Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

Conduire le changement en bibliothèque

 | 
Christophe Pérales

Partie 2. Changer l'organisation de travail : témoignages

Un observatoire à la BnF : numérique, collections, métiers

Luc Bellier, Brigitte Bodet et Louise Fauduet

Texte intégral

  • 1 Les auteurs remercient tous les membres d’ORHION.

1L’observatoire des organisations et ressources humaines sous l’impact opérationnel du numérique, ORHION, est une nouvelle forme de dialogue en invention à la BnF. À travers l'histoire de sa genèse et de ses actions ces cinq dernières années, nous essayons de tirer le bénéfice de cette expérience et d'envisager son futur.1

Genèse de l’observatoire

Constat d'un « certain vide »

2Année 2008 : la BnF augmente fortement sa collection numérique par la numérisation de centaines de milliers de documents et par la collecte du Web, mission de dépôt légal qui passe de la phase projet à la phase production. Une nouvelle version de Gallica est mise en ligne, le développement logiciel du magasin numérique SPAR commence.

3Un nombre croissant d’agents et de services sont impliqués : les équipes qui travaillent dans les services « de collections », responsables de l'acquisition des documents et des contacts avec les lecteurs, sélectionnent les documents à numériser et s'assurent de la qualité des opérations. Elles participent progressivement à la promotion de Gallica par le biais de blogs et de réseaux sociaux. Ces mêmes services sont parallèlement impliqués dans la sélection et la gestion de la qualité du dépôt légal du Web. D’autres services d’expertise — l’information bibliographique, la conservation, l’informatique, la gestion du dépôt légal, la coopération, le juridique — font converger leurs activités vers la mise place des conditions de gestion, traitement et communication de tous ces documents.

4Des questions concrètes surgissent, où technique et organisation sont intimement liées : comment faire face ? dans l’urgence des projets ? selon des approches communes ?

5Il apparaît aux bibliothécaires au cœur des questions techniques que le problème est plus vaste : si les enjeux numériques sont désormais traités par l'ensemble de la BnF, en quoi cela affecte-t-il les façons de travailler, voire la nature même du travail ? Aucune structure n'est alors en mesure de mener une enquête de ce type au sein de la bibliothèque.

6Ces questions sont perçues par la direction de la Bnf comme relevant principalement des compétences de la direction des ressources humaines (DRH) : un premier groupe d’experts d'horizons très différents se met au travail sur proposition du directeur des RH.

7Décembre 2008 : le groupe commence par réaliser des entretiens auprès d'un panel d'une quinzaine d'agents encadrants et/ou experts numériques. L'objectif est de réunir les éléments d’un cahier des charges pour une étude, prévoyant l’accompagnement d’un conseil externe. Cette étude est déjà pensée comme un outil destiné à favoriser une logique « d’organisation apprenante » et à permettre d’améliorer la capacité à mobiliser les acteurs du numérique à la BnF.

Création d’un observatoire interne

8Les entretiens sont utilisés pour mieux définir la nature des enjeux d'abord identifiés de manière intuitive. Les changements rencontrés par la bibliothèque sont-ils dus aux nouvelles technologies ou aux nouvelles méthodes managériales ? Existe-t-il une incidence spécifique du numérique sur le travail des bibliothécaires ? En quoi le numérique est-il différent ? Doit-il l'être ?

9Six principaux besoins émergent alors :

  1. une clarification de la politique de l'institution en matière de numérique vis-à-vis des personnels en charge de la mettre en œuvre ;
  2. une meilleure définition des priorités de l’institution ;
  3. une définition plus précise de ce qu'est la collection numérique ;
  4. une meilleure prise en compte des processus transversaux ;
  5. le développement de nouvelles compétences ;
  6. l’analyse des évolutions des métiers.

10Les deux premiers points relèvent de l'encadrement, le cinquième du service de la formation. Le groupe se concentre sur les points 3, 4 et 6.

