseiller aux « mains pures car il n’a pas de mains » et se refuse à entrer en mal (Machiavel) et le dictateur qui, par sa passion ordonnatrice et dominatrice, devient sourd à toute forme de conseil. Ces problématiques-là se posent à l’entreprise de manière aiguë dans les périodes de crise économique.

25Cette difficulté à incarner l’autorité qui agit, le chef qui commande au milieu de la mêlée, Socrate la contourne en passant de la figure du combattant digne et courageux de Délion à celle, plus passive, de l’observateur critique et ironique : dès lors, il échoue à fabriquer du Nous et se contente de « dégonfler les baudruches » de nos certitudes, sans pour autant faire jaillir des principes opérationnels du vivre ensemble. C’est un peu le mal de ce début du siècle. Socrate produit un discours de la méthode qui nous protège du mépris de l’autre et nous invite au dialogue qui élève et augmente nos puissances d’être. C’est déjà beaucoup ! Mais il n’érige pas de modèle de l’autorité dont on puisse s’inspirer. Comme le Christ, la question temporelle ne figure pas à son agenda et comme lui, il se refuse à l’exercice du pouvoir. Son royaume n’étant pas de ce monde, il n’y a donc pas d’inconvénient à l’exécuter puisqu’il n’est porteur d’aucune autorité.

  • 14 Ibid., p. 367.

26À défaut de cette utopie avortée mais générative d’un idéal porteur en guise d’introduction, reprenons le concept d’autorité à travers la figure du chef (d’entreprise) telle que définie par Robert Damien. Il faut ici partir des trois réquisits qui s’imposent à lui : être instruit, judicieux et conséquent : « La grandeur du chef est de réunir les qualités hétérogènes de l’intelligence, de la justesse et de la constance, au moment opportun d’une action qu’il porte à sa fin à travers les conséquences de ses choix. »14 Or, l’expérience de la vie de l’entreprise montre que derrière toute forme d’échec de l’entreprise dans la compétition des engagements risqués, il y a d’abord une faillite personnelle, celle du chef sur l’un ou l’autre de ces réquisits. La crise du capitalisme actuel, c’est aussi une crise globale du management.

27Chez Robert Damien, l’instruction passe par le conseil. Le chef qui se vit comme un Dieu omniscient est voué à l’échec. Sa capacité à s’entourer de conseils pertinents est donc primordiale. Cette nécessité est renforcée par la complexité du monde et la multiplication des contraintes et difficultés pour agir. Au-delà même de la compétition des capitaux et du travail qui est devenue mondiale, les révolutions technologiques modifient non seulement en profondeur les modèles économiques mais imposent également un rythme d’évolution permanent, frénétique et anxiogène. La masse invraisemblable de connaissances à dominer pour mener à bien une entreprise collective ne peut donc faire l’économie du conseil. Or, dans l’entreprise comme dans un gouvernement politique, les pièges du mauvais conseil sont nombreux. Dans Le conseiller du Prince, de Machiavel à nos jours, Robert Damien trace les grandes lignes du bon conseiller qui nous paraissent particulièrement adaptées au monde de l’entreprise. Car en effet, tout comme il y a une crise de légitimité des chefs, il en existe également une du conseil :

  • 15 Robert Damien, Le conseiller du Prince, de Machiavel à nos jours, Paris, PUF, 2003, p. 18.

Nous vivons aujourd’hui une crise du conseil. Non point parce qu’il n’y en a plus mais parce qu’il y en a trop. Les uns et les autres se battent pour conquérir l’hégémonie. Ils se contestent leur droit et leur capacité d’atteindre l’extériorité centrale d’un conseil autorisé des actions humaines. […] Le réel est décrété inconnaissable. Trop complexe, il est devenu ingouvernable. Le savoir par quoi une raison universelle légitime notre droit d’agir et nous permet de publier la loi d’un ordre admis par tous est éclaté en de multiples rationalisations fondatrices de communautés plurielles15.

28Ici, la notion de bibliothèque est centrale dans l’œuvre de Robert Damien. À la disparition des causes simples et uniques, la modernité oppose la nécessaire maîtrise des savoirs humains à travers la fréquentation de la bibliothèque. Or il existe bien une bibliothèque des savoirs managériaux dans laquelle inscrire une action, une décision d’autorité. Dans le monde du conseil, la maîtrise de ce savoir bibliothécaire s’appelle le « benchmark » qui consiste à sérier, à analyser et critiquer des problématiques passées et communes pour préparer des décisions instruites. Le travail du manager, du chef d’entreprise, consiste alors à préparer sa décision sur la base d’une synthèse des conseils :

  • 16 Ibid., pp. 83-84.

