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Développer la médiation documentaire numérique

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Xavier Galaup

Partie III. Se former et accompagner les équipes

1. Inclure la médiation documentaire numérique dans le travail d’équipe

Didier Desmottes

Texte intégral

1Depuis quelques années, la médiation numérique documentaire est devenue le sujet de nombreuses journées d’étude professionnelles, de blogs et de sessions de formation… Un vrai casse-tête pour beaucoup. Après une appropriation personnelle parfois difficile, les directions des établissements s’interrogent sur ces nouveaux modes de médiation. Comment inclure cela dans le travail des équipes ? Comment faire évoluer la culture des professionnels souvent en poste depuis des années ? Et comment inclure cela dans des processus de changement ?

2Dans une première partie, nous chercherons à définir les enjeux stratégiques de cet environnement mouvant avant d’apporter dans une seconde partie des orientations opérationnelles facilitant l’entrée des équipes dans une nouvelle culture professionnelle ou – un retour au cœur de nos métiers ? – la médiation au public.

LES ENJEUX STRATÉGIQUES

UN ENVIRONNEMENT MOUVANT

Quelques clés pour comprendre le monde numérique

3Difficile de faire un point sur les mouvements actuels de la société de l’information. Essayons tout de même de dégager quelques lignes directrices dans ces premiers mois de l’année 2011.

4Trois sociétés vont se renforcer :

  • Amazon, libraire en ligne et de plus en plus fournisseur de contenus numériques (musique, livres…) développe avec le Kindle (liseuse) et d’autres modèles à venir un modèle économique fermé de l’appareil de lecture aux contenus variés ;

  • Apple, devenue l’une des sociétés à plus forte capitalisation boursière poursuit sa stratégie du hub numérique : des appareils nomades (de l’iPod Touch à l’iPad) à ses ordinateurs en passant par l’iCloud, elle construit un univers où l’expérience utilisateur est simplifiée mais aussi fermée. La multiplication des boutiques en ligne intégrées – iTunes Store, iBooks, Apple Store… (musique, cinéma, livres, presse…) assure une captation du marché sans précédent au niveau mondial ;

  • Google, attaqué depuis de nombreux mois pour le non-respect du droit d’auteur ou du code de la propriété intellectuelle, ne change pas ses orientations stratégiques. La société avance sur deux axes : le logiciel libre (Androïd et Chrome OS) et la maîtrise de contenus (programme massif de numérisation en multipliant les partenariats). À la différence des deux premières, Google met à disposition des logiciels gratuitement y compris pour de très nombreux constructeurs d’outils nomades (téléphone, tablettes) afin de mieux connaître l’expérience utilisateur et se renforcer ainsi sur le marché de la publicité, cœur de toutes ses stratégies.

5À côté de cela, deux sociétés informatiques, au capital toujours contrôlé par leurs créateurs, Facebook et Twitter jouent un rôle central dans les réseaux sociaux mais les controverses et les interrogations sur le respect du droit d’auteur et de la vie privée sont multiples.

Et nos publics ?

  • 1 Enquête « Les pratiques culturelles des Français à l’ère du numérique », 2009.

6Depuis une décennie, l’accès à la culture a été profondément bouleversé. Les nouveaux écrans de plus en plus nomades (smartphones, tablettes…) ont modifié nos repères. Avec un taux de pénétration de plus de 70 % de l’Internet1, les moins de 34 ans sont entrés dans un usage important d’un autre écran que la télévision (10 heures contre 21 heures). Et étonnamment, les usagers quotidiens d’Internet sont les plus investis dans le domaine culturel (cinéma, théâtre, lecture d’un nombre important de livres…). En fait, le profil type, aux vues de l’enquête sur les pratiques culturelles des Français à l’ère du numérique est un homme, plutôt jeune (15-24 ans). À côté de cela, l’érosion de la lecture de la presse quotidienne de journaux payants et de livres se poursuit. On assiste, face au développement de la lecture sur écran, à un vieillissement du lectorat. Le profil type est là une femme de niveau études supérieures.

