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Créer des services innovants

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Marie-Christine Jacquinet

Partie III. Renouveler les services avec les différents acteurs : mobiliser les équipes, organiser les actions de veille

1. Outils de participation des équipes, outils de développement de la créativité

Corinne Matheron

Texte intégral

1Introduire le changement dans une organisation, quelle qu’elle soit, génère une inquiétude au sein des équipes. En médiathèque, la réussite de l’introduction d’un nouveau service dépendra autant de sa pertinence au regard des publics auxquels il s’adresse que de la manière dont les agents se l’approprieront et le mettront en œuvre.

2D’où la nécessité, quel que soit le projet de changement envisagé, de veiller à la participation active des équipes, de solliciter aussi leur créativité pour adapter l’idée de départ aux spécificités de la médiathèque.

AGIR SUR L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL : ASSOCIER, IMPLIQUER, STIMULER

POURQUOI ?

3Pour éviter le rejet du projet par les agents en charge de sa mise en œuvre. Citons l’exemple de cette médiathèque, au sein de laquelle l’équipe de médiateurs a pour fonction l’accueil de classes et la réalisation de visites guidées des expositions proposées par l’équipement. Les médiateurs ne sont pas associés à la définition des thèmes des expositions, n’en rencontrent que rarement les commissaires et concepteurs, et découvrent la scénographie quelques jours seulement avant l’inauguration. Pour autant, ils ont à réaliser les visites guidées. Quelquefois un guide (support de visite) est fourni par les concepteurs de l’exposition. Il résulte de cette situation une grande frustration de l’équipe de médiation, la démotivation guette, la question du sens associé à leur fonction devient omniprésente.

COMMENT ?

4Comment favoriser la participation des équipes au développement d’un projet innovant, ou d’un projet de changement ?

5Les théories du management n’ont eu de cesse au fil du temps que d’essayer d’apporter des réponses à cette question. Rappelons brièvement les fondements de la motivation d’un agent au sein d’une équipe auquel on demande de mettre en œuvre un nouveau projet. Celui-ci doit pouvoir trouver des réponses concrètes aux questions suivantes :

  • suis-je utile dans cette nouvelle situation ?

  • qu’est-ce que j’y gagne ?

  • qui juge de mes efforts et de mes résultats ?

  • sur quels aspects porte cette évaluation ?

  • quelle responsabilité dois-je porter dans ce projet ?

  • de quelles marges de manœuvre puis-je disposer ?

  • quelle est l’incidence de ce nouveau projet sur ma carrière ?

  • quelle est la protection institutionnelle contre le risque d’erreur ?

6Le manager doit pouvoir éclairer ces points pour chaque agent qu’il souhaite voir prendre part à un projet nouveau, à une démarche innovante, pour lever les craintes et donner du sens à l’action de chacun.

Les techniques, les outils

7Une fois ces préalables instruits, le manager doit prévoir et aménager le temps nécessaire aux personnels pour apprivoiser les incidences du projet, projeter leur place, la façon dont ils vont se comporter, les savoir-faire et savoir-être qu’il leur faudra maîtriser, dans la nouvelle réalité à venir.

8Différentes techniques peuvent être mobilisées suivant le degré de finalisation du projet ou service innovant concerné.

TABLEAU. IMPLIQUER LES ÉQUIPES DANS LES PROJETS : EXEMPLES D’OUTILS

Degré de maturité du projet

Exemples d’outils / techniques favorisant l’implication et la participation des agents (*)

Le projet est au stade de l’idée (exemple : la médiathèque envisage de lancer un cycle de formation à la maîtrise des outils numériques par le grand public)

▪ brainstorming

▪ méthode des groupes nominaux

▪ outils de développement de la créativité (au service du management participatif)

Le projet est une amélioration du service existant (exemple : passage au prêt illimité en médiathèque)

▪ outils de management de la qualité

▪ évaluation participative

Le projet est finalisé, il faut gagner l’adhésion des équipes

▪ formation / action

▪ expérimentation du projet et mise en situation (pré-test)

• communication auprès des équipes

… et quel que soit le degré de maturité du projet

▪ le groupe de travail

▪ un agenda et un point régulier sur le projet

▪ des objectifs de production assignés

▪ la formalisation du projet (ses objectifs, les actions prévues, le rôle de chacun…)

(*) De nombreuses autres techniques ont été développées (méthode du Circept, matrice de découverte, arbre de décision…) qui sont utilisées en fonction des problématiques spécifiques des organisations.

