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Réinformatiser une bibliothèque

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Anna Svenbro

Partie 1. Questions de méthode

Des premières réflexions au dossier de préfiguration :

analyse des besoins et choix des orientations

Jean-Paul Gaschignard

Texte intégral

1Toute action humaine tant soit peu complexe peut être divisée en quatre phases : analyse des besoins, décision, exécution, évaluation. L'analyse des besoins, souvent négligée ou effectuée de manière peu méthodique, comme on fait intuitivement dans la vie courante, constitue une étape capitale, vitale pour tout projet important.

2Seules seront abordées ici les analyses des besoins, et les réflexions sur les orientations à suivre, qui précèdent la décision formelle, prise par tous les décideurs concernés, et après que les financements aient été rassemblés, de lancer la réinformatisation d'une bibliothèque. À partir des démarches de gestion de projet couramment admises dans les grandes organisations, ce chapitre tentera de dégager des conseils et des principes généraux, utilisables et adaptables dans tous les établissements. Car les bibliothèques sont extrêmement variées : grandes ou petites, de lecture publique ou très spécialisées, et dans des contextes institutionnels parfois très différents entre eux.

Encadré. Réinformatisation, changement de logiciel ou de version : définitions

Il faut distinguer :

• la réinformatisation : renouvellement de tout le système d’information (SI) d'une bibliothèque, ou de son système intégré de gestion de bibliothèque (SIGB) ; de plus en plus, le SIGB (qui gère à la fois le catalogue et les prêts ou les consultations) devient un logiciel parmi d'autres au sein du SI ; la réinformatisation devient donc de plus en plus le changement de l'ensemble du SI. Le terme est ici employé dans ce sens ;
• le changement de logiciel : remplacement d'un logiciel par un autre ;
• le changement de version : pratiquement tous les logiciels ont des versions successives, désignées en général par des chiffres ; les changements de version peuvent avoir des enjeux importants (coûts, fonctionnalités) et demander beaucoup de travail à la bibliothèque, mais ces enjeux et ce travail seront presque toujours moindres que ceux demandés par un changement de logiciel.

Tableau 1. Les démarches de réinformatisation selon la taille des bibliothèques

Taille des bibliothèques Critères ou conséquences Démarche
Grande bibliothèque plus de 40 personnes +/-un chef de projet informatique permanent et à temps plein ;une équipe de direction. dossier de préfiguration complet avant la décision de réinformatiser ; groupes de travail de préparation et de suivi de la réinformatisation, comité de pilotage fréquent ; appel d’offres ; la tutelle dispose d’une direction des systèmes informatiques* (DSI) assez étoffée.
Bibliothèque moyenne entre 5 et +/- 40 personnes ;un chef de projet informatique à temps partiel. dossier de préfiguration, si possible complet, avant la décision de réinformatiser ; réunions de préparation et de suivi de la réinformatisation, souvent à thèmes, associant toutes les personnes qui utilisent beaucoup le SI ; appel d'offres ;la tutelle dispose d'un service informatique ou d'une DSI, en général en mesure de soutenir le projet et de le conseiller.
Petite bibliothèque moins de 5 personnes salariées ;en général, le responsable de l'établissement est en même temps le chef de projet informatique ;l'achat implique une mise en concurrence, mais n'atteint souvent pas les seuils des appels d'offres ;la tutelle ne dispose souvent pas d'un service informatique en mesure d'aider le projet. listez les fonctionnalités nécessaires à la bibliothèque, telles que vous les percevez ; prenez le temps d'y réfléchir, de relire cette liste à tête reposée, de la compléter ; même s’il est impossible de remplir toutes les rubriques du dossier de préfiguration, pensez-y : prenez des notes, listez les avantages et inconvénients des différentes solutions, tels que vous les percevez, revenez-y plusieurs fois, pour aller aussi loin que possible dans l'analyse ;faites de ce projet un projet collectif pour l’équipe : présentez-le et faites le discuter lors de réunions avec l'équipe, incitez chaque membre de l’équipe à y contribuer, prenez en compte les remarques ;formez-vous : lisez ce livre, et d'autres sur le même sujet ; interrogez des collègues de bibliothèques comparables, qui ont réinformatisé récemment ; si possible, discutez avec les fournisseurs lors de salons professionnels ;faites-vous conseiller et aider : par la bibliothèque départementale de prêt (BDP) pour les BM des communes de moins de 10 000 habitants, et souvent plus ; par le service commun de la documentation (SCD) pour les centres de documentation associés à des universités ; dans une grande ville, par la BM pour les bibliothèques associatives de lecture publique ou les centres de documentation assez grand public, par la BU pour les centres de documentation plus spécialisés ; en général, ils accepteront volontiers de donner des conseils ; surtout, ne restez pas isolé, à tenter de refaire le monde à vous tout seul !