La fonction du Prince est bien de trouver l’unité dans les conseils ou de savoir les unifier. Son travail consiste bien à mettre ensemble le divers recueilli. Pour tout dire, en nous conformant à l’étymologie, il doit produire a posteriori un concept qui rassemble le pluriel et le différent sous l’identité réductrice d’une synthèse classificatoire des données et ordonnatrice d’une représentation opératoire. […] La délibération n’est pas réflexion priante qui trouverait en soi les principes prescriptifs de vérité et d’action. Elle consiste à se libérer des points de vue divergents et hétérogènes pour mettre en forme la cohérence conquise d’un dessein16.

29Le deuxième réquisit du chef relève du caractère judicieux de ses prises de décision. Cet aspect est sans doute le plus difficile à définir sur un plan théorique car il n’existe pas de méthode ou d’éthique définissant ce que signifie « être judicieux ». Le mot même n’existe pas. Il ressortit à la fois de la capacité de synthèse des conseils reçus, de l’intuition, de l’imagination, de l’anticipation mais aussi du sens tactique et stratégique. Il demeure dans tous les cas lié au sens du temps, du timing. Le chef d’entreprise judicieux maîtrise son action dans un temps et un espace – l’aire de jeu mondialisée que constitue la concurrence libérale sans limite – qui ne cessent de s’accélérer et de s’élargir. Dans la mesure où le caractère judicieux des actions ne se peut démontrer qu’a posteriori, le chef entraîneur doit faire face et prouver sa capacité à dominer la contingence :

  • 17 Robert Damien, Éloge de l’autorité…, op. cit., pp. 329-330.

La contingence, c’est le jeu des frottements impondérables, ça ne se passe jamais comme prévu, il y a des occasions à saisir mais aussi des contraintes négatives qui paralysent les mouvements. […] Il y a toujours de l’impondérable, la brèche imprévisible, l’inattendue percée, l’irruption de forces indétectées, la soudaineté d’un effondrement, la cristallisation d’une forme inconnue, les déchaînements de l’hostilité, la sidérante susceptibilité des défenses, etc. […] Là se tient le grand joueur (acteur, auteur) que chacun aspire à devenir. Celui qui, en toute occasion, est capable de convertir le moindre événement de jeu en source et ressource d’une initiative. Il sait garder souplesse et disponibilité, vitesse d’exécution et de manœuvre, pour contre-attaquer et amorcer un déploiement victorieux des relations des corps en action. […] Sa grandeur est de savoir faire jouer et agir les autres en articulant une nouvelle orchestration des possibles. Son ascendant tient à l’intensité de ces réquisitions et la densité de ses sollicitations lui confère son autorité. […] À l’inverse, le joueur quelconque, moyen ou mauvais l’est de décevoir ces appels du jeu des possibles. Il ne répond pas aux attentes de la situation ou en ternit les offrandes. Trahissant les promesses enceintes d’un développement, il se déçoit de ne pas être à la hauteur des circonstances en ne se faisant pas l’auteur de leurs fécondités17.

30Or, dans un monde marchand où les modèles économiques évoluent à toute vitesse, le « sens du jeu » du grand patron se révèle un réquisit indispensable à une conduite collective qui ne peut plus se contenter de la routine des situations acquises. L’exemple de la société finlandaise Nokia est de ce point de vue éloquent. Cette société a dominé largement le secteur des téléphones portables de 2000 à 2011, avec une part de marché de plus de trente pour cent. Elle bénéficiait de surcroît de très confortables marges qui lui permettaient d’investir massivement dans l’innovation. Or, malgré le lancement de la 3G en 2004 et celui de l’iPhone en 2007, les dirigeants de Nokia, et plus particulièrement son P.-D.G. Jorma Ollila, n’ont pas cru à l’avenir du Smartphone, persuadés que le téléphone mobile ne resterait qu’un outil de communication vocale ! Ils sont demeurés de fait jusqu’en 2011 les plus gros vendeurs de téléphones mobiles mais ces derniers, d’appareils de luxe avant 2000, sont devenus dans l’intervalle des produits low costs. La conséquence de ce « manque de flair stratégique » ? Une capitalisation boursière en fonte libre entre 2000 et 2012, passant de plus de deux cents milliards d’euros à moins de dix, une perte de près d’un milliard d’euros en 2012, une baisse des ventes de trente pour cent liée à la concurrence asiatique devenue plus pertinente sur le low cost et quatre mille licenciements.

