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Conduire le changement en bibliothèque

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Christophe Pérales

Partie 2. Changer l'organisation de travail : témoignages

Conduire le changement : un travail au long cours

Matthieu Rochelle

Texte intégral

Vers une plate-forme départementale de services : la bibliothèque départementale des Bouches-du-Rhône1

  • 1 Je tiens à remercier Sarah Lahrichi, chargée de mission, pour son précieux appui à cette contributi (...)

1Mutations profondes de la société, innovations technologiques liées à la (r)évolution numérique et aux réformes institutionnelles : le métier de bibliothécaire est amené à se transformer, en remettant notamment davantage le service au public et les médiations au cœur de ses préoccupations premières.

2Toute évolution du métier de bibliothécaire suppose dès lors une réinterrogation, voire un changement de ses pratiques professionnelles au regard des défis à relever et des pratiques et usages culturels renouvelés des publics, afin de développer de nouveaux services. Plus qu’un changement de métier, c’est finalement une nouvelle posture à adopter qui se dégage ou une posture qui se réaffirme.

3Or, la conduite du changement est un travail au long cours durant lequel la compréhension des mutations à l’œuvre dans la société est primordiale.

4En dehors de ses missions premières, conférées dans le cadre des lois de décentralisation, la bibliothèque départementale s’est vue confier d’autres missions par le conseil général des Bouches-du-Rhône afin de faciliter l’accès du plus grand nombre à la culture. L’ouverture des Archives et Bibliothèque départementales Gaston-Defferre (ABD) en 2006, véritable conjonction d’une ambition politique et d’un projet scientifique et culturel, a été l’occasion de déployer ces nouvelles missions : programmation culturelle in situ, ouverture d’une salle d’actualité au grand public, suivi et accompagnement technique et financier des acteurs de la chaîne du livre (auteurs, illustrateurs, traducteurs, éditeurs, associations culturelles…). Le bâtiment des ABD, en réunissant deux services aux missions relativement proches, en les incitant à une mutualisation de leurs ressources et de leurs moyens, en étant largement ouvert au grand public, en s’inscrivant dans le projet de rénovation urbaine d’Euroméditerranée, est ainsi devenu partie intégrante de la politique de modernisation et d’ouverture des services publics de la culture et de l’information de la collectivité.

La nécessité d’un cadre structurant : le projet d’établissement

  • 2 < http://www.biblio13.fr/biblio13/CG13/ >.

5Pour mener à bien l’ensemble des chantiers évoqués ci-après, la bibliothèque départementale des Bouches-du-Rhône2 s’est dotée en 2008 d’un projet d’établissement validé pour une période de trois ans (2009-2011).

Du diagnostic à la mise en œuvre du projet : 2007-2011

  • 3 Bibliothèques reconnues comme telles par l’État, car répondant aux normes fixées par la direction d (...)

6Dès 2007, sous l’impulsion de sa nouvelle direction, les cadres de la bibliothèque départementale ont réalisé une « photographie » de leur secteur et défini des axes de développement, inscrits dans le cadre des objectifs de la collectivité départementale : renforcement du réseau des bibliothèques normatives3, accompagnement du réseau vers les technologies de l’information et de la communication, accompagnement et formation des salariés et bénévoles du réseau départemental, renouvellement volontariste des actions dans une approche orientée « publics ». Une des constantes souhaitées, dès le départ, par l’équipe, a été de définir des objectifs opérationnels et des priorités précis, au regard de l’ambition de l’institution départementale pour le service et des ressources mises à disposition. De plus, une volonté certaine de mieux connaître l’ensemble des nouvelles missions assignées à la bibliothèque et de participer activement à la stratégie de développement de l’établissement se faisait sentir, particulièrement en ce qui concerne les médiations documentaires, culturelles ou numériques.

7Rapidement, l’idée d’un projet d’établissement, à la manière de ce qui est devenu, depuis, le projet culturel, scientifique, éducatif et social (PCSES), s’est avérée indispensable. Les avantages de cet outil sont nombreux : prise en compte des publics, et notamment ceux que la bibliothèque atteint souvent peu, prise en compte de la complémentarité des autres acteurs et ressources du territoire, prise en compte des orientations politiques des élus et partage des objectifs, dialogue de gestion renforcé avec l’administration… Une première présentation des avantages du PCSES par la direction à l’équipe des cadres reçut d’ailleurs une écoute et une réception intéressées. La volonté de joindre l’ensemble des agents aux futurs groupes de travail fut un préalable, surtout dans la phase des multiples changements que connaissait le service : changement de locaux, nouvelles missions liées à l’ambition politique de la reconstruction de la bibliothèque dans sa configuration mutualisée avec les Archives départementales, mais aussi changement de direction.

