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Créer des services innovants

 | 
Marie-Christine Jacquinet

Partie III. Renouveler les services avec les différents acteurs : mobiliser les équipes, organiser les actions de veille

2. Un pour tous et tous pour un ! Comment renouveler l’organisation interne ?

Albane Lejeune

Texte intégral

POURQUOI VOULOIR TOUT CHANGER QUAND TOUT FONCTIONNE BIEN ?

1C’est souvent la question qui vient quand on veut renouveler une organisation, modifier ses « coulisses ». Les bibliothèques ne font pas exception. Pourtant, nombreux sont les enjeux qui poussent les professionnels à revoir le fonctionnement interne de leur établissement.

2Tout d’abord, les pratiques sociétales, notamment culturelles, évoluent. Il est important que l’organisation des bibliothèques accompagne ces évolutions, pour continuer à exister dans et avec leur temps.

  • 1 Voir, à ce sujet, Yves Le Coadic, Usages et usagers de l’information, Paris, ADBS/Armand Colin, 199 (...)

3Les pratiques professionnelles changent également. Depuis 2000, la question des publics est centrale, prenant le pas sur la fourniture de documents1, ancien cœur de métier. Il est essentiel de traduire en actes cette préoccupation nouvelle.

4Ensuite, d’un point de vue managérial, un directeur a besoin de fédérer son équipe autour d’un projet. Créer une dynamique qui réinterroge la pratique professionnelle permet de susciter un intérêt nouveau des collaborateurs.

5Très concrètement, c’est un enjeu d’autonomisation et d’interdépendance des bibliothécaires, dans leurs fonctions, qui sous-tend cette démarche de réorganisation.

6Les motivations et les modalités de cette entreprise sont plurielles. Comment renouveler l’organisation interne dans les bibliothèques ? La réponse à cette question de fond prend la forme de trois idées force : la transversalité, le mode projet et le management.

ENCADRÉ 1. UNE ORGANISATION TRANSVERSALE
La transversalité est encore peu habituelle dans l’organisation assez normalisée des bibliothèques. Travailler en transversalité, c’est rendre les domaines d’activités interdépendants, solidaires et non plus seulement juxtaposés. Ce mode d’action et de pensée vaut pour les projets, certes, mais aussi pour le quotidien.

1) Quels objectifs ?
assurer facilement les relais : chaque bibliothécaire est formé et exercé à un socle commun d’activités qui permet d’éviter une trop forte personnalisation des fonctions et donc de rendre plus aisé le remplacement d’un collègue absent ;
obliger les équipes à faire des choix : la transversalité favorise les échanges d’informations, bénéfiques à la prise en compte des objectifs de chacun et donc à la définition de priorités communes ;
donner l’image d’un service unique et unifié : il n’y a rien de plus préjudiciable pour la lisibilité institutionnelle d’une bibliothèque que de donner à voir à l’usager, dans un même lieu ou réseau, des modalités de service qui diffèrent selon le professionnel auquel on a affaire …

2) Quels moyens ?
introduire de la polyvalence : le bibliothécaire polyvalent est celui qui, touchant à tout, a une vision globale du fonctionnement. Comme la relation à l’usager devient multiple, mieux vaut être généraliste qu’hyperspécialisé. Décloisonnement des espaces et des domaines d’acquisitions, accueil à tous les postes de service public sont des pistes à explorer ;
formaliser pour partager : pour harmoniser des pratiques, c'est-à-dire créer des modes d’emploi pour le catalogage, décrire les procédures d’inscriptions d’un usager, réaliser des mémos techniques pour la réponse à des questions récurrentes des publics… Garder trace écrite de réunions ou de projets passés est utile aussi pour que tous accèdent à une même information ;
revisiter l’organigramme : un organigramme peut ne pas se penser par espaces, par secteurs mais par domaines d’activités. Si ce choix met en avant leur porosité, il permet aussi de revoir les hiérarchies : chacun devient encadré ou encadrant selon les domaines. Le rôle du coordinateur est alors central pour assurer la supervision d’une activité partagée.

