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Conduire le changement en bibliothèque

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Christophe Pérales

Partie 2. Changer l'organisation de travail : témoignages

Construire un équipement : une occasion privilégiée de repenser l'organisation de travail

Martine Blanchet

Texte intégral

1Dans le cadre de sa politique de développement et d’aménagement culturels, Colomiers, ville de 35 000 habitants située dans l’agglomération toulousaine, s’est engagée en 2004 dans la réalisation d’un équipement culturel inédit intégrant au sein d’un même bâtiment de 5 840 m2 une médiathèque et un centre d’art contemporain.

2La construction d’un nouvel équipement constitue toujours une situation privilégiée pour réinterroger l'organisation de travail. Se projeter dans un cadre nouveau favorise la créativité, l'imagination des évolutions à venir : c’est un levier privilégié pour penser autrement l’existant.

3Mais au-delà, comment intégrer, dans des organisations de travail appelées à se renouveler en permanence, le changement dans un processus continu ? Comment l’inscrire dans une vision cohérente du fonctionnement à venir, sans pour autant tomber dans l’illusion du mouvement, dont notre époque est si friande ? Quelle organisation spécifique inventer pour un équipement à double vocation, la promotion de la lecture publique d’un côté, la diffusion de l’art contemporain de l’autre ? Comment prendre en compte des univers culturels et professionnels différents, créer des outils de travail communs, permettre des échanges de pratique fructueux, au service d’une offre de service articulée ? Tels sont les questionnements qui ont animé le projet.

Les grands axes du projet

4Il existait au sein de l'équipe en poste une attente forte de changement à la faveur de la construction du nouvel équipement. Mais cette attente et surtout ses implications restaient relativement vagues : c'est progressivement que les principes structurant le fonctionnement du futur équipement se sont dégagés, au fur et à mesure de l'avancée du projet, et se sont traduits dans l’écriture d’un projet d’établissement. Ils peuvent se résumer de la manière suivante :

  • concevoir un projet d’établissement global : il s'agissait de penser ensemble et en interaction la médiathèque et le centre d'art, ce qui imposait de donner à l'équipement une identité culturelle unique, et marquée. Au regard de l’histoire culturelle du territoire, où existait depuis plus de vingt ans un festival de la bande dessinée, au regard également des missions des deux institutions parties prenantes au projet, c’est autour des images et écritures contemporaines qu’une identité commune a pu être bâtie, avec un parti pris nettement affiché en faveur de la jeune création et des cultures numériques ;
  • placer les notions d’usager, de public intergénérationnel, et de médiation au cœur du projet ;
  • établir un mode d'organisation transversal, à rebours d'un fonctionnement sectorisé (secteur adulte, jeunesse, etc.), ou organisé par mission ;
  • dans tous les aspects qui viennent d'être énumérés, s’inscrire très fortement dans la conception du lieu proposée par l’architecte, Rudy Ricciotti : un espace ouvert ;
  • construire le projet sur le long terme, ce qui nécessitait dès son origine d'impliquer fortement les équipes, et toutes les équipes, en favorisant une culture partagée, notamment grâce à la formation continue1, une organisation transversale du travail2, et des outils permettant des (ré)évaluations et (ré)ajustements réguliers des activités et des fonctions de chacun.

L’espace architecturel : un lieu ouvert

5Les espaces publics conçus par la maîtrise d’œuvre reposent sur la notion d’unité de lieu. Ce sont donc des espaces ouverts, organisés sur deux grands plateaux, coiffés par une casquette en béton, et donnant sur un atrium délimité par des poteaux de grande hauteur et surmonté d’une verrière. Ces deux plateaux ouverts s’enrichissent de plusieurs espaces partagés destinés à faire vivre une programmation riche et diversifiée : salle de conférences, atelier multimédia, auditorium, atelier artistique, piccolo conte, salle de réunion.

6Cette même volonté de décloisonnement se retrouve dans la conception des espaces internes organisés en open space, sans aucun bureau individuel. Cette configuration, souvent critiquée, favorise pourtant nettement le travail d’équipe, l’échange et à la transversalité, à condition qu’une attention particulière soit portée à l’aménagement des lieux, et que chacun cherche à vivre son espace professionnel en portant attention à autrui.