Le contexte administratif et politique

3Si, comme c'est le cas le plus souvent, votre bibliothèque fait partie d'un organisme public ‒ collectivité territoriale, université, ministère… ‒ sa réinformatisation devra s'inscrire dans ce cadre. Cela concerne en particulier :

  • les règles budgétaires et comptables, et les procédures qui en découlent, en particulier les procédures des marchés publics ;
  • l'organisation et les procédures de votre établissement et de votre tutelle, qu'il faudra respecter et qui imposeront des étapes ;
  • les interlocuteurs que vous et votre chef d'établissement devrez informer et convaincre pour obtenir les financements et la décision de lancer le projet.

4Prenez le temps de bien identifier et bien connaître ces règles, ces procédures, ces interlocuteurs.

Les étapes d'une réinformatisation

5Les manuels de gestion de projet décrivent les étapes classiques d'un projet : proposition initiale, études préalables, aboutissant au dossier de préfiguration, décision de lancer le projet, liste détaillée des tâches à effectuer et ordonnancement du projet, réalisation, bilan permettant de capitaliser l'expérience et les compétences acquises, etc.

6Ces démarches formalisées sont très utiles dans les grandes structures, où la complexité des projets et le nombre et la variété des intervenants les rendent indispensables. Il est souvent difficile de les suivre dans les petites structures. Même quand il n'est pas possible de les suivre pas à pas, elles constituent des cadres de référence très efficaces, que chefs de projets et chefs d'établissements devraient garder en permanence à l'esprit.

7La réinformatisation d'une bibliothèque peut être décrite en une douzaine d'étapes. Le tableau suivant liste ces étapes, et les met en rapport avec les étapes classiques d'une démarche de gestion de projet.

Tableau 2. Les 12 étapes d’une réinformatisation

Étape Analyse des besoins Choix des objectifs Étapes théoriques d'une « démarche projet »
Pourquoi envisager une réinformatisation ? sommaires proposition initiale
Décision préalable
Études préalables détaillées oui dossier de préfiguration
Validation du projet oui décision de lancer le projet
Rédaction des cahiers des charges approfondies validation description détaillée
ordonnancement des tâches
Choix des fournisseurs
Planning détaillé planning détaillé
Travaux préalables
Définition des paramétrages
Réception des logiciels
Montée en charge du système
Bilan bilan

8Par rapport aux démarches de gestion de projet telles qu'elles sont décrites dans les manuels, la réinformatisation d'une bibliothèque a des caractéristiques particulières :

  • presque toujours, elle se situe dans le cadre de l'administration publique, territoriale ou d'État, et non dans les entreprises privées auxquelles s'adressent les manuels ;
  • le projet est produit à la fois par la bibliothèque, l'établissement client, et par un ou plusieurs sous-traitants, les fournisseurs de logiciels et de matériels ; la production des logiciels est faite par les fournisseurs de logiciels, mais la bibliothèque a des travaux importants à réaliser : description détaillée des données à transférer, éventuelles interventions sur ces données, vérifications des données, paramétrages, etc.
  • la reprise des données des logiciels précédents (données du catalogue et données sur les lecteurs, pour le SIGB, documents numérisés pour les bibliothèques numériques, pages web et données et services associés, pour les portails) est une opération essentielle, qu'il faut donc préparer très soigneusement ;
  • les logiciels comportent souvent de très nombreux paramétrages, qu'il faut étudier et préparer en détail, pour les adapter aux besoins de la bibliothèque.

Les fournisseurs de logiciels, partenaires plutôt que simples sous-traitants

9Faut-il, d'ailleurs, considérer les fournisseurs des logiciels de gestion des bibliothèques comme de simples sous-traitants à qui l'on achète une marchandise assez standardisée ? Les fournisseurs des logiciels importants ‒ SIGB, portail, etc. ‒ doivent en réalité être considérés comme des partenaires plus que comme de « simples fournisseurs ».

10L'adaptation du logiciel aux besoins de la bibliothèque dépend largement de la qualité du dialogue entre utilisateur et fournisseur, et de la capacité de ce dernier à prendre en compte et interpréter correctement les demandes. Il s'agit là, en partie, d'un processus de co-construction du projet, où le fournisseur exerce un pouvoir important.