7En fait, quatre segments d’âge et de pratiques culturelles se dégagent : la génération de l’avant-guerre, celle des baby-boomers, les 30-40 ans et les moins de 30 ans nés avec Internet. Là aussi, les pratiques numériques ne sont pas les mêmes. Deux chiffres clés : 50 % des utilisateurs des réseaux sociaux ont entre 25 et 44 ans et selon l’enquête du Centre de recherche pour l’étude et l’observation des conditions de vie (Crédoc), ils sont moins de 35 % de cette tranche d’âge à fréquenter une bibliothèque. Soit 4 millions de personnes chaque jour en France. Nous sommes encore loin du raz-de-marée annoncé mais un mouvement est en marche !

Le travail de médiation

8Et si on parlait de la bibliothèque ? Quelques rappels : la bibliothèque municipale est bien un dispositif de politique publique sur un territoire, en général la commune. Son travail s’effectue en trois étapes : une sélection de ressources documentaires, un traitement pour une mise à disposition et enfin, une médiation vers des publics ou des groupes particuliers par des événements ou par la production de contenus éditoriaux.

COMMENT ORGANISER LE TRAVAIL DES ÉQUIPES ?

9Inclure la médiation numérique dans le travail d’équipe nécessite de réunir trois éléments :

  • une infrastructure réseau et informatique des années 2010 ;

  • une intégration des activités numériques dans le travail quotidien, et étendre la dimension numérique à la stratégie globale de médiation de l’établissement ;

  • un accompagnement des équipes avec :

    • une incitation forte à la formation continue liée à l’évolution de leur profil de poste,

    • des sessions de formation hebdomadaires de courte durée au sein de l’établissement.

PAS DE SOLUTION SANS INFRASTRUCTURE

10Il s’agit là d’un préambule nécessaire sinon tout projet, toute dynamique de changement sera caduque. Le travail de collaboration avec les directions des services informatiques (DSI) est essentiel afin qu’ils appréhendent et comprennent mieux nos demandes. La médiathèque est un établissement accueillant du public aux usages différents des autres services de la collectivité. Nous connaissons tous des exemples dans nos collectivités ou dans celles d’autres collègues où écouter un podcast, accéder au site Internet de France Inter ou de la Fnac… est impossible. La notion de groupes de profils est souvent une option à retenir. Ainsi, la DSI assure une sécurité optimale des services de la collectivité et met en place une stratégie opérationnelle permettant à la médiathèque de répondre aux besoins spécifiques des professionnels et du public de l’établissement.

11À Alès, cette collaboration a été optimale : après le déploiement de 78 iMacs y compris dans les bureaux, la stratégie réseau nous a permis, tout en sécurisant les accès, un usage professionnel de l’Internet sans limitation. Les configurations des logiciels gérées à distance, l’ouverture des ports réseau nécessaires au fonctionnement de certains logiciels ou services Web ont été définis ou amendés selon l’évolution des besoins.

12Sans entrer dans une liste exhaustive, nous pourrions résumer l’infrastructure en trois points :

  • un réseau filaire ou Wi-Fi de 100 Mo/bits ;

  • des postes de travail avec les dernières versions système, logiciels et plugins installées et maintenues (Adobe Flash par exemple) ;

  • un accès Internet sécurisé par un proxy avec une stratégie spécifique dédiée au personnel de la médiathèque.

13Une fois les questions techniques réglées, il reste à changer l’organisation et la circulation de l’information dans l’établissement.