La constitution de la collection et la préfiguration du centre d'art

7Dans la perspective du futur établissement, la collection de la médiathèque a été totalement revisitée et enrichie. Cette étape n’a pas seulement permis de construire une véritable politique documentaire, elle a été un levier de changement au sein de l’équipe et a fortement contribué à faire évoluer ses représentations de la bibliothèque et des publics. Jusqu’alors, le réseau de lecture publique était composé de petites bibliothèques de quartier proposant uniquement des imprimés, chacune établissant sa propre politique d’acquisition, parfois redondante avec celle des autres membres du réseau, malgré le partage d’un outil commun depuis une première informatisation en 1999.

  • 3 Les pôles du Pavillon blanc : actualités, arts, bandes dessinées, littérature et langues, musique (...)

8Pour laisser à chaque usager la possibilité de choisir le document le plus adapté à ses attentes ou ses besoins, le parti pris a été de construire une collection organisée en pôles thématiques, tous supports jusqu’aux ressources numériques, et sans distinction des catégories d’âge dans la production éditoriale (enfants, adultes et jeunesse). Chacun des pôles3 s’est vu associer un référent, ce qui a permis à ce dernier d’acquérir un domaine d’expertise dans un champ de la connaissance, en se familiarisant avec l’ensemble des supports, et en intégrant toute la diversité des publics et des niveaux de lecture : une démarche transversale qui impliquait de penser chaque fonds en fonction des publics et dans la visée d’une programmation de médiation culturelle en prise avec la sociologie du territoire.

9Dans ce chantier, les agents concernés ont été accompagnés via des temps de formation et par la mise en place d’outils construits au sein de groupes de travail.

10Parallèlement, au cours des quatre mêmes années préparatoires, une programmation de préfiguration a été élaborée pour le centre d’art, qui a permis de définir le rythme des événements et de rendre lisible les grandes orientations du projet artistique et de médiation du futur lieu, comme de poser les premiers jalons de l’identité spécifique de l’équipement, et la politique de communication adaptée.

Les ressources humaines : une démarche d’organisation apprenante

Un organigramme repensé et une politique de recrutement ambitieuse

11Un organigramme prévisionnel, construit selon une logique transversale, a été proposé et partagé dans la phase de mise en œuvre du projet, aux évolutions duquel il s’est adapté avec souplesse : initialement construit autour de cinq grandes entités, il comprenait à l’ouverture un grand service transversal et trois services spécialisés, coordonnés par une équipe de direction composée de cinq cadres de catégorie A :

  • un service ressources et moyens, commun à la médiathèque et au centre d’art, confié au directeur-adjoint, intégrant les fonctions administratives, logistiques (régisseur) et le service de l’accueil ;
  • un service Pavillon blanc numérique, liéSilvia Ceccani2015-03-26T16:25:00 au défi de la médiathèque du xxie siècle ;
  • un service art contemporain ;
  • un service du développement documentaire incluant tous les référents des différents pôles.

12Par ailleurs, une chargée de la coordination de l’action culturelle était rattachée à la directrice.

13La fonction communication et développement des publics, qui constituait à l’origine un service en propre dans l’organigramme prévisionnel, est aujourd’hui assurée par une cellule communication rattachée directement à la Direction des affaires culturelles (DAC) de la collectivité.

14Dès la mise en place opérationnelle du projet (2005), chaque membre de l’équipe en poste, soit 13 personnes issues du réseau de lecture publique existant ou de l’espace des arts d’alors, a pu émettre un souhait pour occuper un poste dans le futur organigramme, suivant son cadre d’emploi, ses compétences et ses centres d’intérêt. C’est donc à partir du positionnement de l’équipe de départ que les besoins à combler ont été définis et qu’une politique de recrutement a été mise en œuvre, de 2006 à 2011, suivant les étapes du projet. Les premiers recrutements ont porté sur les cadres de catégorie A de la médiathèque ainsi que sur l’équipe des référents des pôles documentaires.

  • 4 Voir la contribution de Silvie Delorme : « D’autres métiers en bibliothèque universitaire : répondr (...)