11Il devient évident qu’un conseil externe ne permettrait pas d’élaborer facilement des scénarios organisationnels pertinents. Dans sa note présentant les résultats des entretiens, le groupe indique : « Les transformations sont en cours, et il faut se donner les moyens de les observer pour les qualifier, informer et orienter les acteurs, évaluer certains processus. On pressent que les mécanismes traditionnels de transversalité ne permettent pas forcément de répondre aux attentes et qu’une solution innovante est à inventer. »

12Septembre 2009 : le groupe propose à la DRH une autre forme de réflexion et de partage d'expérience : le concept d'un observatoire qui étudierait les incidences du développement du numérique sur la bibliothèque. Le directeur des RH accorde son soutien enthousiaste à cette démarche unique : ORHION est né.

13Son statut s’inspire de différents observatoires culturels et/ou métiers qui accompagnent les démarches en ressources humaines des entreprises et s’intéressent à :

  • faire connaître leurs métiers ;
  • anticiper et préparer les changements ;
  • favoriser la mise en place de démarches compétences dans les entreprises.

14Mars 2010 : la création de l’observatoire est concrétisée par lettre de mission de la directrice générale.

ORHION vécu de l’intérieur

15Le travail du groupe s'effectue hors des structures existantes de la BnF : son rôle est d'observer les changements, non d'élaborer la stratégie. Il joue pourtant un rôle important en contribuant à l'émergence d'une prise de conscience.

16Ses membres y sont recrutés en raison de leur expérience en matière de numérique mais aussi de l’intérêt qu’ils portent à l’évolution en cours des métiers en bibliothèque. Ils participent à titre personnel, non comme représentant de leur département, et viennent de toutes les entités de la bibliothèque. Le service des ressources humaines a depuis l'origine souhaité en faire partie. Des membres sont issus de services qui ne sont d'habitude pas impliqués dans les discussions « techniques », comme les relations internationales ou la stratégie, dans l’idée que les enjeux numériques concernent l'ensemble de la BnF.

17Les membres ne sont pas des encadrants de haut niveau ni des décideurs, mais des experts de terrain ou des membres de l'encadrement intermédiaire. Cette règle permet que l'attention soit portée à l'expérience personnelle et aux opérations courantes.

18Il est cependant important qu'ORHION soit soutenu par l'encadrement supérieur, notamment par le directeur des ressources humaines, afin que ses analyses puissent trouver un écho décisionnel.

19Les différentes modalités d’action de l’observatoire sont pensées dans un esprit de transparence entre les membres et les participants occasionnels. Cette confiance est nécessaire dans la durée pour faire qu’ORHION reste un espace de dialogue ouvert. Faire connaître les dysfonctionnements, les blocages de la structure, ne doit pas mettre en difficulté les personnes qui révèlent ces situations.

Trois exemples d’actions menées

20À travers les exemples qui suivent, nous précisons notre méthodologie. On verra que celle-ci s’impose d’elle-même selon les sujets, et met en lumière les questions et/ou solutions organisationnelles concernées, et les différences d’approches métiers et de pratiques.

Un séminaire sur le thème du changement d'échelle : témoignage des acteurs du dépôt légal du Web et de la numérisation de masse

Modalités

21Les séminaires sont la forme d'action la plus efficace d'ORHION en termes de visibilité et d'influence. Il en a été organisé huit en cinq ans : deux à six personnes sont invitées à faire part de leur expérience sur un sujet donné pendant une heure. Leur présentation est suivie d'une deuxième heure de débats avec une cinquantaine de personnes invitées par ORHION pour leur implication dans les sujets traités.

22L’absence de membres de l'encadrement supérieur dans la salle garantit la liberté de parole. Les discussions sont toujours animées, et les participants apprécient de pouvoir échanger avec des collègues avec qui ils n'ont pas l'occasion de travailler, ou de pouvoir simplement exprimer leur ressenti. La présence d'un modérateur et d'un secrétaire de séance transcrivant les débats à l'écran, membres d'ORHION, assure la qualité des interventions.