Réinformatisation et réorganisation

  • 1 Pour ce point, voir la contribution de Catherine Storne-Sengel : « Accompagner les changements de (...)

11La réinformatisation d'une bibliothèque s'accompagne souvent de réorganisations1. Cependant, aucun logiciel ne s'adaptera totalement à l'organisation souhaitée par la bibliothèque.

Proposition initiale et dossier de préfiguration

12On distingue assez souvent la proposition initiale et le dossier de préfiguration.

La proposition initiale

13Elle est parfois appelée « étude d'opportunité » ou « note d'intention ».

14Même si on ne vous le demande pas, un tel document est précieux : il est utile de mettre par écrit, dès que possible :

  • les besoins auxquels le projet répondra ;
  • un bref résumé du projet ;
  • les résultats que vous en attendez ;
  • une très rapide estimation des coûts, des délais, des divers impacts du projet ;
  • comment ce projet s'inscrit dans les orientations et la stratégie de l’établissement et de la tutelle.

15À ce stade, il ne s'agit que d'estimations et d'hypothèses. L'essentiel est de mettre par écrit les différentes facettes du projet, sans oublier les points importants. Cette proposition permet au chef d'établissement de vous donner, ou non, le feu vert pour une étude plus approfondie.

Focus

Conseil : mettez vos notes par écrit, revenez-y plusieurs fois, demandez-vous si les estimations sont complètes (c'est-à-dire si elles n'oublient pas des facteurs importants) et réalistes.

Le dossier de préfiguration

16Le dossier de préfiguration permet aux décideurs de lancer le projet, en en mesurant les avantages et les risques. Il doit ou devrait comprendre :

  • un bref résumé du projet ;
  • un rapide bilan de l'existant, listant ses points forts et ses limites ;
  • une estimation des résultats attendus : besoins auxquels le projet répondra, liste des principaux objectifs ou orientations, impacts sur les coûts, sur l'organisation, etc. ;
  • une explication de la manière dont ce projet s'inscrit dans les orientations et la stratégie de votre établissement et de votre tutelle ;
  • une estimation des délais raisonnablement nécessaires ;
  • une présentation des diverses solutions possibles, comprenant, pour chacune, une estimation des coûts de tous ordres (argent, temps de travail, ressources diverses) et des résultats attendus, de ses risques, et une liste de ses avantages et inconvénients ;
  • une conclusion, qui, en comparant les solutions proposées, indique laquelle ou lesquelles a/ont votre préférence, et pourquoi.

Quelques conseils de rédaction

  • Rédigez de manière claire, brève et synthétique : ce dossier résume le projet, il ne décrit pas en détail tout ce à quoi vous avez pensé.
  • Trouvez les arguments qui intéressent les décideurs, en particulier dans le passage sur les rapports entre le projet et les orientations et la stratégie de la bibliothèque et de sa tutelle.
  • Ne maquillez pas la situation : ce serait à la fois engager la bibliothèque dans des projets hasardeux, et probablement détruire votre crédibilité, aussi bien devant les décideurs que devant vos collègues ; pas plus que le chef de projet, les décideurs ne peuvent engager l’établissement dans un projet important sans en mesurer correctement les coûts et les risques.
  • Montrez bien les alternatives possibles, et leurs conséquences prévisibles.
  • Prenez le temps de bien mesurer les risques et les contraintes des différentes options, avant cette étape : une fois le projet lancé, il sera trop tard.
  • Ne vous contentez pas des « on-dit » pour estimer les contraintes et les résultats : renseignez-vous aux meilleures sources, au besoin faites-vous aider ; la rumeur est parfois mauvaise conseillère : là aussi, votre crédibilité est engagée.