15À l’ouverture du lieu, en juin 2011, l’équipe se composait au final de 36 personnes, auxquelles s’ajoutait une équipe de vacataires correspondant à 2 équivalents temps plein (ETP). Plus de 70 % des agents présents aujourd’hui ont donc été recrutés pour le nouvel équipement. Ces recrutements portaient sur de nombreux profils spécialisés et qualifiés (50 % de l’effectif), constituant une grande diversité de cultures professionnelles, au-delà des seuls univers du livre et de l’art contemporain4.

Des outils de gestion du personnel : profils de poste, entretiens d'évaluation et bilan collectif annuel

Le profil de poste et son appropriation

16Pour une bonne intégration dans l’équipe des nouveaux agents recrutés, la direction a fait le choix de fiches de poste dont les missions étaient systématiquement déclinées selon deux axes, le premier appelant une implication de l’agent dans le projet de nouvel équipement, le second assurant son intégration dans l’activité du réseau existant. La mise en place pour chaque agent d’un profil de poste dès le lancement opérationnel du projet a permis à l’ensemble des membres de l’équipe d’avoir une première représentation de son positionnement dans la future organisation comme de ses missions au cours de la phase projet, ce qui s’est avéré particulièrement précieux pour les référents de pôle, engagés dans un chantier long de quatre années, mais aussi dans le travail courant au sein du réseau existant. Ce parti pris de l’équipe de direction pour favoriser la construction et la cohésion de l’équipe a demandé à l’encadrement intermédiaire un important travail d’organisation (le réseau existant comprenant sept sites sur la commune), et la mise en place d’outils. Un dispositif d’appropriation collective a par ailleurs été systématiquement organisé, en deux temps complémentaires :

  1. le responsable de service fixe à chaque agent un rendez-vous pour lui présenter sa fiche de poste ;
  2. l’équipe de direction organise une réunion d’équipe où chaque agent présente lui-même ses missions aux autres membres de l’équipe.

17Ce dispositif en miroir s’est avéré particulièrement fructueux dans l’appropriation collective des missions de chacun.

L’évaluation annuelle et sa synthèse

18Située en fin d’année civile, l’évaluation annuelle, conçue comme un temps d’échange, permet de mesurer comment chaque agent se positionne dans son environnement professionnel, qu’il s’agisse de missions en mode projet ou en mode fonctionnement. Il permet également de recenser les souhaits de formation de chacun afin de constituer la base du plan annuel de formation de la structure. Enfin, il assure la mise à jour régulière des profils de poste ou leur inflexion temporaire, par exemple pour inscrire au programme de travail de l’agent des missions particulières pour une durée ponctuelle.

19Pour que l’exercice soit réellement productif, chaque évaluateur et chaque évalué s’accordent individuellement un temps de préparation qui favorise ensuite la qualité des échanges lors de l’entretien ; et par ailleurs, toujours en amont, l’équipe des évaluateurs se réunit pour partager le diagnostic de l’année écoulée et définir collectivement les objectifs communs de l’année à venir. Enfin, une fois conduits les entretiens d’évaluation, les évaluateurs se réunissent à nouveau pour dégager une synthèse de la campagne, synthèse qui permet de prendre en compte de nombreuses observations formulées par les agents mais également leurs propositions, non moins nombreuses.

Le bilan collectif annuel

20Dès la phase projet, un bilan collectif annuel a été réalisé chaque année en juin. L’objectif était que chacun apporte son regard sur l’année écoulée, les autres membres de l’équipe adoptant une attitude d’écoute. Aujourd’hui, le nombre d’agents bien plus important qu’alors ne permet plus de réaliser ce bilan selon les mêmes modalités, mais le principe en a été conservé, en organisant désormais l’exercice en deux temps : cinq groupes de travail se réunissent selon les modalités originelles puis une synthèse est présentée par chaque groupe en plénière.

