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Créer des services innovants

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Marie-Christine Jacquinet

Partie I. L'innovation dans les services : en quête de définition et de stratégie

4. Cibler les publics en médiathèque : apports et limites de la notion

Corinne Matheron

Texte intégral

1Qu’il s’agisse d’un théâtre, d’un centre culturel, ou d’une médiathèque, l’équipement culturel dispose de lignes budgétaires délimitées pour porter à la connaissance des populations de son territoire les contenus de son offre culturelle. Cette évidence le confronte à la question d’un choix à produire : quelle communication vers quelles populations pour espérer un « impact » positif, qui se traduira par la conquête et l’élargissement de ses publics, leur fidélisation ou leur diversification.

2La concurrence des usages, exacerbée par l’envolée des industries culturelles, pose avec une acuité accrue cette question du choix de l’action culturelle, du service, vers lequel l’équipement devra porter ses efforts de « faire savoir », mais surtout, celle du choix des individus, des groupes, ou des partenaires auxquels il faudra s’adresser en priorité.

3D’où cette volonté de « cibler les publics », qui émaille depuis plus d’une dizaine d’années déjà en France, le discours de nombreux décideurs, dans la mouvance contemporaine des politiques publiques tournées vers l’efficience, ou quelquefois dans l’abandon aux idéaux d’égalité d’accès à la culture, souscrivant sans nuance à la loi du marché.

UTILISER DES OUTILS DU MARKETING

4Le marketing est né outre-Atlantique dans les années 1950, pour répondre à l’impasse dans laquelle se trouvaient les grandes entreprises de production de biens de consommation qui ne parvenaient plus, soudain, à écouler leurs produits (véhicules, machines à laver…). Leurs chaînes de production étaient pourtant considérées comme optimales pour limiter les coûts de fabrication, avec des méthodes issues notamment du fordisme et de la standardisation des process. Subitement apparaissait ainsi dans le paysage un nouvel acteur : le client, qui stoppait ses dépenses une fois acquis l’équipement domestique standard.

5Dès lors, un nouveau métier se développe, le marketing, qui vise à « créer la demande » plutôt qu’à optimiser l’offre. Sans perdre de vue l’horizon du bénéfice commercial, le monde de l’entreprise définit alors le marketing comme « un état d’esprit et un ensemble de techniques visant à conquérir des marchés rentables ».

6Sans doute est-ce là toute l’ambiguïté de cette terminologie issue de l’économie de marché lorsqu’on ne retient que la dimension de la rentabilité : s’ensuit une méfiance justifiée de la part des services publics culturels, et beaucoup de questionnements à l’égard de cette notion de « public-cible* ».

7Pour lever cette ambiguïté, il semble pertinent de souligner que si le marketing est un état d’esprit (tourné vers le profit commercial), c’est aussi un ensemble de techniques dont un usage neutre peut apporter aux équipements culturels une série de clés de compréhension et de décision, susceptibles de l’aider à mieux répondre aux attentes des populations.

8L’équipement culturel pouvant alors se saisir d’outils lui permettant de se positionner pertinemment face à la concurrence (d’autres équipements culturels, des industries culturelles, de l’économie numérique, mais aussi de tous les lieux proposant des activités autour du temps libre), ou en complémentarité avec ses partenaires.

• Utiliser des outils comme « la segmentation des publics » permet à la médiathèque de mieux adapter ses services aux attentes des typologies de publics. Contrairement à l’approche portée par l’entreprise, la médiathèque ne privilégiera pas pour autant tel ou tel segment.
• Utiliser des outils d’enquête autour des pratiques culturelles et sociales des publics permet à la médiathèque de répondre à des questions concrètes comme celle des horaires, des périodes opportunes de programmation de l’action culturelle, des modalités de communication en direction des publics, du type d’accueil… les plus pertinents pour répondre aux attentes et besoins des populations, voire pour les susciter.

9Le tableau suivant présente les différences essentielles d’usage des techniques de marketing suivant que l’on se trouve dans le cadre d’une activité à vocation commerciale ou dans le cadre d’un service public culturel.

