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Créer des services innovants

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Marie-Christine Jacquinet

Partie I. L'innovation dans les services : en quête de définition et de stratégie

2. Inscrire la démarche d’innovation au cœur du projet de service : faire de la prospective et imaginer un nouveau modèle de médiathèque

Raphaële Gilbert

Texte intégral

1Depuis une dizaine d’années, la révolution numérique a profondément transformé l’environnement dans lequel les médiathèques exercent leurs missions. Les pratiques culturelles et sociales se sont modifiées. Les circuits économiques de création et de diffusion des biens culturels et d’information sont en pleine restructuration. Ces mutations ne sont pas sans incidence sur les médiathèques. Alors que Google est devenu le premier outil de recherche d’informations et que les statistiques de prêt et d’inscription s’orientent à la baisse, certaines voix n’hésitent pas à remettre en question l’utilité de nos établissements. A-t-on encore besoin d’un service de lecture publique dans ce nouveau contexte ?

FAIRE ÉVOLUER LES PRATIQUES POUR RÉAFFIRMER LES MISSIONS

2Cette question reflète la confusion fréquente entre les « outils » et les « missions » des médiathèques. En effet, le métier de bibliothécaire reste encore largement identifié aux activités d’acquisition et de prêt. Pourtant, la constitution de collections est un outil, parmi d’autres, au service de missions : offrir à tous un égal accès à la culture, la formation et l’information. L’enjeu est aujourd’hui de redéfinir la façon de répondre à ces missions. Or, il semble que le cœur de l’activité tende à se déplacer d’un processus de production-distribution (acquisition des documents et prêt) vers une logique de services.

  • 4 Bertrand Calenge. Accueillir, orienter, informer : l’organisation des services aux publics dans le (...)

3Bertrand Calenge4 analyse très bien cette transition.

  • Le processus de distribution repose sur la collection, que les bibliothécaires s’attachent à conserver, mettre en valeur et communiquer aux usagers par le biais d’un travail de médiation. Ce processus est évalué par le nombre de prêts et d’inscrits.
  • La logique de services repose quant à elle sur le public. Le travail des bibliothécaires s’appuie sur une connaissance fine du territoire, des habitants et de leurs besoins. L’objectif est d’offrir des services adaptés : mise à disposition de documents physiques, ressources numériques, accès à Internet, formations, espaces de détente et de travail, conseil, activités culturelles, etc. Cette logique est avant tout évaluée par la satisfaction des besoins du public et par la qualité de l’accueil. Le rôle de la médiathèque est moins d’accumuler le savoir que d’aider la population à se l’approprier.

4Cette logique de services semble particulièrement pertinente dans le contexte de dématérialisation que nous connaissons. Dans un modèle économique essentiellement fondé sur la rareté des biens culturels, la constitution de collections répondait à un besoin d’accès matériel à l’information. Or, la rareté laisse place à l’abondance : on peut aujourd’hui accéder en ligne à un nombre de produits culturels et d’information qui offre l’illusion de l’illimité. L’enjeu de l’accès à l’information se déplace progressivement : dans la « société de l’information », l’« infobésité », la difficulté accrue à discriminer les contenus et l’absence de maîtrise de l’outil informatique constituent de nouveaux facteurs d’inégalité sociale face à l’information. Le rôle des médiathèques évolue vers l’accompagnement et l’orientation du public au sein de ces contenus mouvants, qui échappent à toute entreprise de maîtrise ou de totalisation.

5Par ailleurs, nous ne pouvons pas ignorer que les modes de vie évoluent et que les usages de nos publics changent. Ceux-ci développent une utilisation nomade des produits culturels, recherchent l’information en ligne, se font conseiller sur les réseaux sociaux. Ils s’habituent à l’interactivité, à la souplesse et à la personnalisation des services*. Ils fréquentent les médiathèques de façon moins régulière et pour des raisons de plus en plus diversifiées : assister aux animations, se connecter à Internet, se retrouver entre amis, etc.