Pour construire des estimations

  • Pratiquez l'analyse tous azimuts : pensez à tous les aspects du problème, même les plus ordinaires.
  • Encouragez la créativité : notez tout ce qui vient à l'esprit, et toutes les suggestions et remarques des participants aux réunions ; vous ferez le tri plus tard, dans une autre étape ; prenez le temps d'écouter les voix dissidentes, et de comprendre leurs arguments : elles ne vous convaincront peut-être pas, mais vous aideront à analyser des aspects souvent oubliés.
  • Réfléchissez en plusieurs étapes : faites rapidement les premières estimations, revenez-y le lendemain ou quelques jours après pour mieux voir leurs faiblesses, et comment les améliorer.
  • Utilisez plusieurs méthodes d'estimation : cela permet de les contrôler les unes par les autres, de voir à l'usage lesquelles sont les plus fiables, de mieux évaluer leurs marges d'incertitude, et vers quels résultats elles convergent.
  • Basez-vous sur l'expérience et en particulier les résultats déjà obtenus dans des bibliothèques comparables, ou dans des situations comparables à celle à estimer ; ces résultats seront beaucoup plus fiables que ceux de réflexions ou de calculs purement abstraits.
  • Faites appel à toutes les sources d'information : vous aurez besoin de toutes sortes de sources : l'expertise des personnes de votre établissement, celle des collègues qui ont vécu des expériences comparables (qu’on rencontre facilement dans les associations professionnelles et les clubs utilisateurs* des logiciels), les propos des fournisseurs de logiciels, qu'il faut parfois pousser à en dire plus, mais qui sont souvent très éclairants ; l'aide de consultants, si vous manquez d'expérience dans des domaines complexes ; évidemment, les livres ou articles sur le sujet, par exemple celui-ci.
  • Gardez des marges de sécurité : toute estimation est incertaine : il vaut mieux en tenir compte, et choisir un résultat prudent, mais que l'on a de bonnes chances d'atteindre, qu'afficher des objectifs flatteurs mais en réalité inaccessibles.
  • Travaillez en équipe : les différentes perceptions se compléteront et s'affineront, et leur confrontation aidera à mesurer les marges d'incertitude, et leurs raisons ; de plus, cela incitera les collègues à s'approprier le projet et à l'enrichir.

Pour aborder les domaines à estimer

17Si vous n'avez pas déjà une bonne expérience de l'informatique pour bibliothèques, tous les domaines à estimer sembleront peut-être autant d'énigmes. En fait, les sources d'information et les méthodes d'estimation varieront :

  • le bilan de l'existant vous obligera à des analyses détaillées, en particulier pour évaluer l'état actuel des données de votre bibliothèque ; appuyez-vous sur les connaissances et opinions de vos collègues, dans et hors de l’établissement ; dans les domaines les plus techniques, n'hésitez pas à vous faire aider et à vous former ;
  • pour estimer les résultats attendus, basez-vous sur les demandes de vos collègues et les expériences de bibliothèques comparables ; relativisez les « on-dit » trop généraux ;
  • le calcul des délais de réalisation devra intégrer tous les travaux nécessaires, les relations entre ces travaux, et de bonnes marges pour faire face aux imprévus ;
  • pour les coûts financiers, prenez pour base les expériences de bibliothèques comparables, et les informations données par les fournisseurs ;
  • pour le temps de travail, là encore, fondez-vous sur les expériences de bibliothèques comparables ; gardez de fortes marges de sécurité, car on a tendance à massivement le sous-estimer ; n'oubliez pas les différentes tâches à prévoir, en particulier le travail nécessaire pour contrôler voire corriger les données, et pour préparer les paramétrages ; préparez des plannings indicatifs et des arbres des travaux nécessaires, pour chacune des solutions envisagées ;
  • l'estimation des risques est essentielle dans toute démarche de gestion de projets ; le mieux est d'évaluer le risque pour chacune des tâches, en estimant séparément l'aléa (ce qui se passe si cela ne marche pas) et la probabilité (cela risque-t-il de ne pas marcher ?), et de faire ensuite la synthèse ; même avec une faible probabilité, un aléa trop important signifie un risque trop important.

Gérer les priorités, les contraintes, construire des scénarios réalistes

18La préparation des choix obligera à analyser assez rigoureusement les solutions envisagées, et à établir des priorités. Il faudra :