23ORHION rédige ensuite une synthèse qui est, avec les présentations, envoyée à tous les participants, libres de les faire suivre à leurs collègues.

Résultats

24Le travail de comparaison de l'expérience des acteurs de la numérisation de masse et du dépôt légal du Web mène à deux axes de réflexion :

  • l'accord difficile des temporalités du projet, de la production et du marché ;
  • la nécessité d’une contractualisation entre acteurs pour pallier cela.

25Les campagnes de numérisation, par exemple, souffrent du décalage entre rythme d'adaptation des outils de traitement d’entrée des documents numérisés, rythme des sélections d’ouvrages, et ajustements liés aux marchés successifs. Le dépôt légal du Web, lui, doit harmoniser besoins de sélection, contraintes de la collecte et ressources de stockage. La mise en place de procédures qualité et de contrats de service permet de mieux maîtriser ces activités.

Figure. Faire coexister les temporalités

Figure. Faire coexister les temporalités

Des études de cas pour concrétiser les réflexions sur la gestion de la collection numérique

Modalités

26Pour mieux cerner un thème émergent, ORHION adopte la méthode de petits groupes de travail, composés de membres permanents et de participants occasionnels recrutés pour leur expertise.

27Un groupe de travail entreprend de donner une première définition de la « collection numérique » à la BnF, par l'étude de cas au cœur desquels ce concept apparaît. Le but est d’affiner cette notion utilisée dans la bibliothèque sans précision de nature ou de périmètre, par l’analyse d'exemples concrets : la correction d’une erreur dans un document de la bibliothèque numérique, Gallica ; la vérification de la complétude d'une collection dans les archives du Web ; l’accès à un document audiovisuel ne pouvant plus être visionné par les outils de lecture disponibles.

28Le groupe partage ensuite ses observations lors d'un séminaire, en se concentrant sur le traitement des documents nés numériques hors des grands flux identifiés.

Résultats

29Ce travail a contribué à préciser les différentes façons dont les structures et les individus tiennent compte des processus transversaux qui dominent le traitement du numérique à la bibliothèque : comment communiquer, trouver les outils adéquats, partager objectifs et calendriers.

30La complexité des collections de la bibliothèque est inscrite dans l’histoire et l’organisation de l’établissement, et la nature numérique des nouveaux objets collectés ne fait qu'ajouter une couche de difficulté. Il est d'autant plus essentiel de planifier toutes les étapes de la vie du document, depuis son acquisition jusqu'à sa diffusion, et de documenter les différents processus mis en œuvre.

31Il faut aussi réévaluer la notion de qualité, influencée par les possibilités de la technique : le site d'un quotidien collecté par dépôt légal du Web n'a pas la même forme qu'un fascicule papier ou qu'un PDF du journal tel qu'il a paru, par exemple.

Un travail d’enquête pour cerner les évolutions des métiers : les fonctions et métiers de la BnF impliqués dans le signalement dans le contexte numérique

Modalités

32Un sous-groupe fait un travail systématique d’enquête. Il cartographie les circuits de traitement et mène des séries d’entretiens individuels ou de groupes.

33À l’issue de ce travail, une analyse permet de proposer des problématiques qui sont présentées puis débattues en séminaire.

Résultats

34De nombreux processus autour du catalogue sont largement automatisés (mapping, moissonnage OAI, import de notices OCLC, etc.). Le séminaire qui s’est tenu a montré un large consensus pour réaffirmer la place des catalogues, centrale dans l’organisation de l’accès aux collections numériques. Mais le changement de nature des collections et les possibilités d’échanges de métadonnées entraînent des modifications dans les pratiques des métiers du signalement :

  • le catalogue permettant avant tout l’accès aux documents, le catalogage doit aussi être envisagé par rapport aux modalités d’accès et de consultation en ligne ;
  • l’ampleur des programmes de numérisation peut amener pour certains types de collections homogènes, non cataloguées, à travailler d’abord dans des tableurs avant de charger les données dans le catalogue ;
  • la récupération de métadonnées externes vient modifier le travail du catalogueur qui se concentre sur l’indexation et sur l’enrichissement des autorités.