6La tentation est parfois grande de fermer les yeux sur la révolution en cours et de poursuivre ses tâches quotidiennes traditionnelles. La période de transition et d’expérimentation que notre profession traverse suscite autant d’inquiétude que d’enthousiasme. Les nouvelles technologies, très évolutives et souvent mal maîtrisées par les professionnels de l’information eux-mêmes, peuvent leur faire craindre une perte de légitimité professionnelle. On constate aujourd’hui que les besoins et les attentes des usagers évoluent plus rapidement que nos pratiques professionnelles. Pour éviter la fracture, il nous faut suivre attentivement les évolutions technologiques, nous interroger sur les nouveaux usages de nos publics, réinventer les outils qui nous permettent de remplir nos missions, développer de nouveaux services et imaginer un nouveau modèle de médiathèque, en un mot : innover.

DÉVELOPPER L’OFFRE DE SERVICES ET REPENSER LA SERVUCTION* : DEUX FAÇONS D’INNOVER

  • 5 Pierre Eiglier, Éric Langeard. Servuction : le marketing des services*. Paris, Montréal, McGraw-Hi (...)

7Si l’évolution des services proposés par la médiathèque devient nécessaire pour remplir nos missions dans un environnement qui change, l’innovation ne saurait être réduite à la multiplication de nouveaux services. Elle consiste parfois simplement à inventer de nouvelles façons de faire. De fait, avec l’évolution des pratiques sociales et culturelles, les attentes des usagers se transforment et les critères d’appréciation de la qualité du service évoluent. Ainsi, les enquêtes de satisfaction tendent à montrer que le choix de documents est un critère parmi d’autres. La simplicité d’accès, la souplesse des conditions d’utilisation, la convivialité du lieu et l’attractivité du travail de médiation constituent autant d’éléments de plus en plus déterminants dans l’appréciation des services offerts. La valeur ajoutée naît autant de la nature du service que de la façon dont il est proposé, soit de la « servuction »5.

8En effet, on peut distinguer deux façons d’innover :

  • la première consiste à proposer de nouveaux services. C’est le cas par exemple des médiathèques qui installent une machine à café (offre de boissons) ou des écrans individuels permettant de visionner un film (consultation sur place de DVD) ;
  • la seconde consiste à modifier la servuction, qui peut être définie comme les modalités d’offre d’un service. À la « production » de produits répond la « servuction » de services. Ainsi, lorsqu’une médiathèque choisit de mettre en place des automates de prêt, elle ne propose pas un nouveau service (l’opération de prêt existait déjà), mais une nouvelle servuction (cette opération s’effectue dans de nouvelles conditions).

9Pour innover, il est ainsi intéressant de chercher à faire évoluer les modalités de l’offre de service :

  • le support physique : mobilier, documents, décor, localisation géographique, etc. Exemple : choisir des sièges confortables et design qui incitent à rester dans les lieux ;
  • le rôle du personnel : il peut être très présent (accueil personnalisé) ou absent (services en ligne). Son rôle peut être d’accueillir, d’orienter, de former, etc. ;
  • le rôle de l’usager : celui-ci peut être passif (spectateur d’une conférence), ou coproduire le service (en écrivant des critiques intégrées aux notices du catalogue, il participe à la médiation).

10Remettre en question ces différents éléments constitue une piste intéressante pour évaluer et améliorer la qualité des services que nous proposons. Combien sont en effet abandonnés non parce qu’ils sont inutiles, mais parce qu’ils souffrent d’une mauvaise servuction ? À titre d’exemple, certaines médiathèques s’interrogent sur l’intérêt de continuer à proposer sur place certains services numériques qui ont du mal à trouver un public… mais dont la valeur ajoutée réside justement dans la consultation à domicile, 24 h/24. Plutôt que d’abandonner un tel service, il peut être intéressant de modifier la façon dont il est proposé. De même, un bureau d’accueil triangulaire, qui mettra côte à côte le bibliothécaire et l’usager, est à même de susciter un recours plus spontané et moins intimidant au professionnel. Un simple élément mobilier peut changer l’image et l’utilisation du service de renseignement.

11Réfléchir aux services et aux différentes façons de les proposer induit de replacer l’usager au cœur de nos préoccupations, d’analyser ses besoins, ses attentes, l’évolution de ses habitus culturels et sociaux. Pour innover, il est souvent intéressant de quitter le champ de la bibliothéconomie.