8En juin 2007, une fois l’ensemble des objectifs de la démarche projet fixés, les contraintes et les avantages exposés à l’ensemble de l’équipe, un rétroplanning de conception sur une période d’une année pleine fut acté, et une période de mise en œuvre de trois ans décidée.

  • 4 Plusieurs groupes ont été ouverts, basés sur les diverses missions développées par les BDP : l’un (...)
  • 5 Le réseau départemental est constitué de 96 bibliothèques municipales et d’une centaine de structu (...)

9Les groupes de travail thématiques4, auxquels le réseau des bibliothèques5 était convié, de même que d’autres partenaires associatifs ou institutionnels, se mirent ainsi en place, dès l’automne 2007, pour rendre au printemps 2008 un travail de qualité, riche de propositions et d’actions. Des arbitrages qui se firent en comité de pilotage, une stratégie de développement, consciente, motivante et ambitieuse, en faveur du livre et de la lecture publique dans le département, émergeait.

Un bilan et une action prolongée : 2011-2014

10Au terme de trois années de mise en œuvre, la bibliothèque départementale a dressé le bilan de ses actions dans l’ensemble de ses missions. Ce bilan a également été l’occasion de poser les perspectives du développement de la bibliothèque à l’horizon 2014, compte tenu des nouvelles orientations retenues par le conseil général, notamment en matière de développement durable, et des transformations profondes de la société. Par ailleurs, le projet d’établissement 2008-2011 de la bibliothèque départementale ayant été assez structurant, il semblait souhaitable de le prolonger de quelques années.

11Cette première étape du projet d’établissement avait, en effet, permis de renforcer les synergies en interne (développement de projets culturels transversaux, nouvelle organisation du service, meilleure coordination de l’information et de l’action permettant à chacun d’être dans un confort de travail, séminaire de conception des gros chantiers comme le portail numérique, gestion globale du service responsable et moins informelle…) et d’entrevoir les axes de progrès avec les partenaires de la bibliothèque départementale (renforcement des mises en réseau culturelles et professionnelles, attention renforcée sur l’accompagnement aux médiations, aux projets culturels de territoire, définition d’une offre de services participative…). Il avait permis également de déployer une véritable stratégie de développement de la lecture publique dans le département, exigeante et ambitieuse, étoffant les partenariats, contribuant à une plus grande cohérence territoriale et favorisant un accès plus large à la culture, aux nouvelles technologies et au multimédia sur le territoire des Bouches-du-Rhône.

12Aussi, la bibliothèque départementale entendait-elle désormais tracer deux axes d’évolution : renforcer la transversalité et la coopération d’une part, et améliorer la gestion interne tout en tenant compte des évolutions du métier, d’autre part. Au-delà de ces deux axes de fond, elle s’attacherait, par ailleurs, tout particulièrement à conduire plusieurs chantiers prioritaires (portail documentaire, médiations numériques, développement des territoires…) afin de dessiner un peu plus les contours des bibliothèques de demain non seulement comme espaces de savoirs multiples, de rencontre et de brassage des publics et de médiations diverses, ouverts aux nouveaux usages, mais aussi comme creuset pour les services innovants, et lieu porteur d’initiatives citoyennes et solidaires. En effet, la bibliothèque départementale réalise un travail d’appui, de partenariats, de développement, d’accompagnement de proximité mais aussi de prospective pour un métier en pleine mutation.

L’organisation du service, la formalisation des méthodes de travail et le suivi d’activité

Réorganisation des services de la bibliothèque

13Les actions initiées dans le cadre du projet d’établissement ont bénéficié de la nouvelle organisation en deux départements : département des collections, et département de l’action culturelle et des publics : qui, depuis 2009, rend visible l’orientation et l’ambition de la politique départementale de développement de la lecture publique sur le territoire. Les missions transversales de ces deux départements ont été renforcées afin de mieux prendre en compte l’évolution des bibliothèques municipales du territoire.
Par ailleurs, le rattachement de la mission livre et édition au département de l’action culturelle et des publics en 2009 a permis de favoriser le développement de projets autour du livre via les structures associatives, institutionnelles ou entrepreneuriales de la chaîne du livre.