  • clarifier les priorités : le système informatique qui correspondrait à toutes les demandes n'existe probablement pas ; faire une liste des critères essentiels et les classer dans l'ordre des priorités ;
  • penser à l'avenir : imaginez la bibliothèque quand le nouveau système informatique deviendra périmé, c'est-à-dire dans quinze à vingt ans ; mesurez ce que cela signifie en nombre de documents, de lecteurs, de documentation électronique, de fonctionnalités…
  • lister les contraintes, et évaluer leurs conséquences possibles ; la liste permet de « mettre à plat » l'ensemble des points à prendre en compte ; elle permet de reprendre la réflexion jour après jour, en la rendant plus pertinente à chaque fois ;
  • identifier les facteurs clés : quels sont les points qui conditionnent l'ensemble du projet ? Quels sont les choix qui facilitent plusieurs des tâches à effectuer ? Quels risques peuvent mettre en péril tout le projet ? Ces facteurs clés peuvent considérablement faciliter le projet, ou au contraire le handicaper gravement ;
  • identifier le chemin critique, et ceux qui s'en rapprochent ; le chemin critique est l'enchaînement de tâches qui comporte les plus fortes contraintes : tout retard dans l'une des tâches qui le composent retarde l'ensemble du projet, et devient donc crucial ;
  • réduire les risques : en particulier, ne faites pas dépendre tout le projet d'un seul facteur clé trop incertain ; imaginez les mesures utiles pour réduire les risques assez probables ;
  • étudier les alternatives : même si une solution vous semble dès le départ de loin la plus intéressante, étudiez en même temps les autres choix possibles ; d'une part, la comparaison avec ces alternatives aidera à argumenter votre choix ; d'autre part, cela vous aidera à affiner le projet et la stratégie ; enfin, les décideurs ne peuvent effectuer des choix pertinents que s'ils en mesurent les enjeux ;
  • décomposer le projet en sous-projets, pour lesquels il faudra aussi clarifier les priorités et étudier les alternatives ; cela aidera à l'affiner, à en mesurer les risques, les opportunités et les contraintes, et à choisir, pour chaque étape, les options les plus intéressantes ;
  • travailler en équipe avec le chef d'établissement et le comité de direction, avec vos collègues, avec la direction informatique, etc. : ce travail en équipe est essentiel ;
  • construire une stratégie pertinente, c'est-à-dire à la fois cohérente, perspicace et réaliste ; sans cohérence, elle n'aboutira à rien de probant ; sans perspicacité, elle risque, pire encore, de n'être qu'une fausse bonne idée, peut-être calamiteuse ; sans réalisme, elle n'aboutira qu'à l'échec, ou au mieux à un demi-succès.

Quelques outils pour analyser et établir des priorités

  • le tableau d'Eisenhower2 : grille simple pour l'évaluation des projets et sous-projets, et pour déterminer les priorités.

Tableau 3. La matrice d’Eisenhower

Coûts

faibles

forts

Bénéfices

forts

les vaches à lait ou projets prioritaires

les problèmes à étudier attentivement, à réaliser en fonction des possibilités

faibles

les petits suppléments à réaliser en fonction des opportunités et des humeurs, si vous en avez les moyens

les boulets à éviter !

  • le diagramme de Gantt : calendrier où chaque tâche est représentée par une barre ; aide à identifier les relations entre les tâches, et le chemin critique ;
  • le diagramme d'Ishikawa : ou « en arêtes de poisson » : couramment utilisé dans l'industrie pour analyser les dysfonctionnements, il peut aussi être utilisé pour préparer un projet, et aider alors à identifier les tâches qui doivent le composer. L'arbre des causes devient alors un arbre des sous-projets ;
  • l'analyse EFFOM3 pour environnement, forces, faiblesses, opportunités, menaces : grille pratique pour analyser tout type de projet ou de sous-projet ; incite à ne pas oublier la dimension du risque (les menaces) et à bien utiliser les opportunités.

Bilan d’étape : anticiper, analyser et travailler en équipe

19L'analyse des besoins et la définition des objectifs ne s'arrêtent pas à la décision de lancer le projet. L'analyse des besoins, en particulier, doit ensuite être poursuivie de manière très détaillée avec les utilisateurs des logiciels dans la bibliothèque, pour définir très précisément les fonctionnalités et l'ergonomie* souhaitées.

20Que ce rapide survol des premières étapes d'une réinformatisation, cette description d'étapes « idéales » et souvent complexes, parfois difficiles à réaliser faute de temps et de formation, ne vous décourage pas. L'important n'est pas de suivre un modèle parfait et abstrait : il est dans l'esprit de la démarche. Anticiper le plus possible tous les aspects du projet, vous situer dans le concret, dans le réalisable à court et moyen terme, analyser les contraintes, les risques, les interdépendances ; et surtout travailler en équipe, encourager la créativité et la liberté de parole, seront vos principaux atouts.

Notes

1 Pour ce point, voir la contribution de Catherine Storne-Sengel : « Accompagner les changements de pratique dans un projet de réinformatisation », p. XX.

2 Ou matrice d'Eisenhower, ici légèrement adaptée.

3 Traduction, un peu complétée, du modèle SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Auteur

Médiathèque de Saint-Étienne

© Presses de l’enssib, 2017

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