(RE)PLACER LES USAGERS AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DE SERVICES : QUELQUES PISTES POUR INNOVER

12Innover peut être très simple. Les lignes qui suivent visent à proposer quelques pistes, à partir d’objectifs précis et de réalisations concrètes, mises en place dans plusieurs médiathèques.

13Ces exemples répondent également à des inquiétudes légitimes : comment concilier nouveaux services et contexte de rigueur budgétaire ? S’il est vrai que certains projets coûtent cher, la démarche d’innovation peut aussi être quotidienne et améliorer la qualité des services proposés à peu de frais.

Repenser les modalités d’accès aux services

14L’enjeu de l’accès tend à se déplacer de la disponibilité des produits vers la qualité des conditions d’accès à ces produits : avec Internet, les usagers s’habituent à accéder de chez eux, 24 h/24, rapidement, facilement et souvent gratuitement à toutes sortes de contenus présentés de manière ergonomique et intuitive. La différence entre les offres tient notamment dans la rapidité d’accès, la possibilité d’utiliser le service sur plusieurs supports (ordinateur, téléphone, etc.), la personnalisation des interfaces, la disponibilité et la qualité d’accueil du prestataire. Ces éléments font naturellement évoluer les attentes des habitants vis-à-vis de l’accès aux services de la médiathèque. À partir de ce constat, on peut proposer quelques objectifs simples : offrir un accès simplifié, pratique et souple, proposer un accueil convivial et personnel.

15Il est possible de proposer un accès plus intuitif et aisément compréhensible à la médiathèque, afin d’aider l’usager à s’approprier les services. Le site Internet, par exemple, répond-il à la question « Que propose la médiathèque ? » ou « Où trouver ce que je cherche ? », s’appuyant sur une analyse des informations les plus recherchées ? La communication insiste-t-elle sur les modalités de fonctionnement qui sont au cœur de nos préoccupations quotidiennes, les quotas de prêt, les règles d’inscription, ou bien sur les services offerts à tous, y compris aux non inscrits : lire, travailler, surfer sur Internet, participer à un atelier de formation, demander conseil, etc. ? Trouve-t-on un plan des espaces à l’entrée de la médiathèque ?

16On peut également réfléchir aux différentes façons de répondre aux besoins des usagers qui ont peu de temps, en proposant des services accessibles rapidement et simples d’utilisation. Cela peut passer par de petites choses : tel site Internet s’est par exemple donné pour règle de rendre chaque page accessible en 5 clics. Une médiathèque a mis en place un « Service après-vente » des ressources numériques : les bibliothécaires répondent rapidement par téléphone aux questions techniques susceptibles de freiner les utilisateurs de livres numériques ou de vidéo à la demande (video on demand, VOD). Sur place, un système de pochettes préremplies, disposées près des bureaux de prêt, peut permettre aux usagers arrivés à la dernière minute ou ayant consacré leur visite à l’accompagnement de leurs enfants, de repartir avec quelques documents à découvrir. La question du temps peut aussi conduire à penser autrement l’action culturelle : à des événements « sur rendez-vous », et qui ont lieu dans des salles dédiées, on peut préférer des rendez-vous réguliers au cœur des espaces.

17Les conditions d’utilisation du service (modalités de prêt et d’inscription, horaires, etc.) sont citées dans les principaux freins à la fréquentation des médiathèques. Il peut donc être intéressant de chercher à assouplir ce qui peut apparaître comme des contraintes rédhibitoires. Il est par exemple possible d’allonger les durées de prêt et de les rendre plus facilement mémorisables (pourquoi pas un mois plutôt que 3 semaines ?). Plusieurs médiathèques proposent aujourd’hui un prêt illimité en nombre de documents. L’une propose un prêt de 6 mois pour les documents qui remplissent les critères de désherbage, façon de leur offrir une dernière chance avant le pilon. Les distributeurs de livres, qui permettent d’emprunter des documents en différents points de la ville, sont également une expérience intéressante. La tarification, les heures d’ouverture et la proximité entrent également en ligne de compte.