UN AUTRE TRAVAIL INTERNE ET UNE AUTRE ORGANISATION

14Nos organisations, nos processus internes (circuit du document, catalogage…) relèvent souvent d’organisations mises en place depuis plusieurs années. Une remise en cause devant les évolutions technologiques et les contraintes budgétaires à venir doit nous permettre d’automatiser (catalogage, retour et prêt de documents…) ou d’externaliser certaines fonctions (gestion des abonnements, équipement des documents…). Ainsi, avec cette nouvelle organisation, les personnels les mieux formés pourront consacrer plus de temps à la définition, l’organisation et l’évaluation des nouvelles stratégies de médiation.

15À la médiathèque d’Alès, nous avons, lors de notre informatisation en 2010, automatisés la chaîne de traitement du document en assurant une rétro-conversion de notre catalogue local, un chargement de toutes les autorités de la Bibliothèque nationale de France (BnF) et un écrasement automatique des notices de gestion temporaire au profit de celle de la BnF dès leur disponibilité. Nous poursuivrons cette stratégie dans les mois à venir par le déploiement d’automates de prêt et par une réflexion sur l’équipement des documents.

COMMENT FAIRE POUR QUE LES PERSONNELS PRATIQUENT CES OUTILS ?

16Tout simplement en s’en servant tous les jours. Il y a quelques années, les journalistes ont été confrontés à de nouveaux outils de production audiovisuelle : ils sont progressivement devenus des journalistes reporters d’image (JRI).

17Depuis dix ans, l’accès au savoir et à la culture a profondément évolué, mettant parfois en difficulté les personnels. En les utilisant quotidiennement, nous simplifions l’appropriation de ces outils par les personnels.

18Ainsi, ils comprennent mieux les évolutions des pratiques culturelles et assurent une meilleure qualité d’accueil.

19Fini la veille documentaire en lisant uniquement la presse papier, fini les plannings ou les agendas privés, fini les comptes rendus de projet en pièce jointe d’une messagerie interne… Une autre organisation est possible.

Organiser la circulation de l’information

20Nous avons cherché dans un premier temps à organiser la circulation de l’information d’une autre manière. Les collectivités ont souvent des outils de messagerie interne. Ils sont d’ailleurs limités aux murs de nos bureaux bien que cela évolue rapidement aujourd’hui devant la multiplication des smartphones et autres tablettes multimédias. Soucieux dans un premier temps de mieux connaître les outils de Google, à la médiathèque d’Alès, nous avons décidé de créer un compte webmail de Google à chaque membre du personnel et de les rattacher à différents groupes de discussion. Des sessions de formation ont été ensuite mises en place afin de permettre à chacun de se familiariser avec les fonctionnalités de ces outils. Progressivement, les informations de fonctionnement de l’établissement ont utilisé ce canal de circulation facilitant les commentaires et les dynamiques de groupe au sein de l’établissement et à distance.

21Ensuite, les outils Agenda et Google Documents ont complété cette stratégie. Avec le premier outil partagé, les collègues ont pu consulter l’agenda des autres agents de l’établissement (y compris celui de la direction) et des activités programmées (actions culturelles, accueil de groupes, tournées du médiabus…) sur tout poste de l’établissement, à leur domicile et même sur leurs outils nomades. Avec Google Documents, nous sommes entrés dans la gestion de projet en mutualisant non seulement le contenu mais aussi les applications associées. Les collègues peuvent ainsi avoir accès en lecture seulement ou en écriture dans le cadre de groupes projet à des contenus partagés, construits ensemble.

22Le projet de rénovation et d’extension de la médiathèque d’Alès est uniquement suivi sur des documents partagés. Afin d’anticiper les usages à venir, des fichiers de travail sont disponibles dans les nuages (DropBox puis iCloud).

Former les personnels à la veille

23Dans un second temps, nous avons formé le personnel à la mise en place d’une veille professionnelle utilisant les outils du Web 2.0. Chaque jour, les professionnels des bibliothèques réalisent une veille dans le domaine documentaire ou d’une manière plus générale sur l’évolution de la société et de leur métier.