  • 18 Ibid., p. 367.

31Le troisième réquisit, celui qui consiste pour le chef à être conséquent, trouve un relief bien particulier dans le monde de l’entreprise en général, et en France en particulier. En effet, un chef conséquent doit certes assumer les décisions prises mais surtout en vérifier l’exécution, la mise en place. Les entreprises crèvent du phénomène de « réunionnite aiguë » où se prennent des dizaines de décisions sans le moindre début du commencement de mise en œuvre. Les grands patrons, comme les grands politiques, sont d’abord des exécuteurs, des faiseurs et non des diseurs. En France, où l’art de la discussion est un plaisir national, ce travers empoisonne la vie des entreprises qui, bien souvent, font appel à des consultants externes pour mettre en œuvre des décisions prises en interne ! Or, Robert Damien rappelle fort à propos : « Le gagnant comme le disent les Américains est toujours un achiever. »18

  • 19 Ibid., p. 451.

32La conséquence s’éprouve également face aux grands choix, à certaines décisions prises dans l’adversité où il n’existe que des mauvaises solutions. Ici, « l’autorité doit savoir entrer en mal pour sauvegarder une totalité tentée par le chaos. Son maintien de l’ordre commande l’usage d’un droit positif à faire du mal, d’une règle d’exception de l’inhumain au nom de l’humanité même. On n’approche pas sans crainte de ce secret de l’iniquité augurale »19. De multiples exemples sont fréquemment exposés dans les médias, qui illustrent cette entrée en mal du chef d’entreprise : ici la fermeture d’une usine, là une délocalisation. La quasi-faillite de Peugeot résulte sans doute de l’incapacité de ses dirigeants à entrer en mal à un moment où la situation de l’industrie automobile rendait cette entrée indispensable. Le contre-exemple de l’empereur Maximilien résume à lui seul l’inconséquence érigée en art :

  • 20 Nicolas Machiavel, Le Prince, cité par Robert Damien dans Le conseiller du Prince…, op. cit., p. 84

L’Empereur est un homme secret, ne communique ses desseins à personne, ne prend avis de personne ; mais comme, au moment de les mettre en pratique, ils commencent à être connus et découverts, ils commencent à être contredits par ceux qu’il a entourés ; et lui qui est facile s’en détourne. D’où il résulte que ce qu’il fait un jour, il le détruit l’autre, et qu’on ne comprend jamais ce qu’il veut ou entend faire, et que sur ses décisions on ne peut faire fond20.

33Dans le monde de l’entreprise, le chef, si talentueux soit-il et détenteur des trois réquisits, n’est pas élu, choisi par son équipe. Faut-il pour autant se désoler de cette absence de démocratie dans l’entreprise ? Pas nécessairement. S’agirait-il de désigner ou de soumettre les patrons au suffrage des salariés qu’il n’en sortirait pas forcément les hommes les plus compétents… Le citoyen en sait quelque chose, même si naturellement, comparaison n’est pas raison ! De plus, le petit entrepreneur comme le fondateur d’empire ont généralement pour eux des faits d’armes qui, au départ, leur donnent une légitimité indéniable à diriger et entraîner leurs troupes avec autorité et sans partage. Certes, nul n’échappe tôt ou tard au principe de Peter, au gâtisme managérial ou tout simplement à la perte de vista. Dès lors que le destin d’autres hommes est en jeu, livrer le combat de trop peut légitimement apparaître comme un luxe indécent, une provocation du destin, Austerlitz n’excusant pas Waterloo. Mais enfin, dans la mesure où la formule d’une aventure collective s’épargnant l’inconvénient d’un leader s’apparente à celle de la quadrature du cercle, il serait bien vain de déplorer cet état de fait. Et après tout, dans un régime dominé par la propriété privée, nul ne peut se voir refuser en théorie le droit à la faillite et à la ruine. Licencions donc la question en posant simplement que la société anonyme, dictature éclairée et tempérée par le profit, est le pire des régimes à l’exception de tous les autres. Elle fondera sa légitimité à créer des espaces d’existence où chacun peut s’augmenter du travail des autres dans un esprit collectif exigeant « en mobilisant tout ce potentiel que chaque joueur recèle et que l’esprit d’équipe fait surgir ».