21En intervenant à une autre période de l’année que les évaluations annuelles et la synthèse qui en découle, le bilan collectif annuel permet de ménager dans le cycle de travail une deuxième occasion de prendre du recul, en offrant à l’équipe la possibilité de suspendre le temps pour revisiter le quotidien et lui donner du sens, bref, d’opérer à intervalles réguliers un retour réflexif pour mesurer les infléchissements, fondés ou non, apportés par le fonctionnement courant au projet initial : il apparaît ainsi aisé d’apporter des modifications collectivement construites et acceptées à l’organisation de travail, voire de modifier cette dernière ou de lui définir de nouvelles priorités. On entre ainsi dans une logique d’organisation apprenante.

La formation continue au service du changement

22Se former individuellement et collectivement a été un facteur déterminant de réussite tout au long du projet, et reste aujourd’hui un outil essentiel de dynamisation de l’équipe et d’accompagnement au changement. Ce levier a été dès l’origine formalisé sous la forme d’un plan de formation annuel, articulé en trois volets :

  • la formation collective sur site : durant la phase projet, cette modalité de formation se déclinait en quatre axes : traitement de la collection, accueil et notion de changement, logiciels et nouvelles technologies, management et projet d’établissement. Aujourd’hui, à la priorité définie par la structure (l’accueil et la médiation), viennent s’ajouter celles retenues chaque année par la collectivité, de nature plus managériale, à travers le plan de formation de la Direction des affaires culturelles (conduite de réunion, gestion du temps, etc.) ;
  • la formation individuelle : dans la première phase du projet, la priorité a été donnée aux formations centrées sur la connaissance de l’édition et ses nouvelles modalités. L’approche des publics, la médiation, constituent aujourd’hui l’axe privilégié. Les stages de formation individuelle sont complétés par l’offre de journées professionnelles des acteurs du territoire, et par les formations de préparation aux concours assurées au sein de l’établissement ;
  • la formation dispensée par des agents de la structure en direction de leurs collègues : ce type de formation est actuellement en plein essor, non pour des raisons économiques. Il permet en effet de valoriser les savoirs de chacun, et participe de l’homogénéisation des niveaux de compétences dans tous les domaines.

Favoriser l'implication de tous et créer du sens

Construire le planning de travail

23Travailler avec anticipation et organisation est une nécessité pour l'équipe de direction, d’autant plus que le temps de présence partagé collectivement se limite à deux demi-journées hebdomadaires. Le calendrier général de l’activité est donc structuré pour chaque service selon des plans de travail trimestriels, les plannings de service public, et un calendrier annuel des réunions et commissions transversales. Ces commissions se sont constituées lors de la phase projet autour de différentes thématiques (mobilier, informatique et multimédia, communication, déménagement et installation des collections sur le nouveau site). Leur contenu a évolué à la faveur de l'entrée en phase de fonctionnement, mais le principe en a été conservé, qui permet de garantir l’action coordonnée des différents services sur certains points clés :

  • la programmation annuelle et la médiation ;
  • le suivi du processus de labellisation Marianne5 ;
  • suite aux bilans annuels de ces dernières années, deux nouvelles commissions ont été mises en place en 2014 : l’une portant sur la question du multimédia, l’autre sur la communication interne.
  • 6 Dernièrement, à partir des réflexions de la commission multimédia est apparu le besoin de revisite (...)

24Le travail des commissions transversales repose sur l’analyse des bilans annuels et vise à formuler des propositions à la direction. Le référent de chaque commission présente en effet régulièrement à l’équipe de direction le résultat du travail du groupe. Les propositions émises sont analysées par l’équipe de direction qui évalue notamment leur fiabilité opérationnelle. Une fois validées, ces propositions sont présentées aux équipes par les membres de la commission et les aspects opérationnels du projet sont intégrés aux plans de travail trimestriels6.

Créer des outils pour l’organisation

25Amener chacun à construire des outils organisationnels au service des besoins collectifs, chercher à mutualiser les compétences d’une équipe fortement qualifiée, ont constitué, dès la phase projet, des objectifs phares du management, dans une visée d’organisation apprenante. Le pari semble réussi : aujourd’hui, cette prise en charge par le collectif de l’organisation d’une part importante de son travail est devenue une culture et un état d’esprit partagés par tous, depuis la construction des outils jusqu’à leur suivi, leur évaluation, et leur réactualisation régulière.