Accompagnement du changement

14Afin d’adapter l’organigramme actuel à la poursuite du projet d’établissement, un conseil en organisation a été sollicité auprès de la direction du contrôle de gestion du conseil général car le travail d’écoute, d’état des lieux, de projection vers une nouvelle organisation, de production d’outils partagés (procédures, gestion des données du réseau, statistiques, planning général…), de concertation, était important, l’objectif étant d’évoluer en faveur d’une proximité et d’un accompagnement des bibliothèques. Pour cela, associer les agents de la bibliothèque départementale à cette réflexion s'avérait de nouveau indispensable afin de permettre compréhension des enjeux et adhésion aux évolutions en cours.

15Au-delà de la formalisation du projet d’établissement, de son bilan et des perspectives d’évolution de la bibliothèque départementale à l’horizon 2014, il importait également de formaliser les méthodes de travail et de suivre les activités réalisées par les adjoints au sein de leur département, par les responsables de secteur au sein de leur équipe et par les porteurs de projet désignés pour piloter des actions jugées prioritaires, déclinaisons opérationnelles du projet d’établissement.

Définir un cadre de travail et organiser des réunions régulières

16Si la conduite du changement suppose de formaliser des documents pour clarifier le sens de l’action publique, il est tout aussi important d’accompagner les agents dans leurs préoccupations, leurs questionnements, de clarifier leurs objectifs, de se redonner un cadre de travail parfois oublié, de s’assurer de l’évolution du projet d’établissement. La bibliothèque départementale a ainsi mis en place des réunions régulières au sein du service et une fois par an avec le réseau des bibliothèques afin de suivre et de rendre compte de la mise en œuvre du projet d’établissement.

Des séminaires d’équipe

17Sur des moments clés dans la conduite du changement tels que le bilan du projet d’établissement, la nouvelle desserte et la mise en place du portail, plusieurs séminaires d’équipe ont été organisés afin de permettre aux agents de la bibliothèque départementale de débattre et d’échanger en toute sérénité, d’enrichir le dialogue sur les avancées effectuées, les réajustements à opérer, les nouvelles orientations à prendre et les services innovants à mettre en place. Ce management participatif est indispensable à la construction d’une culture commune et d’une vision partagée, même s’il n’y suffit pas toujours.

Redéfinir un plan de communication interne

18Par ailleurs, dans le cadre du plan de communication interne de la bibliothèque départementale, plusieurs actions ont également été mises en œuvre. De fait, la communication interne joue un rôle incontournable dans la diffusion et l’explicitation de la stratégie de développement de la bibliothèque auprès de tous. Ferment de la culture d’organisation, elle favorise également la mobilisation de tous les acteurs autour des missions et des objectifs de la bibliothèque et renforce leur sentiment d’appartenance ainsi que leur implication. Mieux informés, les agents sont également plus à même de s’adapter aux changements du métier, parfois d’en être pleinement acteurs.

Structurer pour avancer ensemble

La mise en œuvre d’une démarche projet

19De nouvelles procédures de travail ont été mises en place et de nouveaux outils créés afin d’inscrire la démarche projet au cœur des actions menées par l’équipe de la bibliothèque départementale : organisation de groupes projets sur de nombreux chantiers (politique documentaire hybride, nouvelle desserte, bibliothèque numérique et portail documentaire, veille professionnelle…) ; rédaction de fiches sur les actions jugées prioritaires afin de les décrire, de déterminer les étapes de leur mise en œuvre, de définir les objectifs visés, d’identifier les publics visés et de préciser les indicateurs de réussite quantitatifs et qualitatifs, clarification des procédures de communication entre le département des réseaux et des ressources documentaires (ex-département des collections) et celui de l’action culturelle et des publics, de manière à renforcer la transversalité.

Des outils de coordination

20Dans un souci permanent d’enrichir la programmation culturelle de la bibliothèque, plusieurs autres outils de coordination et d’évaluation ont été créés. Des enquêtes de publics ont, dans le même temps, été menées pour mesurer la satisfaction des usagers, notamment à l’issue des manifestations culturelles ou des ateliers programmés. Dans le cadre de l’amélioration continue du service, des tableaux de bord touchant les diverses fonctions administratives (budget/ressources humaines/communication…) ont été élaborés avec l’arrivée d’un nouveau encadrant sur le domaine.