TABLEAU. OBJECTIFS POURSUIVIS DANS L’UTILISATION DES TECHNIQUES ISSUES DU MARKETING : entre l’entreprise et le service public culturel, des différences fondamentales

Des terminologies issues du marketing

Fonctions pour l’entreprise

Fonctions pour la médiathèque

Marketing

Conquérir des marchés rentables

Améliorer le service aux usagers

Champ ou zone de chalandise

Marché

Territoire

Segmenter

Vendre davantage et plus cher à chaque segment de marché en répondant avec précision aux attentes des segments

Mieux comprendre les attentes de chaque « groupe » de population pour adapter ses services

Cibler

Choix des segments de marché les plus rentables

Choix des groupes de populations auprès desquels l’équipement va concentrer ses efforts à un instant précis (*)

(*) Par exemple, les adolescents en direction desquels les médiathèques orientent leur programme d’action pendant une période donnée.

DES EXEMPLES CONCRETS DE L’UTILISATION DES OUTILS DE LA SEGMENTATION

10La première application est à l’évidence la communication. Choix de visuels, choix de supports, communication traditionnelle et/ou via le Web, la médiathèque ne peut plus s’adresser à l’adolescent ou à l’actif de la même façon. Lors de l’inauguration, en 2006, de l’espace musique de la médiathèque de Montbéliard, sa directrice cherche une communication différenciatrice. Elle opte pour un support original : un CD protégé de son emballage, en réalité un disque cartonné aux couleurs de l’espace musique, constitue le carton d’invitation. Il surprend, crée la curiosité, est un avant-goût de la collection. C’est un objet original et amusant que l’on garde, la communication évite l’éphémère.

11À Albi, le conservateur de la médiathèque présentait, lors d’une formation organisée par nos soins9, une action ciblée auprès des actifs : après constat qu’une grande partie des actifs ne disposait que de peu de lieux accessibles au moment de la pause déjeuner, la médiathèque met en place une action ciblée : les « siestes littéraires », sur le parvis de la médiathèque, et le café est offert à l’issue des lectures.

12Si ces exemples semblent simplement relever de « la bonne idée », ils sont pourtant issus d’analyses menées sur les pratiques spécifiques des typologies de publics concernés.

13Outre la segmentation des publics actuels, les populations ne fréquentant pas les médiathèques font aussi l’objet d’études en vue d’une meilleure compréhension des leviers susceptibles de sensibiliser de nouveaux publics.

14La Bibliothèque publique d’information (Bpi) réalisera en 2011 une étude sur ses publics potentiels, avec l’idée, notamment, de travailler sur les freins à la fréquentation.

COMMENT CIBLER LES PUBLICS EN MÉDIATHÈQUE ?

15Avant de pouvoir cibler les publics, il est nécessaire de disposer de données et de savoir les exploiter.

CONNAÎTRE LES PUBLICS : QUELS OUTILS ?

16La médiathèque dispose bien sûr de ses statistiques d’inscrits. Mais outre l’outil statistique, l’on associe fréquemment cette notion de « public-cible » à l’outil d’enquête auprès des publics (et des publics potentiels).

17D’autres techniques, moins onéreuses, peuvent être mobilisées qui, si elles ne garantissent pas l’extrapolation à l’échelle de toute la population du territoire, permettent au moins de dresser les pistes de réflexion :

  • les focus groups* (ou réunions de groupes ) ;

  • la consignation des faits ou demandes des publics par les agents de la médiathèque ;

  • le carnet de suggestions ;

  • divers outils du Web (blogs, forums…) permettent aussi un lien régulier avec les usagers, laissant encore néanmoins à l’écart des populations nombreuses.

COMPRENDRE LES DONNÉES RECUEILLIES, CRÉER DES SEGMENTS, CHOISIR DES CIBLES

18L’exploitation des données recueillies est utile à la construction d’indicateurs d’activité mais aussi à l’identification des segments de populations et des cibles de publics.

19La construction d’indicateurs est un outil d’aide à la décision. Les données statistiques des inscrits sont à rapprocher des données Insee pour obtenir ce que l’on nomme « le taux de pénétration des services de la médiathèque » (par âge, par sexe, par catégorie socioprofessionnelle [CSP], par territoire). On s’aperçoit fréquemment d’un taux satisfaisant pour l’indicateur qui évalue la pénétration de la médiathèque pour le territoire situé à proximité de l’équipement. Le taux est souvent moins performant en ce qui concerne les quartiers plus éloignés.

20Souvent, l’indicateur est irrégulier en ce qui concerne le taux par tranche d’âge (notamment auprès des adolescents ou des actifs).

