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Créer des services innovants

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Marie-Christine Jacquinet

Mémento

Marie-Christine Jacquinet

Texte intégral

1Ce mémento s’inspire des outils et des expériences développées dans l’ouvrage et propose une méthode de création de service innovant en 5 séquences distinctes qui peuvent être déclinées selon l’importance du projet.

CRÉER UN SERVICE INNOVANT : B.A.-BA DE LA DÉMARCHE EN BIBLIOTHÈQUE

2Si les freins au changement sont réels et les écueils nombreux, il est plus stratégique de partir du principe que le potentiel d’innovation en bibliothèque repose sur :

  • l’ouverture d’esprit (attrait pour la nouveauté, curiosité des expériences des autres, intérêt pour les nouvelles technologies, disposition à intégrer des personnels non-bibliothécaires, capacité à travailler dans l’incertitude) ;
  • le management par projet (clarté des missions et des objectifs, priorisation, planification des étapes, partage des informations et de la communication, évaluations régulières) ;
  • le réseau humain comme accélérateur d’innovation (partage des connaissances, brassage des idées, groupes transverses, partenariats, alliances, communautés de pratiques).

SÉQUENCE 1 : IDENTIFIER LE(S) BESOIN(S)

3Pour innover, il est indispensable de répondre aux besoins et attentes des publics desservis. Cela consiste à questionner ces publics et à décoder leurs comportements :

  • dresser une cartographie des publics existants et potentiels : combien sont-ils ? qui sont-ils ? où se trouvent-ils ? existe-t-il des liens entre eux ?
  • comprendre pourquoi les publics ne fréquentent pas ce service : connaissent-ils le service ? l’ont-ils déjà utilisé ?
  • comprendre comment les publics « fréquentants » réagissent par rapport au service actuel : lesquels utilisent ce service habituellement ? lesquels sont satisfaits ? quelles sont leurs motivations les plus fréquentes ? certains expriment-ils des propositions pour faire évoluer le service ?
  • comprendre comment les publics réagiraient face à un nouveau service : quels sont ceux qui pourraient être conquis ? lesquels seraient réfractaires au changement ? lesquels aimeraient au contraire la perspective d’un nouveau service ?

4Débuter la démarche sous l’angle du marketing signifie partir des envies des publics pour transformer un potentiel en service adapté : qu’est-ce qui compte pour eux ? qu’est-ce qui leur plaît actuellement ? qu’est-ce qui leur plairait ? faut-il maintenir, faire évoluer ou réinventer le service ?

SÉQUENCE 2 : FAIRE ÉMERGER ET CATALYSER LES IDÉES

5Partant du principe que tout un chacun est porteur d’innovation, le challenge est de permettre à toutes les idées de s’exprimer, de les stimuler, de les récolter, puis de sélectionner les plus adéquates au contexte, en intégrant les acteurs les plus divers possibles :

  • les idées des publics : recueillir leurs avis, leurs propositions, à partir d’observations, de sollicitations, de concertations mais aussi en collectant régulièrement les commentaires oraux ou écrits des usagers ;
  • les idées des équipes : organiser des temps d’échanges, sous forme de réunions ou de brainstorming, confronter les points de vue de spécialistes et non-spécialistes, croiser les compétences et les cultures, alimenter les retours d’expérience ;
  • les idées des autres professionnels : faire de la veille active sur les expériences des autres, notamment sur Internet, visiter les établissements et rencontrer les acteurs de projets innovants (benchmarking*), aller voir du côté des bibliothèques étrangères ;
  • les idées environnementales : faire de la veille technologique (sur les évolutions susceptibles d’influer sur le métier), de la veille concurrentielle (sur les entreprises du domaine de la culture plébiscitées par les clients).

6La veille globale déployée ainsi doit être menée de manière rigoureuse, avec un système d’archivage des idées, une organisation des informations à communiquer, et une identification des actions utiles pour l’avenir de la bibliothèque.

SÉQUENCE 3 : CHOISIR L’IDÉE DE SERVICE LA PLUS PROMETTEUSE

7La rigueur et l’objectivité ne suffisent pas à garantir la pertinence d’une idée. Il est donc recommandé d’explorer cette idée de service sous plusieurs angles pour augmenter les chances de faire le bon choix, et éviter de copier sans préalable une « bonne idée » vue ailleurs :

  • évaluer les différentes pistes possibles : examiner et repérer la pertinence d’une idée sous l’angle des missions de la bibliothèque, selon les différentes contraintes (techniques, humaines, budgétaires…), en fonction des obstacles éventuels ;
  • évaluer l’échéance attendue : idée (pour un service) réalisable d’ici 3-4 ans ou exploitable à court terme ou complètement farfelue ;
  • lister toutes les personnes, services, partenaires à impliquer dans la réalisation de ce nouveau service, de la conception à la mise en œuvre, y compris la communication ;
  • considérer les savoir-faire disponibles ou à développer ;
  • réfléchir aux conditions d’accès, aux incidences en termes de fonctionnement, aux répercussions sur l’organisation actuelle ;
  • donner un niveau de priorité par rapport aux autres projets en cours et apprécier la capacité de l’équipe à mener plusieurs projets en même temps.