18L’accessibilité de la médiathèque se mesure également à sa capacité à être présente à distance grâce au développement de services numériques (compte utilisateur, VOD, presse en ligne, orientation vers certains sites Internet via un compte Netvibes, etc.) et à s’inscrire dans les réseaux. Sur Internet, l’information gagne à être disséminée plutôt que centralisée. Pour innover, on peut chercher à développer l’accessibilité, à l’instar du hors les murs, par le « hors portail ». Certaines médiathèques proposent des sites parallèles spécialisés (pour les amateurs de musique, sur la santé, les arts du spectacle, etc.). D’autres créent des comptes Facebook ou Twitter. On peut également imaginer que le compte utilisateur s’inscrive à terme dans les réseaux sociaux.

19L’accès est également un enjeu symbolique. La dématérialisation ne s’inscrit pas en contrepoint de l’ancrage physique et local. Au contraire, elle tend à réinvestir les lieux d’une mission particulière : en parallèle au service à distance, proposer un espace confortable et convivial, un accueil personnel plus qu’administratif, des outils de médiation culturelle et de rencontre. L’innovation peut tenir en de petites choses : installer une machine à café si l’on ne peut envisager de cafétéria, systématiquement proposer aux nouveaux usagers une visite de la médiathèque, même très rapide en cas d’affluence. Améliorer la qualité du service peut aussi passer par certains éléments de confort, souvent peu coûteux en temps, en personnel et en budget : prêt de lunettes-loupes, de cabas pour flâner dans la médiathèque sans avoir les bras encombrés par les documents déjà choisis, mise à disposition d’une table à langer, prêt de clés USB pour les internautes distraits ou encore de fauteuils roulants.

Repenser le rôle des usagers et des bibliothécaires

20La conception de la médiathèque comme un espace de services plutôt que comme le lieu de la collection implique d’être attentif à l’évolution des usages, des besoins et des attentes des habitants. Une piste pour innover est de faire évoluer le rôle de l’usager et du bibliothécaire dans la relation de service. L’évolution des usages dans l’environnement numérique incite à se pencher sur cette question. De fait, il devient de plus en plus difficile de proposer une offre générique essentiellement prescriptive à un public de plus en plus habitué à des relations horizontales, participatives et personnalisées. En ligne, l’internaute peut produire, commenter, indexer et transmettre l’information qui devient outil de rencontre sur les réseaux sociaux. De même, pour pouvoir jouer pleinement le rôle de médiateur culturel, il est essentiel d’être identifié comme tel et donc de modifier l’image parfois statique ou institutionnelle associée au métier de bibliothécaire. Ces objectifs peuvent guider certaines évolutions dans la façon de proposer les services.

21On peut ainsi chercher à favoriser la participation au service des habitants en bibliothèque municipale (BM) ou des étudiants en bibliothèque universitaire (BU). De simple consommateur ou spectateur, l’usager peut devenir partie prenante voire même cocréateur d’un service. On peut par exemple proposer aux usagers de laisser leurs commentaires sur les notices du catalogue et valoriser leurs coups de cœur. Les services de questions-réponses reposent sur les questions des usagers qui permettent de constituer une base de données consultable par tous. Si l’on choisit de mettre en place un service de pochettes préremplies pour usagers pressés, il est possible de proposer aux usagers moins pressés d’en constituer avec les livres ou films qu’ils ont aimés. Offrir systématiquement une collation légère à la fin d’une animation permet très simplement au public de quitter sa place de spectateur en favorisant l’échange et la rencontre entre les gens.

22On peut également chercher à personnaliser la relation avec les publics. Le rôle de médiation se joue bien plus facilement dans une relation individualisée que dans un contact relativement anonyme. La médiathèque peut ainsi réfléchir à l’équilibre entre les services destinés à tous, les services spécifiquement créés pour une catégorie d’usagers, les services personnalisés (ou personnalisables) et les services individualisés qui impliquent une relation étroite avec le personnel. Lors de la création d’un portail, on peut par exemple présenter les contenus par support (« Découvrez nos livres, disques, DVD ») ou par centre d’intérêt (« Amateurs de cinéma : découvrez nos films, livres, bandes originales, événements, les salles de projections et associations amateurs locales »). Certaines médiathèques développent des catalogues spécifiquement pensés pour les enfants6. D’autres proposent un système de bibliothécaire-référent pour chaque usager, ou un service de rencontre à domicile : les bibliothécaires viennent au domicile de tous les habitants d’un quartier proposer trois prêts successifs gratuits et adaptés aux centres d’intérêt de la personne.