24Dans cet accompagnement, nous avons cherché à ce que les professionnels structurent leur veille documentaire en utilisant les outils du Web 2.0. Les agrégateurs de flux RSS (iGoogle, Netvibes) leur ont permis de réaliser ce travail. En le partageant entre eux, ils découvrent facilement des informations repérées et parfois commentées par leurs collègues.

25En faisant évoluer les pratiques, il s’agit de mieux :

  • maîtriser les outils utilisés aujourd’hui par le public ;

  • partager dans l’équipe le travail de veille réalisé ;

  • constituer des bases de connaissance partagées avec le public.

26Cette stratégie sera amplifiée en 2012 avec la mise en place du nouveau portail de services : il s’agira alors de définir les contenus qui seront disponibles au public et ceux plus privés.

Les réseaux sociaux

27Dernière étape de cette appropriation des outils de la société de l’information dans le travail des équipes : les réseaux sociaux. Là aussi, une collaboration étroite avec les directions des services informatiques est nécessaire afin qu’elles appréhendent les besoins spécifiques de nos établissements.

28À la médiathèque d’Alès, nous avons construit une stratégie à trois étages :

  • le premier, réaliser des sessions de formation autour de réseaux sociaux thématiques : l’emploi (Viadeo, Linkedin) et la lecture (Babélio) ;

  • le second, déployer Twitter sur tous les postes de l’établissement afin d’amplifier la veille professionnelle et de faire circuler rapidement l’information entre les personnels ;

  • enfin, l’appropriation des outils Facebook afin de mieux déployer demain le nouveau portail de service. À cet effet, un groupe de pilotage, devenu un comité de rédaction composé de personnel représentatif de l’établissement, a défini la stratégie des contenus et de publication sur le compte et la page Facebook de l’établissement. Ils sont habilités à mettre à jour toutes les informations sur la vie de la médiathèque d’Alès.

LES SERVICES AU PUBLIC

  • 2 Type de code-barres en deux dimensions constituées de modules noirs dans un carré à fond blanc. Le (...)

29Le premier socle d’une stratégie de médiation numérique à destination du public ne peut se réaliser sans un usage quotidien par les équipes des outils de la société de l’information comme évoqué précédemment. Le déploiement au public n’en sera que facilité. Il est également renforcé par une production dans l’établissement : utilisation de QR Code2, critiques de documents dans l’équipement des documents…

UNE SEULE STRATÉGIE DE MÉDIATION

30Silvère Mercier a souvent expliqué sur son blog3 la gestion d’un projet de médiation numérique. La structuration de son propos est le fondement même d’une démarche de médiation :

  • quel sujet ? Du livre et périodiques aux contenus du Web ;

  • comment ? De la table de présentation au blog ou à la cartographie des contenus offrant de l’interactivité avec le public ;

  • qui parle ? Quel bibliothécaire ? La médiathèque ? ;

  • quoi ? Sur quels besoins documentaires du territoire (formation, vie locale…) ;

  • pourquoi ? La médiathèque répond à des besoins de service public.

31Il s’agit donc là de formaliser les stratégies de médiation de l’établissement dans toutes leurs dimensions.

PORTAIL DE SERVICES

32Dans la première partie, nous évoquions la nécessité de déployer des solutions techniques facilement mises à jour afin que les professionnels puissent travailler avec les outils de la société de l’information et construire, à terme, de nouvelles formes de médiation. Avec le portail de services, nous sommes là aussi dans le même schéma. Comment déployer une stratégie de nouvelles formes de médiation sans les outils, les infrastructures adaptées ?

33Trois axes ont retenu notre attention dans le site Web qui seront mis en ligne début 2012 :

  • une recherche fédérée permettant à l’usager d’interroger à la fois le catalogue local mais aussi des ressources numériques extérieures (presse, bibliothèques numériques, blogs professionnels…) ;

  • une disponibilité du portail sur les objets nomades (iOS et Androïd) ;

  • une dissémination de l’information saisie (articles de blogs, dossiers documentaires…) vers les réseaux sociaux directement dans l’interface de saisie du portail de service.