35Ces nouvelles pratiques supposent une parfaite coordination entre les acteurs concernés. Il faut une bonne compréhension des opérations menées entre la réception, le catalogage et la mise en ligne, et une anticipation des contraintes existantes.

36Le numérique induit par la diversité des acteurs impliqués, même pour des fonctions aussi traditionnelles que le signalement, une nécessaire transversalité qui devrait tendre à modifier les organisations existantes.

Les métiers et le numérique : cible 2013-2015

37En 2013, les membres d’ORHION ont la maturité pour aborder plus directement l'analyse des évolutions des pratiques métiers. Cette observation, expérimentée avec le métier de photographe, se poursuit avec les métiers du signalement des collections et les métiers du magasinage numérique.

38Les premiers résultats tendent à montrer que les évolutions techniques sont globalement bien accueillies. Ce sont plutôt les pressions liées au rythme du changement, au contexte économique, et toutes les questions sur l’organisation du travail qui créent de l’anxiété.

39Avant toute réflexion sur les métiers, une clarification et une comparaison des différentes activités parallèles liées au numérique ont été nécessaires. La nouveauté relative des projets et actions implique une multiplicité de modèles, que ce soit pour l'entrée de documents numériques ou la production et l'utilisation de métadonnées. En conséquence, les acteurs disent souvent leur difficulté à se placer dans les processus, y compris les plus anciens et formalisés comme ceux des marchés de numérisation.

40Les travaux de l’observatoire soulignent également la difficulté de définir la ou les collections numériques, et d’appréhender leur continuité avec les collections physiques. D’une collection à l’autre, les notions de qualité et d’exhaustivité varient pour des raisons documentaires et techniques, et les modes de traitement diffèrent. Les bibliothécaires doivent comprendre ces variations, et les rendre claires pour les lecteurs.

41Pour ce faire, certains savoirs issus du monde des supports analogiques restent indispensables, même s’ils évoluent. Le catalogage devient la gestion des métadonnées descriptives. Le suivi de l’état de la collection se fait par des actions de contrôles automatiques mais aussi visuels. Les équipes chargées de vérifier la réussite de la collecte de la presse en ligne, par exemple, disent mieux naviguer parmi ces publications grâce à leur connaissance du monde de l’édition de la presse. Les bibliothécaires mobilisés pour la sélection de sites web dans le cadre du dépôt légal du web poursuivent là leur travail de gestionnaire de collections thématiques.

42Cependant, de nouveaux acteurs interviennent dans les chaînes de traitement documentaire. Au-delà même des étapes de conception logicielle et des actions de maintenance, l'informaticien est le pivot incontournable du fonctionnement quotidien des circuits d’entrées et de conservation des collections numériques. L'ingénieur de production, en particulier, est en charge des flux entrants et sortants, et en première ligne pour la résolution des problèmes techniques.

43Les avis divergent : la montée en charge des projets liés au numérique nécessitera-t-elle uniquement plus d'ingénieurs, et la mobilisation de cadres des bibliothèques pour concevoir les chaînes et analyser les entrées ? Ou pourra-t-on simplifier certaines tâches de suivi par la création d'outils puissants et ergonomiques, et les confier aux magasiniers, par exemple, qui assurent déjà le succès des circuits de documents matériels ?

44Quoi qu’il en soit, le numérique renforce le besoin de coopération transversale dans la bibliothèque, et les réflexions d’ORHION met en avant l’importance d’actions d’information pour la faciliter. Les encadrants doivent reconnaître la complexité des activités qui se mettent en place et qui s’ajoutent aux objectifs existants. L’enjeu à terme est de réussir à transformer cette superposition d’activités en une intégration des tâches, tant à l’échelle individuelle qu’à celle de la bibliothèque.