23Enfin, il est possible de faire évoluer le rôle des bibliothécaires. Présenter la rentrée littéraire au public ou organiser une rencontre avec un auteur, distribuer les accès aux postes informatiques ou guider dans l’utilisation de ces outils modifie l’identité professionnelle et le degré de proximité avec le public. Les services numériques incitent à réévaluer ce rôle : comment recréer à distance une forme de proximité avec les bibliothécaires ? Signer les critiques par un prénom « Hélène, bibliothécaire » plutôt que par une marque institutionnelle « Médiathèque » est une façon de s’adapter aux nouveaux modes horizontaux de prescription : ce n’est pas l’institution médiathèque qui propose une sélection, mais bien une personne, qui vous offre de partager ses expériences culturelles. Se positionner au cœur des réseaux sociaux, développer un service de réponses en ligne ou s’identifier sur le site par des avatars qui permettent de reconnaître les bibliothécaires est également une forme de proximité : la médiathèque se place au plus près des usagers, dans leurs circuits quotidiens au sein des réseaux et des flux d’information.

SCHÉMA 1. L’ACTION CULTURELLE EN CONSTRUCTION : ÉVALUER LE PROGRAMME

SCHÉMA 1. L’ACTION CULTURELLE EN CONSTRUCTION : ÉVALUER LE PROGRAMME

24Les schémas 1 et 2, relativement simples, peuvent être utilisés comme une invitation à l’expérimentation de nouvelles formes d’action culturelle et comme une grille d’analyse du programme existant. Comment les lire ?

25Les 4 éléments du schéma 1 représentent les objectifs de l’action culturelle. Ils permettent d’évaluer la capacité du programme à faire sens, en répondant à l’ensemble des missions de service public :

  • le programme proposé répond-il bien à toutes les missions ? Le champ de la formation par exemple est-il pris en compte ? ;
  • s’adresse-t-il à différents publics ou bien fidélise-t-il un nombre réduit de personnes ? ;
  • est-il représentatif de l’ensemble de l’activité de la médiathèque ou bien se focalise-t-il sur un domaine particulier comme la littérature ? ;
  • enfin, est-il bien ancré dans son territoire ? Répond-il aux besoins et centres d’intérêts du public local, repose-t-il sur des partenariats ?

SCHÉMA 2. L’ACTION CULTURELLE EN CONSTRUCTION : IMAGINER LES VARIATIONS POSSIBLES

SCHÉMA 2. L’ACTION CULTURELLE EN CONSTRUCTION : IMAGINER LES VARIATIONS POSSIBLES

26Les éléments du schéma 2 concernent la forme choisie pour les animations. Pour inventer de nouvelles façons de faire, on peut :

  • choisir arbitrairement plusieurs degrés sur les curseurs et imaginer ce que pourrait être cette animation. Par exemple, si nous prenons le cinéma, la mission de formation et d’information, sous forme d’un atelier participatif… pourquoi ne pas inviter un documentariste qui présenterait son travail puis animerait un atelier pratique dans le cadre d’un cycle sur les métiers du cinéma ? ;
  • modifier l’un des curseurs pour faire évoluer une animation déjà existante. Le café littéraire peut se transformer en café d’écoute, le concert en blind test musical, etc.

CONDUIRE UNE STRATÉGIE DE SERVICE : PRIORISER ET METTRE EN COHÉRENCE

  • 7 Anne-Marie Chartier, Jean Hébrard. Discours sur la lecture. Paris, Bibliothèque publique d’informa (...)