21Cet indicateur permet ainsi à la médiathèque de savoir où doivent se porter ses efforts (quels territoires, quelles tranches d’âge, quelles catégories CSP…) pour être en adéquation avec son idéal « d’ouverture à tous », auprès de quels partenaires (écoles, collèges, lycées, autres équipements publics, associations…) elle doit consolider ses liens.

22Cette méthode très rationnelle d’élaboration d’une politique des publics à partir du taux de pénétration du service s’appuie sur des critères de segmentation issus de la culture administrative (âge, sexe, CSP, lieu de résidence).

23Pour pallier cette rigidité, les techniques de segmentation prévoient plutôt, à partir des données brutes qualitatives recueillies auprès des publics (sur leurs pratiques, leurs styles de vie, leurs centres d’intérêt), de constituer des sous-ensembles de publics cohérents du point de vue de leurs pratiques.

  • 10 Jean-Michel Salaün. Marketing des bibliothèques et des centres de documentation. Paris, Éditions du (...)

24Définition : « la segmentation, c’est le découpage d’un marché en plusieurs sous-groupes homogènes, les segments, de telle sorte que les membres d’un sous-groupe soient plus semblables entre eux et plus dissemblables d’un groupe à l’autre »10.

25L’on sent bien ici que la segmentation peut, non plus s’élaborer en fonction de l’âge par exemple, mais bien plutôt en fonction des goûts, ou des pratiques sociales, mais aussi de la perception qu’ont les individus du ou des services de la médiathèque (d’où la nécessité des enquêtes d’analyse de la perception).

LA NÉCESSITÉ D’ANALYSER LES INCIDENCES D’UNE POLITIQUE DES PUBLICS BASÉE SUR LA SEGMENTATION

26Si ainsi présentée, cette technique de la segmentation et de la constitution de « cibles », semble relever simplement du bon sens, il n’en demeure pas moins qu’une nécessaire vigilance est à observer dans l’utilisation de ces techniques :

  • veiller à ce que l’action auprès de publics-cibles ne nuise pas aux objectifs stratégiques de la médiathèque ; en effet, les résultats d’enquêtes peuvent quelquefois identifier des besoins éloignés des métiers de la médiathèque ;

  • veiller à ce que l’action en direction de publics-cibles ne crée pas une mosaïque de publics dont la cohabitation serait difficile. Par exemple, des équipements multifonctions comme les maisons des jeunes et de la culture (MJC), ont, pendant des années, multiplié recherches, publications et analyses sociologiques pour tenter de trouver réponse à cette coexistence de publics différenciés.

27Il semble que les équipements culturels publics puissent mobiliser, en réponse à cette crainte, de nombreux outils pour favoriser la cohérence :

  • le travail en transversalité autour de l’action culturelle ;

  • la qualité de l’accueil favorisant une représentation conviviale de l’équipement médiathèque ;

  • des actions tournées vers l’intergénérationnel, le lien social, la citoyenneté pour favoriser dialogue entre les publics et développement de l’idée d’appartenance à un territoire.

28Le tableau suivant permet de réfléchir à la question de savoir s’il faut répondre à toutes les demandes des publics. En effet, certains couples « offre dédiée/publics-cibles » peuvent supposer des investissements (financiers, humains) que l’équipement n’a pas la capacité à fournir (cas de la diversification).

TABLEAU. ADÉQUATION ENTRE L’OFFRE ET LES PUBLICS :

Services traditionnels

Nouveaux services

Public actuel

1. Stratégie de fidélisation

Facteurs de succès :

▪ valorisation des publics fidèles

▪ communication régulière

3. Innovation

Facteurs de succès :

▪ capacité d’investissement dans le nouveau service ou nouveau produit

▪ différenciation technique ou d’usage du nouveau service ou nouveau produit

▪ communication événementielle auprès des publics actuels

Nouveaux publics

2. Développement culturel

Facteurs de succès :

▪ capacité à développer une médiation active

▪ moyens humains forts ▪ partenariats nombreux

▪ communication soutenue

4. Diversification

Facteurs de succès :

▪ capacité d’investissement dans le nouveau service ou nouveau produit

▪ capacité à développer une médiation active

▪ moyens humains forts

▪ partenariats nombreux

▪ communication soutenue

Notes

9 Shaman études formations : < http://www.shaman-etudes-formation.com >.

10 Jean-Michel Salaün. Marketing des bibliothèques et des centres de documentation. Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 1992, collection Bibliothèques, 132 p.

© Presses de l’enssib, 2011

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