Des lieux eutopiques, modèles de l’entreprise :
le vestiaire et le stade

  • 21 Robert Damien, Éloge de l’autorité…, op. cit., p. 364.

34L’autorité du chef, par ses qualités d’instruction, de décisions judicieuses et de conséquence dans ses actes, ne suffit pas à faire naître un sentiment d’appartenance, un esprit d’équipe, une émulation, une force d’entraînement. Le problème crucial aujourd’hui des sociétés économiques comme civiles relève de leur éclatement, conséquence d’une défiance vis-à-vis de toute forme d’autorité. Les collectifs ne le sont que d’avoir une forme, une identité, une culture (culture d’entreprise), une fierté, une âme. L’entreprise ne peut fonctionner si elle n’est que le lieu où l’on gagne sa vie et s’y ennuie solitairement. La réflexion de Robert Damien sur le vestiaire et ce qui s’y joue offre des pistes intéressantes pour renouveler l’approche managériale au sein des entreprises et proposer des modèles démocratiques et augmentatifs où chacun peut trouver sa place et s’épanouir individuellement et collectivement autour de la figure du patron-entraîneur, « fondateur et fécondateur de l’équipe dans le lieu saint des vestiaires »21, de l’entreprise.

  • 22 Dans les années 2000, la direction de Carrefour a progressivement retiré l’autonomie des directeurs (...)

35Ici se joue un point fondamental : la question de la responsabilité, de la délégation au sein de l’entreprise, de la confiance qui se crée entre le chef d’entreprise et ses collaborateurs, comme entre l’entraîneur et les joueurs (exemple de Carrefour22). Robert Damien pose les principes des jeux de rôles entre l’entraîneur et les joueurs sur le terrain de la compétition par excellence : le match au sein du stade.

  • 23 Ibid., p. 365.

Les joueurs pénétrés sur le terrain, tout se fera sans l’entraîneur, il ne peut rien et son autorité se transforme à son tour en confiance, c’est à lui de croire à la croissance de ceux à qui il a donné sa confiance dans leurs augmentations. Le sort en est jeté, son autorité est soumise à l’inéluctable de son équipe rentrée dans la cage. Livré à l’impuissance, tout comme le chef d’orchestre ne produit pas de sons mais agit à distance par des gestes pour conduire le ton, le rythme, le timbre, tout son match sera de percevoir de l’extérieur les changements tactiques à opérer et d’en transmettre difficilement les impératifs de réorganisation des efforts sans être submergé par les voix pressantes et oppressantes du stade ou du vestiaire23.

  • 24 Ibid., p. 371.

36L’esprit d’équipe indispensable au fonctionnement pratique de l’entreprise ne saurait cependant suffire à fabriquer de l’émulation. Celle-ci peut naturellement jouer sur les ressorts individualistes mais ce type de stratégie managériale fondée sur le principe du « diviser pour mieux régner » échoue généralement à former de grandes entreprises et condamne à la petite ou à la taille moyenne, une des faiblesses françaises au passage. Pour créer de grandes entreprises, comme LVMH, Apple, Fiat et mille autres encore, il est indispensable de fabriquer un « supplément d’âme », un « nous » qui puisse transcender le simple parcours carriériste pour s’intégrer dans une aventure collective et conquérante. Ici, le rôle du chef sera d’incarner à un moment donné un destin collectif. Il devra, à l’instar de « l’entraîneur », « identifier le “nous” ». Il donne le sentiment matriciel et moteur à tous et pour chacun qu’il parle d’eux, pour eux et mieux qu’eux du « nous » qui les habite et les promeut, les projette en avant de leurs possibilités par « un surcroît orchestré et choral de forces »24. Ainsi animée, l’entreprise, contrairement à une idée fort répandue en France, n’est plus une prison ni le patron un maton. Elle est un lieu de fierté et il existe des entreprises dont les salariés sont à la fois fiers et très attachés à leurs patrons sans pour autant sombrer ni dans l’angélisme ni dans la secte. De ce point de vue, le patron échoue lorsqu’il se transforme en intégrateur négatif, lorsque ses équipes font corps contre lui car alors, la dynamique est cassée. D’où l’importance de l’éloquence du patron, de la qualité intégratrice et expansive de son discours. Ceci se révèle particulièrement vrai dans les grands moments de la vie d’une entreprise que sont les plans stratégiques, les plans à moyen terme où sont fixés les buts à atteindre, les transformations à opérer à l’intérieur d’un jeu concurrentiel incertain, mouvant. Dans ce cadre, la force de conviction, l’éloquence du chef d’entreprise sont primordiales pour souder les équipes autour d’objectifs communs :

  • 25 Ibid., p. 372.