27L’innovation est parfois réservée à des services pilotes, donnant lieu à des réalisations intéressantes mais ponctuelles. Pour reprendre la formule de Anne-Marie Chartier et Jean Hébrard7, « On ne cesse de mettre en avant des expériences pilotes ou de décrire des réalisations ponctuelles remarquables, d’autant plus exemplaires qu’elles sont uniques et sont comme l’arbre qui cache l’absence de la forêt ». La démarche d’innovation repose pourtant sur des objectifs précis et s’appuie sur une certaine conception des médiathèques qui gagne à s’inscrire pleinement dans un projet d’établissement.

28Certaines réticences vis-à-vis de l’innovation tiennent également au fait que celle-ci est assimilée à la mise en place de services ambitieux et coûteux, à des réalisations architecturales remarquables ou réduite au champ numérique. Si certaines idées impliquent effectivement des moyens humains, matériels et financiers non négligeables, d’autres peuvent être mises en place simplement et à peu de frais, dans tous les champs d’action de la médiathèque.

GARDER À L’ESPRIT LES MISSIONS DE SERVICE PUBLIC

29Il est bien sûr essentiel de garder à l’esprit les missions de service public. Il ne s’agit pas d’innover pour innover et les missions qui nous incitent aujourd’hui à repenser nos façons de faire doivent continuer à nous guider au cours de l’expérimentation. L’exemple de Facebook est symptomatique de la confusion qui peut régner entre service innovant et opération de communication. Utiliser ce réseau social comme un outil de communication traditionnel, afin de pouvoir justifier d’y être présent semble moins innovant que l’utiliser comme réseau social et donc comme interface d’échange avec les usagers.

SUIVRE LES EXPÉRIENCES EN COURS : LA VEILLE* PROFESSIONNELLE

30Réaliser un travail de veille professionnelle est indispensable, pour comprendre et anticiper l’évolution des usages des habitants, et suivre les initiatives conduites dans d’autres bibliothèques. L’innovation se propage souvent par vagues : quelques établissements novateurs proposent un nouveau concept, dont s’inspirent progressivement les autres. Il est donc intéressant de rester à l’écoute et d’échanger.

31Au-delà des revues professionnelles traditionnelles, les outils du Web permettent aujourd’hui de suivre l’actualité bibliothéconomique, sociale et culturelle de façon simple, régulière et rapide. Plusieurs solutions s’offrent au veilleur, novice ou expérimenté. Il est possible de s’abonner par e-mail ou flux RSS au Bouillon du Bibliobsédé, outil intéressant de veille collaborative. On peut aussi suivre une sélection de sites et de blogs en créant un compte Netvibes, outil ergonomique, nomade et collaboratif8.

32Utiliser ces outils dans une démarche collective plutôt qu’individuelle semble particulièrement intéressant : créer un environnement de veille professionnelle partagée ou utiliser les réseaux sociaux permet de se familiariser avec ces outils et de mieux comprendre l’usage qui en est fait. Leur appropriation est d’autant plus utile que ceux-ci réunissent une importante communauté de bibliothécaires.

Hiérarchiser les services

33Le développement de nouveaux services peut conduire à redéfinir les priorités : tel service, proposé depuis X années a-t-il vocation à perdurer ? S’agit-il d’un service essentiel ? La médiathèque ne doit pas se moderniser et diversifier ses services au prix de la dilution de son identité. L’offre doit rester lisible et les missions aisément identifiables par les habitants. Par ailleurs, certains arbitrages s’imposent concernant les moyens financiers et humains. Il vaut par exemple mieux proposer un service de base irréprochable que de multiplier les services secondaires.

Créer du lien entre les services

34On observe fréquemment une certaine dichotomie entre des services innovants considérés comme une prestation secondaire, parallèle à l’offre de la médiathèque et les services courants, mieux appropriés par le personnel. L’action culturelle et la médiation restent encore souvent considérées comme ce que l’on fait s’il reste du temps, alors qu’il s’agit d’un mode d’appropriation essentiel de l’information et des produits culturels. L’exemple des services numériques est particulièrement frappant. Le site Internet semble parfois être un service à part, administré par un biblio-informaticien qui devient vite indispensable. Services physiques et numériques, courants et innovants répondent pourtant à des missions communes.