26Deux exemples peuvent illustrer cet état d’esprit :

  • les outils de bureautique : le système bureautique de l’équipement, structuré dès l’origine conformément à l’organigramme fonctionnel, a intégré dès la phase projet des outils de travail partagés, qu’ils soient spécifiques à une mission, ou communs à tous. Pendant toute la période de gestation du Pavillon blanc, ce système a ainsi permis de fluidifier la communication et d’assurer l’information homogène des sept sites alors existants. Enrichi au fil des différentes étapes du projet, ce système doit être revisité chaque année afin de demeurer une base de données la plus adaptée possible à la réalité évolutive du travail collectif ;
  • les procédures : suite aux formations collectives suivies par les équipes, les agents ont formé des groupes de travail pour instruire la formalisation des procédures nécessaires au bon fonctionnement du travail commun, qu’il s’agisse de la chaîne de traitement du document7, de l’accueil et des services aux publics, du règlement intérieur ou du projet d’établissement. Aujourd’hui, c’est la réflexion autour de la labellisation Marianne qui porte depuis deux ans des améliorations substantielles aux procédures et démarches internes ainsi qu’aux méthodes de travail collectif.

27Ainsi, après trois années de fonctionnement, chacun a trouvé sa place et son rôle dans cette organisation devenue apprenante, sans cesse en évaluation. Tout n’est pourtant pas simple : aujourd’hui, les conséquences du contexte économique des collectivités se font sentir pour l’établissement, avec par exemple une baisse des effectifs de 3,5 ETP en septembre 2014. Mais il y a à parier que la souplesse de fonctionnement acquise permettra à la structure de rebondir de façon plus réactive que d’autres organisations de travail. L’année 2015, qui sera l’occasion d’établir un bilan des trois premières années de fonctionnement du Pavillon et de recevoir une nouvelle commande politique, aboutira à la construction d’un nouveau projet d’établissement. Une fois de plus, la méthodologie choisie cherchera à valoriser l’implication de tous.

28Un projet ne peut que rarement se développer selon les phases opérationnelles prévues voire validées à l’origine : comme le disait le vieil Héraclite, « Rien n’est permanent, sauf le changement », et il faut donc constamment se donner les moyens de s’adapter. Au-delà des outils, ce qui compte, c’est le temps : celui que l’on organise, que l’on rythme, celui qu’on donne à chacun pour s’approprier le changement, celui que l’on gagne en acceptant parfois, au début, apparemment, d’en perdre un peu. Pour l’équipe de direction, cet état d’esprit nécessite exigence et rigueur, la remise en question quotidienne de l’existant, et assez d’opportunisme et de générosité pour être à même de saisir au bond toute initiative émanant des équipes afin d’essayer, de manière souplement cadrée, de lui donner sa chance.

Notes

1 Voir la contribution de Martin Mouchard : « Le levier de la formation : outils, méthodes », p. 86.

2 Voir la contribution de Christophe Pérales : « Changer l’organigramme pour changer l’organisation : un levier qui en appelle d’autres », p. 49.

3 Les pôles du Pavillon blanc : actualités, arts, bandes dessinées, littérature et langues, musique et voix, pitchouns, sciences, techniques et loisirs, société et civilisations. Site web du Pavillon blanc : < www.pavillonblanc-colomiers.fr >.

4 Voir la contribution de Silvie Delorme : « D’autres métiers en bibliothèque universitaire : répondre plus efficacement aux besoins », p. 63.

5 Voir la contribution de Carole Letrouit : « Entendre la voix de l’usager : démarche qualité, enquêtes, groupes de paroles au SID de l’université Paris 8 », p. 58.

6 Dernièrement, à partir des réflexions de la commission multimédia est apparu le besoin de revisiter les acquis de l’équipe dans ce domaine. Chaque agent a ainsi répondu à un questionnaire dans le but de se situer par rapport à sa maîtrise de la question ; un cycle de formation interne a ensuite été assuré par un agent spécialisé en multimédia sur le dernier trimestre de l’année 2014.

7 Pour prendre ce seul exemple, ont ainsi été produits pour la bonne gestion de cette chaîne : un manuel de cotation, de catalogage, d’indexation, et d’équipement des documents, un thésaurus pour la fiction, une charte documentaire.

© Presses de l’enssib, 2015

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