3) Quels pré-requis ?
les qualités du travailler-ensemble : l’esprit d’équipe et la confiance sont indispensables. Des qualités d’adaptation permettent au professionnel d’être réactif en toutes circonstances. La transversalité amène à s’investir dans des domaines qui ne sont pas sa spécialité et donc à diversifier ses compétences : animer une heure du conte, intervenir en milieu hospitalier …
le défi de la compétence : la polyvalence n’implique pas une connaissance de tous, sur tout. Chacun conserve ses compétences particulières. La cartographie des compétences montre les spécialités de chacun (indexation, roman policier, gestion de conflits…). Cette connaissance permet les complémentarités au sein de l’équipe et l’identification de compétences restant à développer ;
un autre rapport au temps : fonctionner en transversalité nécessite une bonne gestion du temps et la polyvalence ne serait que partielle, sans la capacité du bibliothécaire à gérer plusieurs tâches et projets simultanément, autrement dit sans sa polychronie.

ENCADRÉ 2. UNE GESTION EN MODE PROJET
La gestion en mode projet est une organisation du travail qui adopte les règles de gestion d’un projet en les appliquant à la globalité du fonctionnement : travail par objectifs et évaluation, désignation d’un chef de projet, révision des hiérarchies traditionnelles et du circuit des décisions …

1) Quels objectifs ?
diversifier les activités : la nature et les échéances des projets obligent à un rythme de travail soutenu qui permet de dynamiser les équipes, de les fédérer et d’éviter la routine du quotidien, ce qui est un gage de « productivité » ;
mettre en œuvre une pratique d’amélioration continue : l’innovation dans les bibliothèques assure l’attention des publics. Elle est favorisée par un mode de gestion et d’évaluation qui permet de remettre sans cesse en question les actions menées, dans leurs contenus et dans leurs modalités ;
affiner le maillage du territoire : pour toucher plus largement le territoire, il est intéressant de cibler des publics donnés et de développer un projet à partir de cette cible. Cela aide à améliorer la connaissance qu’ont les professionnels du territoire de desserte et celle qu’ont les populations de l’établissement.

2) Quels moyens ?
travailler en binôme : le travail en binôme permet de se lancer dans un projet, avec d’autant plus d’assurance que la responsabilité est partagée. Souvent, le travail à plusieurs est préférable au travail individuel : on ose davantage, on développe plus d’idées, ce qui se répercute sur la motivation ;
favoriser le développement de services inattendus : les champs de la médiation et des services offrent de multiples opportunités d’innovation pour les professionnels. Par exemple, le prêt de lunettes à la Bibliothèque francophone municipale de Limoges. L’enjeu est alors de faire entrer en cohérence collections, actions de médiation, communication et stratégies d’accueil ;
faire participer professionnels et publics : un projet est, par essence, collaboratif. Chacun, dans une équipe, peut proposer des projets. Il est aussi intéressant de solliciter les publics. Une démarche participative, qui met en relation institution et publics, permet aux usagers d’agir sur l’activité de l’établissement et aux professionnels de réajuster leur action grâce à un retour immédiat de la part des publics.

3) Quels pré-requis ?
capacité d’initiatives et force de proposition : ce mode de gestion repose sur la capacité d’initiatives. De la façon dont la direction recevra les propositions de son équipe et leur donnera suite, dépendront la qualité de projets et la continuation de la dynamique participative ;
le temps comme un allié : ce mode d’organisation s’évalue sur le long terme. L’investissement temps est différent : avant, car il faut prendre le temps d’aller à la rencontre des partenaires potentiels pour élargir son réseau et tisser des liens durables sur le territoire ; après, car il faut prendre le temps d’évaluer chaque action ;
un réalisme nécessaire : dans un fonctionnement en mode projet, propositions et sollicitations sont nombreuses. C’est au directeur d’en faire le tri en cohérence avec le projet de service et de gérer les répercussions de ses choix. La pédagogie et le dialogue permettent de motiver un refus, tout en préservant la motivation des collaborateurs ou partenaires.