JUSQU’OÙ ?

9La participation des agents à l’introduction d’un nouveau service trouve sa limite dans l’avènement d’un conflit, qui peut porter sur les valeurs, sur les conditions de mise en œuvre du projet, sur le statut, la rémunération, etc.

10Il arrive aussi que le projet soit à dessein rejeté par les agents parce qu’il constitue une valeur d’échange, un argument dans une négociation dont l’objet peut être très éloigné du projet lui-même.

11Ces différents cas de figure représentent la limite de l’exercice de participation active des agents dans un processus de construction concertée d’un projet.

12Dans ce cas, la nécessité de gagner l’adhésion du plus grand nombre à une proposition déjà bien aboutie devient un enjeu fort. La communication est alors essentielle, le recours à l’exemple d’autres structures ayant mis en place le projet avec succès est un point d’appui essentiel pour gagner l’adhésion.

QUELQUES MÉTHODES ET OUTILS DE DÉVELOPPEMENT DE LA PARTICIPATION ET DE LA CRÉATIVITÉ

13Le brainstorming : littéralement « remue-méninges » ! Technique issue du marketing d’entreprise. Un animateur sollicite les idées de chaque membre du groupe, en veillant à ce que tout type d’idées, même les plus singulières, puisse s’exprimer. L’animateur réalise la synthèse des travaux.

14Points positifs : méthode vivante, interactive. Permet de solliciter une vision partagée, d’exploiter la richesse de l’ensemble des membres d’un groupe.

15Points négatifs. L’exploitation des données : l’animateur décide des propositions qu’il retiendra (risque de partialité). Les fortes personnalités risquent d’imposer leurs idées et points de vue.

16La méthode des groupes nominaux : le groupe des personnels se réunit pour une séance de travail créatif à l’issue duquel sont retenues environ 5 propositions. Chaque participant inscrit anonymement sur une fiche son appréciation (note de 1 à 10) pour chacune des 5 propositions. Le comptage des résultats permet d’identifier la proposition qui recueille le plus de suffrages.

17Points positifs : égalité de prise en compte des propositions (caractère démocratique de l’exercice).

18Points négatifs : méthode qui évite la confrontation mais qui évacue le débat.

19L’organisation de réunions et travaux en groupe pour un management participatif et le développement de la créativité : l’on regroupe sous ce terme des méthodes variées visant l’expression des membres d’un groupe (agents d’un service) et leur implication active dans le développement du projet.

20Les réunions de groupe sont ici au service du management participatif qui consiste à prendre en compte le facteur humain au sein de l’organisation. Le manager du type « participatif » va consulter ses salariés, discuter du problème avec eux puis une décision en commun sera prise.

21Les travaux de groupe visant à solliciter la créativité peuvent être conduits, suivant les thèmes abordés, par des spécialistes des sciences humaines (sociologie, psychologie…) qui solliciteront la prise de parole mais resteront dans une position d’écoute.

22L’on pourra aussi trouver la forme « atelier », très développée pour le théâtre en entreprise.

23Outils de management de la qualité : la gestion de la qualité est l’ensemble des activités qui concourent à l’obtention de la qualité dans un cadre de production de biens ou de services. Plus largement, c’est aussi un moyen que se donnent certaines organisations, dans des buts tels que la mise en conformité par rapport à certains standards.

24Évaluation participative : un outil aujourd’hui fréquemment utilisé dans le management des politiques publiques, fondé sur des indicateurs convenus par le groupe de personnels concernés, l’évaluation centre son analyse sur les rapports entre objectifs-moyens-résultats.

25L’intérêt d’une approche participative en évaluation est de favoriser la prise en main de leurs problèmes et questionnements par les bénéficiaires eux-mêmes, et de disposer d’un jugement partagé sur le projet par les acteurs qui en sont partie prenante.

© Presses de l’enssib, 2011

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