35Une piste pour innover est de recréer du lien entre les services. On peut, par exemple, se donner pour objectif que chaque service physique trouve un écho en ligne et vice-versa. Dans le champ de la médiation, une médiathèque a mis en place une chaîne de médiation numérique : une critique peut être utilisée dans une bibliographie papier et numérique, être collée dans les documents concernés, être inscrite sur les notices du catalogue, etc. Un avis rédigé une fois trouvera ainsi différents modes de valorisation. Le site est souvent utilisé pour communiquer autour du programme d’action culturelle. Il peut également permettre de mettre en place une politique de traces, en diffusant les événements sous forme vidéo (voire même en direct), en proposant des liens pour approfondir le thème évoqué ou mieux découvrir l’invité du jour. Un café littéraire peut aussi se prolonger en blog.

36À l’inverse, il est possible de rematérialiser les services numériques. Une médiathèque expose ainsi les pochettes des DVD proposés en vidéo à la demande. Un service de question-réponse en ligne peut se traduire sur place en un accompagnement long et personnalisé à la recherche d’informations. Le site de diffusion de musique libre < http://www.pragmazic.net > a développé le service Automazic, bornes d’écoute, de téléchargement et de dépôt de musique sous licence ouverte, installées dans plusieurs médiathèques.

Impliquer les équipes

37Il n’est pas rare que la démarche d’innovation soit impulsée par une ou deux personnes porteuses du projet et ignorée par une part non négligeable de l’équipe. Des ressources numériques sont par exemple proposées sans avoir été testées par l’ensemble des collègues et sans que l’on sache guider l’usager dans leur utilisation technique. Ces services sont généralement mal relayés, font l’objet d’une communication succincte et sont parfois abandonnés faute d’avoir trouvé leur public.

38Si l’innovation s’inscrit au cœur du projet de service, elle nécessite l’implication de l’ensemble de l’équipe. Développer des outils de veille partagée, favoriser la formation continue au sein de l’équipe par de petites sessions internes régulières (tester le livre numérique, les catalogues pour enfants en médiathèque, etc.), proposer des réunions brainstorming* et surtout partager les projets sont autant de leviers pour éviter de faire de l’innovation une démarche à part.

Oser expérimenter

39La démarche d’innovation n’est pas un processus linéaire. Elle conduit à des réussites mais passe aussi par des incertitudes, des tâtonnements, des échecs. C’est pourquoi elle implique d’adopter une certaine culture du risque. Mettre en place un service pour une période test déterminée et prévoir des points réguliers d’évaluation peut inciter à se lancer. Expérimenter signifie accepter le droit à l’erreur, savoir modifier ou abandonner un service qui ne remplit pas les objectifs souhaités, mais aussi oser, inventer, et recommencer.

40Repenser la médiathèque en termes de services et de qualité de ces services implique de construire une stratégie cohérente, faisant le lien entre services traditionnels (prêt, conseil, action culturelle), nouveaux services (formation aux nouvelles technologies, accès à Internet) et nouvelles modalités d’offres de ces services (nouvelles servuctions).

Notes

4 Bertrand Calenge. Accueillir, orienter, informer : l’organisation des services aux publics dans les bibliothèques. Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 1999, collection Bibliothèques.

5 Pierre Eiglier, Éric Langeard. Servuction : le marketing des services*. Paris, Montréal, McGraw-Hill, 1991.

6 C’est le cas par exemple à la bibliothèque de Toulouse : < http://jeunesse.bibliotheque.toulouse.fr/ >.

7 Anne-Marie Chartier, Jean Hébrard. Discours sur la lecture. Paris, Bibliothèque publique d’information - Centre Pompidou ; Fayard, 2000.

8 Le Netvibes de Silvère Mercier, auteur du blog < http://www.bibliobsession.net > est une bonne introduction à la veille bibliothéconomique et à la découverte de services innovants : < http://www.netvibes.com/bibliobsession > (consulté le 13 mai 2010).

Table des illustrations

Titre SCHÉMA 1. L’ACTION CULTURELLE EN CONSTRUCTION : ÉVALUER LE PROGRAMME
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Titre SCHÉMA 2. L’ACTION CULTURELLE EN CONSTRUCTION : IMAGINER LES VARIATIONS POSSIBLES
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© Presses de l’enssib, 2011

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