ENCADRÉ 3. DIRIGER OU ANIMER UNE ÉQUIPE ?
Dans une organisation participative axée sur le projet, le rôle de la direction change. Son travail n’est pas tant de gérer un service et un personnel que de gérer une équipe et des contenus sans cesse en mouvement.

1) Quels objectifs ?
accompagner et animer : être présent aux côtés de l’équipe est indispensable pour la connaître et l’animer. La direction, elle aussi polyvalente, est en mesure d’assurer les missions collectives et de donner exemple : participation à l’accueil des publics, aux actions culturelles…
mettre en synergie les compétences : dans une équipe, chacun doit pouvoir profiter de l’expérience des autres. Le travail en binôme favorise cet échange et il est tout aussi essentiel, en termes de motivation, d’intégrer les compétences acquises par les agents sur leur temps personnel (informatique, par exemple) ;
fédérer des individualités aux parcours et horizons différents : que les équipes soient déjà en place ou en phase de constitution, la direction cherche à ce que les individualités à la fois de vie et de pratiques se conjuguent pour travailler ensemble, selon des objectifs de service communs dont le succès repose sur tous et… sur chacun.

2) Quels moyens ?
objectiver et évaluer : l’évaluation est sans doute le point faible d’une organisation traditionnelle. Elle nécessite de travailler avec des objectifs et des critères permettant de mesurer leur réalisation. Pour évaluer les activités dans le cadre de cette nouvelle organisation interne, on peut s’intéresser aux données suivantes : nombre et rythme des projets et des actions menés, temps passé par les bibliothécaires à chaque activité …
redéfinir la place de chacun dans l’organisation interne : une nouvelle organisation interne permet de remettre à plat certains modes de fonctionnement et donne l’occasion de redéfinir la responsabilité de chacun par rapport à un domaine. Transversalité et gestion en mode projet ne s’entendent qu’en termes de délégation et de responsabilisation des collaborateurs ;
recruter en dehors du cénacle : dans cette organisation transversale, on privilégie la compétence et non le statut ou le grade. On peut donc, pour enrichir les compétences disponibles dans le service, favoriser les recrutements de professionnels issus d’autres secteurs : communication, événementiel, journalisme, Web …

3) Quels pré-requis ?
un circuit de l’information rodé : le circuit de la communication au sein de l’équipe doit être organisé et suivi pour des échanges d’information permanents. En plus des réunions d’équipe et affichages, les réseaux partagés, les emails, les Netvibes, les Intranet facilitent ces flux ;
l’appui de la formation : la formation continue est indispensable pour permettre aux professionnels de se tenir au courant de l’actualité de leurs domaines et de mettre à jour leurs compétences au vu des enjeux présents. Les visites d’autres établissements en équipe, donnant à voir d’autres fonctionnements, sont tout à fait profitables ;
la vérité de la responsabilité : le rôle de la direction est de superviser l’activité et d’en assumer la responsabilité finale. Sa principale mission dans cette nouvelle organisation est de veiller à stimuler toutes nouvelles idées, insuffler de nouveaux projets et motiver une équipe face à des orientations mouvantes.

PARCE QUE TOUTE ORGANISATION QUI ÉVOLUE EST UNE ORGANISATION QUI PERDURE

7Modifier les coulisses d’une bibliothèque, c’est toujours au service de la scène et donc des publics avec lesquels on souhaite une relation de plus grande(s) proximité(s). Le renouvellement d’une organisation interne se fait sur le long terme. C’est une prise de risques collective dans laquelle on engage une équipe, ce qui signifie expérimentations et tâtonnements, succès et échecs. Il faut savoir, dans tous les cas, en tirer des enseignements pour améliorer sans cesse le fonctionnement et en faire les leviers d’une motivation toujours « sur le fil ». C’est incontestablement ce « doute » perpétuel et fécond qui rend le défi si intéressant !

Notes

1 Voir, à ce sujet, Yves Le Coadic, Usages et usagers de l’information, Paris, ADBS/Armand Colin, 1997, 128 p. L’auteur distingue l’approche orientée-émetteur de l’approche orientée-usager dans la prise en compte des besoins informationnels des individus par les institutions.

© Presses de l’enssib, 2011

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