45Dans l’année qui vient, ORHION continuera son travail sur les métiers en observant l’impact du numérique sur les fonctions transverses, et la porosité entre les activités des bibliothécaires et des informaticiens.

Espace de libre parole

46En établissant un espace de dialogue dépassionné, ORHION a permis de préciser une vision, encore imparfaite, de la collection numérique. Le partage de ces questions complexes a essaimé en plusieurs lieux de l’établissement, nourrissant en retour le travail d’ORHION. Il renforce le lien entre experts, opérationnels et décideurs du numérique.

47ORHION apparaît à ses propres membres comme une sorte de groupe de « Numériques anonymes ». Les membres du groupe, et les collègues qui participent aux actions d'ORHION, se sentent souvent stimulés, voire soulagés, de pouvoir discuter de leurs succès comme de leurs difficultés.

  • 2 Voir la contribution de Nadia Tebourbi : « Mettre en œuvre une organisation apprenante », p. XX, a (...)

48Mais c’est surtout une initiative qui se rapproche du fonctionnement des « communautés de pratiques »2 qui, en partageant des expériences concrètes, s’améliorent en continu.

49À mesure que les activités de l'observatoire ont été mieux connues, l'habitude s'est parfois prise de parler d'un « sujet typique pour ORHION » lorsqu'un cas combine des aspects à la fois numériques et humains. Certaines situations sont désormais qualifiées d'« orhionesques »...

50Parfois, le groupe a des moments de doute :

  • le renouvellement des sujets, parfois moins maîtrisés par certains membres, le départ des pionniers et l’arrivée de nouveaux sont autant de remises en questions collectives ;
  • les avancées sont difficilement quantifiables. La nature d’observatoire ne permet pas de mettre en œuvre les recommandations, même si indéniablement, ORHION a favorisé une imprégnation collective, et changé la façon de poser les questions ;
  • l’équilibre dans l’interaction avec la direction est délicat, entre indépendance et recherche de légitimité.

51Mais jusqu’ici ORHION a surmonté les difficultés grâce à sa construction dynamique, qui lui permet de se renouveler, tout en préservant l’espace de liberté qui lui est reconnu.

OHRION : un OVNI bien concret par Bertrand Wallon

Qui l'aurait pensé ? Au sein de la BnF, institution pluri-séculaire, attachée au respect des compétences hiérarchiques et des attributions fixées par un organigramme complexe, a su se créer un observatoire aussi souple qu'original. Au départ, une double conviction : les « savoir-faire métiers » des agents de la BnF doivent leur permettre de s'approprier le passage au numérique ; mais il est capital de tirer parti des expérimentations et des adaptations provoquées par les chantiers du numérique, pour faciliter une évolution harmonieuse et partagée plutôt qu'une fracture entre les artisans du document physique et les partisans du document numérique. Pari réussi : le dynamisme et l'engagement des membres d’ORHION ont progressivement eu raison des doutes et des préventions. Les enquêtes et les échanges produits sont devenus pour chacun, hiérarchie comme syndicats, encadrants comme formateurs, un point de référence avec plus d'assurance dans la voie du changement des activités et des compétences.

Bertrand Wallon est directeur délégué des ressources humaines de la Bnf jusqu’en 2013.

52Pour accompagner les changements en cours, dont on ne saurait prévoir toute l’ampleur, l'observatoire va donc continuer à évoluer en symbiose avec sa bibliothèque. Si ce modèle n’est pas exportable en l’état, son esprit d’agilité et de liberté l’est peut-être. Les membres d’ORHION font progressivement connaître leur travail au-delà de la BnF, et espèrent bientôt profiter d’observations venues d’ailleurs.

Notes

1 Les auteurs remercient tous les membres d’ORHION.

2 Voir la contribution de Nadia Tebourbi : « Mettre en œuvre une organisation apprenante », p. XX, ainsi que le glossaire en fin d’ouvrage.

© Presses de l’enssib, 2015

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540