34Le portail de services est la pierre angulaire de cette démarche de médiation numérique. Le groupe de pilotage de ce projet regroupant des membres représentatifs de la médiathèque rencontre les autres structures documentaires du territoire (CDI des collèges et des lycées, associations…) qui seront demain les contributeurs de cette plate-forme. Il anticipe ce déploiement en mettant en place des sessions d’information pour l’équipe et déploie déjà des expérimentations autour de la médiation aux services d’e-formation (édition des guides « Comment je ? ») ou assure le déploiement progressif des QR Code dans l’établissement (supports de communication, kiosque de presse, enrichissements documentaires des livres ou des autres supports…)

PLANS DE FORMATION

35Continuer à avancer sans trébucher est sans doute le risque le plus important dans ce management du changement. En intégrant dans les fiches de poste à la fois la maîtrise des outils de la société de l’information et les dimensions nouvelles de la médiation, nous avons souhaité accompagner l’ensemble des collègues dans une démarche permanente de formation continue.

UNE FORMATION PERMANENTE EN INTERNE

36Les médiathèques en France ont souvent dans leur équipe des animateurs multimédia ou des technophiles prêts à partager leur savoir. En dégageant deux plages d’une heure chaque semaine, nous avons mis en place à Alès un calendrier trimestriel offrant à tout le personnel la possibilité d’appréhender les évolutions de l’Internet, les nouvelles organisations mises en place et les nouveaux services mis à disposition du public. Ainsi, ils peuvent à la fois se former aux flux RSS, connaître et mieux appréhender les services de formation à distance ou se former à la rédaction de critiques ou de dossiers documentaires.

UN PARTENAIRE : LE CENTRE NATIONAL DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE (CNFPT)

  • 4 < http://www.bibliobsession.net/2010/11/09/changement-2/ >.

37Mieux former les personnels des bibliothèques et médiathèques est un enjeu parfaitement compris par un partenaire institutionnel des collectivités : le CNFPT. Depuis plusieurs années, les contenus des cursus de formation proposés aux mondes des bibliothèques ont profondément évolué. Ainsi, en étroite collaboration avec les professionnels, l’Institut national spécialisé d’études territoriales (INSET) de Nancy, pôle culture - bibliothèques et patrimoine, a déployé en 2010 un cursus de 9 jours permettant aux équipes de direction d’appréhender les enjeux du numérique et de sa médiation dans leurs établissements, de le pratiquer par de multiples ateliers4.

38Mettre en place des stratégies de médiation documentaire numérique au sein de nos équipes pose en fait la question de la pratique au quotidien de ces outils. Sans une remise en cause et une nouvelle définition de nos organisations (processus d’accueil du public, organisation du temps de travail, traitement des documents, stratégie de médiation…), ces objectifs ne sont pas atteignables/ne seront pas atteints. Ils ne sont pas non plus réalistes sans l’inclusion de cette dimension numérique dans la stratégie de médiation de l’établissement avec là aussi les outils adaptés.

39Le bibliothécaire est un veilleur dans un domaine documentaire dédié, qui s’étend à l’ensemble des questions liées à la société de l’information. Curieux du monde, il se doit d’être un expérimentateur permanent prêt à découvrir de nouveaux outils et à investir de nouveaux usages.

Notes

1 Enquête « Les pratiques culturelles des Français à l’ère du numérique », 2009.

2 Type de code-barres en deux dimensions constituées de modules noirs dans un carré à fond blanc. Le contenu peut être décodé rapidement par un lecteur de code-barres, un téléphone mobile, un smartphone ou une webcam.

3 < http://www.bibliobsession.net >.

4 < http://www.bibliobsession.net/2010/11/09/changement-2/ >.

© Presses de l’enssib, 2012

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