8La vigilance s’impose pour choisir le projet qui a toutes les chances de répondre aux besoins des publics. Mieux vaut garder quelques projets et les mener à bien plutôt que d’en démarrer une multitude avec trop d’inconnues dans leur déroulement et leurs résultats. De même, en absence de conviction, il est préférable de prendre plus de temps pour examiner l’idée en profondeur.

SÉQUENCE 4 : TRANSFORMER L’IDÉE EN PROJET

9Concevoir le projet, même s’il s’agit d’imaginer tous les aspects du futur service, c’est une démarche concrète. Cette mise au point exige d’envisager toutes les étapes à franchir et les tâches à accomplir avant et pendant la mise en œuvre :

  • concevoir le service : imaginer sa mise en place, son fonctionnement et tout ce qui devra être accompli concrètement (logiciel, support technique, moyens matériels, procédures, autorisations, coopérations…), le considérer en regard des services existants et imaginer toutes ses déclinaisons possibles ;
  • envisager toutes les interactions bibliothécaires/publics : l’accompagnement des usagers, les savoir-faire, l’autonomie du professionnel pour adapter le service à la demande, voire le personnaliser, les outils développés pour évaluer la satisfaction des usagers… et rédiger les supports qui s’y rapportent ;
  • tester le service : ce test peut s’effectuer avec les bibliothécaires (vérifier en direct les fonctionnalités imaginées) et/ou avec un panel de publics (mesurer les écarts éventuels) ;
  • élaborer un cahier des charges fonctionnel : ce document rédigé contient le contexte et les enjeux, les objectifs et les publics-cibles, le positionnement du nouveau service dans l’organisation de l’équipement, ses implications avec d’autres services, y compris extérieurs à la bibliothèque, le planning prévisionnel, le plan budgétaire ;
  • faire une analyse des risques d’échec : anticiper les obstacles éventuels à l’atteinte des objectifs (obstacles techniques, mais aussi humains et organisationnels) ;
  • mettre en place des indicateurs d’évaluation : critères, rythme et outils pour suivre l’évolution des usages.

10D’une manière générale, plus le service implique des publics différents et des moyens techniques perfectionnés, plus les besoins de formation des personnels sont importants. L’élaboration du cahier des charges est l’occasion de rendre compte de cette exigence. Il est donc réaliste d’envisager des variantes ou des alternatives, de ne pas jargonner, d’adjoindre des documents utiles comme des comptes rendus d’entretiens, des observations d’autres expériences, des conseils d’autres professionnels.

SÉQUENCE N° 5 : LANCER LE SERVICE

11Dès le cahier des charges fonctionnel, le lancement est programmé. Il faut s’assurer, bien sûr, de la finition du projet, vérifier si toutes les ressources nécessaires sont prêtes, si tous les aménagements utiles ont été réalisés. L’enjeu consiste alors à y associer l’ensemble de l’équipe, le plus tôt possible :

  • préparer l’équipe à communiquer : en amont prendre en compte « l’aventure commune » qu’est le projet, transmettre toutes les informations disponibles pour un suivi de l’évolution du service, faire un point régulier sous forme écrite ou orale, faire des démonstrations par groupes ;
  • donner une appellation à l’action en cours : cela a de grandes chances de faciliter le plan de communication et de rassembler l’équipe autour du projet ;
  • communiquer en direction des publics : utiliser les médias et les messages appropriés, en fonction des publics ciblés ;
  • promouvoir le service auprès des autres équipements du territoire, des partenaires, des fournisseurs, des professionnels.

12Cette phase de lancement sert d’abord à faire connaître le nouveau service. Une fois les premiers utilisateurs conquis, une phase d’expansion pourra commencer pour séduire des publics plus réticents à la nouveauté, ou ceux qui l’adopteront plus tardivement. Identifier toutes les motivations, suivre la courbe d’adoption et évaluer les usages permettront d’orienter et d’adapter le fonctionnement.

13Le chemin qui mène d’une idée à la réalité d’un « service innovant » peut être long, selon le type d’acteurs et de moyens engagés. Il s’inscrit souvent dans une démarche de risque maîtrisé, et ajusté. Les obstacles peuvent être nombreux, au fil de la progression, la mission de pilotage est donc un rôle clé visant à optimiser le déroulement du dispositif.

© Presses de l’enssib, 2011

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