La formation et les outils de la démarche projet

21Afin de fédérer les agents de la bibliothèque départementale autour des orientations stratégiques et des objectifs opérationnels pris en matière de développement de la lecture publique sur le territoire des Bouches-du-Rhône, un travail important de formation et d’accompagnement a été effectué et se poursuit. Un plan d’adaptation et de développement des compétences assez large est mis en œuvre pour l’ensemble des personnels : formation intra par métier ou fonction (formation de formateur, d’animateur de territoire, de rédacteur multimédia), large ouverture des formations inter pour le développement des compétences individuelles). Globalement, il s’agit davantage de formations liées au savoir-faire et au savoir-faire relationnel (posture d’accompagnement, communication professionnelle institutionnelle, travail en équipe et en mode projet…).

22D’autre part, les cadres intermédiaires ont suivi une formation en management. L’objectif de cette formation était de renforcer les compétences d’encadrement, de développer des compétences en gestion de projet et en coordination, pilotage, animation de réseau et d’équipe. Dans la droite ligne de l’accompagnement sur mesure dont ont bénéficié ces cadres en 2008-2009, une formation en direction des assistants-bibliothécaires a été organisée dans le domaine de la gestion de projet en 2011-2012. L’objectif était de permettre à ces derniers, dans un premier temps, de se positionner comme pilote de projet opérationnel et de mettre en place une communication adaptée ; et dans un deuxième temps, d’intégrer les apports de la méthodologie de projet pour structurer l’activité et décliner le projet d’établissement au niveau opérationnel. En effet, pour réussir le changement, l’encadrement intermédiaire a renforcé son rôle d’animation et de conduite de projet.

23Au-delà de ces formations, le travail de délégation des actions se poursuit, notamment par une réflexion sur l’élaboration d’outils communs pour gagner en cohérence interne, en pertinence dans les réponses apportées aux usagers en termes de service public, et en efficience.

Vers une intelligence collective

24En d’autres termes, une conduite du changement réussie implique non seulement au préalable de clarifier le sens de l’action, de partager des valeurs communes, de préciser les objectifs stratégiques et opérationnels à travers un projet d’établissement mais aussi de mettre en exergue la valeur du facteur humain comme moteur essentiel de toute évolution, et celle du travail collaboratif et collectif.

25Au-delà d’un management participatif et par mode projet, la mise en œuvre d’un management apprenant où chacun est entendu et valorisé dans une relation de confiance, où chacun est accompagné dans son activité professionnelle, où chacun est encouragé à produire du savoir, véritable levier stratégique pour opérer les adaptations nécessaires, est indispensable.

26La co-construction d’un projet d’établissement, intégrant les changements environnementaux, maîtrisant les zones d’incertitude grâce à une veille stratégique et une activité prospective pour produire des actions innovantes, relève en quelque sorte d’une intelligence collective. Démarche que la bibliothèque départementale engage pleinement dans toutes ses composantes. Il s’agit d’apprendre pour mieux agir.

Notes

1 Je tiens à remercier Sarah Lahrichi, chargée de mission, pour son précieux appui à cette contribution.

2 < http://www.biblio13.fr/biblio13/CG13/ >.

3 Bibliothèques reconnues comme telles par l’État, car répondant aux normes fixées par la direction du Livre et de la lecture du ministère de la Culture et de la Communication.

4 Plusieurs groupes ont été ouverts, basés sur les diverses missions développées par les BDP : l’un sur la politique documentaire et sa complémentarité avec le réseau départemental ; l’autre sur l’offre de services de la BDP notamment en termes de diffusion ; un autre sur l’accompagnement du réseau départemental pour son développement et sa modernisation ; un autre encore sur la formation et le conseil des professionnels et bénévoles des bibliothèques ; un dernier sur l’élargissement des publics à la fois pour le réseau et pour la bibliothèque départementale (action culturelle, tournées départementales, partenariats…).

5 Le réseau départemental est constitué de 96 bibliothèques municipales et d’une centaine de structures culturelles associatives. Il compte environ 550 professionnels du livre et de la lecture.

© Presses de l’enssib, 2015

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