L’éloquence de l’entraîneur donne de l’esprit en donnant du souffle et rend optimiste en donnant corps à l’équipe. Elle remue les cœurs et tient au corps. Elle touche le corps émotionnel qui court-circuite l’esprit motionnel pour l’entraîner hors des attitudes fixées et en former un autre, augmenté par le « nous » de l’équipe. Plus qu’une émotion, c’est une commotion qui soude chacun à chacun, dans le sang chaud des affrontements d’un ensemble en mouvement péremptoire de cohésion et de cohérence. […] Cette voix grave, lapidaire, souvent tonitruante nous donne à croire en notre accroissement25.

37Ainsi, dès lors que l’entreprise et son principal animateur parviennent à créer du « nous » enthousiaste où chacun peut jouer sa partition individuellement tout en ayant pleine conscience qu’il joue aussi avec et pour les autres, dans une direction et avec des règles acceptées par tous, alors l’entreprise peut devenir un lieu eutopique d’augmentations réciproques et harmonieuses.

CONCLUSION

38Quelle entreprise pour demain capable de pourvoir démocratiquement aux aspirations augmentatives des individus ? Les États-Unis sur ce point semblent avoir une longueur d’avance et opposent aux vieux carcans de l’entreprise à l’ancienne des modes de fonctionnement qui détonent en Europe : souplesse hiérarchique, circulation rapide et ouverte de l’information, autonomie et liberté des horaires, séances d’expression libre, mise à disposition de « lieux et services de vie »… Sur le papier, ces mutations annonceraient presque une parousie managériale ! Mais nous restons circonspects face à ce « maternalisme » qui semble faire la part belle à l’individu mais en grignote insidieusement tous les espaces de liberté. Nous verrons bien ; et comme le dit Robert Damien, « nous ne sommes pas condamnés à l’impuissance du pesant présent ou aux délires des fumeuses espérances »… Pour l’heure, adoptons à la manière de Paul Valéry une position toute catholique d’espérance et de résignation : ayons plus de foi dans l’Entreprise que nous n’avons d’illusions sur les entreprises.

Notes

1 Éloge de l’autorité : généalogie d’une (dé) raison politique, Paris, Armand Colin, 2013 (coll. Le temps des idées), p. 41.

2 Ibid., p. 31.

3 Ibid., p. 153.

4 Ibid., p. 157.

5 Ibid., p. 159.

6 Ibid., p. 415.

7 Ibid., p. 299.

8 Ibid., p. 250.

9 Ibid., pp. 259-260.

10 Ibid., p. 403.

11 Ibid., p. 55.

12 Ibid., p. 65.

13 Ibid., p. 93.

14 Ibid., p. 367.

15 Robert Damien, Le conseiller du Prince, de Machiavel à nos jours, Paris, PUF, 2003, p. 18.

16 Ibid., pp. 83-84.

17 Robert Damien, Éloge de l’autorité…, op. cit., pp. 329-330.

18 Ibid., p. 367.

19 Ibid., p. 451.

20 Nicolas Machiavel, Le Prince, cité par Robert Damien dans Le conseiller du Prince…, op. cit., p. 84.

21 Robert Damien, Éloge de l’autorité…, op. cit., p. 364.

22 Dans les années 2000, la direction de Carrefour a progressivement retiré l’autonomie des directeurs de magasins, notamment dans le choix de leurs assortiments, confiant celui-ci à une direction centrale basée à Paris, loin du « terrain ». Cette forte réduction de la délégation a conduit à une forte démotivation et à une perte de compétitivité pour Carrefour. Une des premières décisions du nouveau directeur général de Carrefour, M. Georges Plassat, fut d’étendre à nouveau le champ de responsabilités des directeurs de magasins, contribuant au rétablissement de l’entreprise et à des gains de parts de marché.

23 Ibid., p. 365.

24 Ibid., p. 371.

25 Ibid., p. 372.

Auteur

Analyste financier, CM-CIC

© Presses de l’enssib, 2017

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