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Communiquer !

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Jean-Philippe Accart

Partie II : Devenir visible aux yeux des décideurs

4. Dialoguer avec les instances de décision : les bibliothèques universitaires

Sabrina Granger

Texte intégral

1Les bibliothèques universitaires accordent une place croissante à la communication externe. Et dans un contexte institutionnel en pleine mutation, développer une véritable stratégie de communication à destination des instances de décision de l’université est devenu vital pour les bibliothèques. Quels paramètres prendre en compte dans un paysage institutionnel de plus en plus complexe ? Sur quels pré-requis cette stratégie peut-elle s’appuyer ? De quels outils les bibliothèques disposent-elles ?

UN CONTEXTE INSTITUTIONNEL COMPLEXE

2En quelques années, les universités françaises ont redéfini leur stratégie pour s’adapter à un paysage de la recherche mondialisé et ultra-compétitif. La loi relative aux libertés et responsabilités des universités (LRU), le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE), ou encore la création des pôles de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) ont été conçus par le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche comme autant d’outils pour mieux adapter les établissements de l’enseignement supérieur français aux enjeux actuels de la recherche. Et ces bouleversements qui affectent l’université ont bien entendu d’importantes répercussions pour les bibliothèques.

3À l’échelle de l’université, les instances de décision sont nombreuses : outre la présidence et les principaux conseils de l’université (Conseil d’administration, CA, Conseil des études et de la vie universitaire, CEVU, Conseil scientifique, CS), il faut aussi prendre en compte les conseils des unités de formation et de recherche (UFR) et tous les autres organes consultatifs dont l’émergence est liée aux nouvelles modalités de gouvernance. Certes, ces organes consultatifs n’ont pas de pouvoir de décision, mais ces nouvelles structures de collaboration sont autant d’opportunités pour les professionnels de la documentation de faire valoir leurs compétences et de se rendre plus visibles. De plus, dans le contexte de la LRU, la composition de ces différents conseils a évolué et les professionnels des bibliothèques doivent se familiariser avec des profils issus du monde socioéconomique.

4La communication à l’adresse des instances de décision universitaires implique également d’inscrire en permanence les actions de la bibliothèque dans des logiques régionales et nationales. Même si les périmètres d’action des PRES sont à géométrie variable car ils ne sont pas tous dotés des mêmes compétences, il semble désormais peu concevable pour les bibliothèques universitaires de ne pas raisonner à l’échelle de la région. L’un des indicateurs du PRES Lille Nord de France est par exemple dédié aux actions de coopération menées par les services communs de la documentation (SCD).

L’IMPORTANCE DES RELATIONS PUBLIQUES

5Pendant longtemps, la question des relations publiques a semblé davantage se rattacher à la sphère de la lecture publique mais les changements organisationnels ont accentué cette problématique pour les bibliothèques universitaires. Le phénomène n’est pas nouveau mais occupe une place prépondérante dans la stratégie de communication des bibliothèques.

  • 15 Benoît Lecoq. La fonction de direction des SCD : évolutions récentes et perspectives. Inspection g (...)

6Des dispositifs favorisant la participation des bibliothèques au sein des organes de décision de l’université avaient été mis en place bien avant la LRU. Mais dans son rapport dédié à la fonction de direction des SCD, Benoît Lecoq15 souligne le fait que les décrets de 1985 et de 1991 n’ont pas atteint leur objectif initial. Et dans les faits, la participation aux différents conseils de l’université est loin d’être un acquis pour les directeurs de bibliothèques. Souvent, les relations inter-personnelles entre le directeur de la bibliothèque et les responsables d’UFR ou de laboratoires jouent un rôle plus déterminant que les dispositifs officiels. La situation varie d’un établissement à l’autre. En effet, le directeur de bibliothèque peut être membre permanent invité aux trois conseils principaux de l’université. Mais il peut aussi s’agir d’une invitation nominative et non pas ès qualités. Or, l’implication de la bibliothèque dans des projets d’établissement repose parfois sur des opportunités qui ne se seraient pas présentées sans la présence à ces réunions d’un représentant de la bibliothèque.

  • 16 Jean Michel. « De la nécessité d’un (re)positionnement stratégique des services information-docume (...)

7La fonction de représentation auprès des tutelles est plus forte pour le directeur de la bibliothèque que pour les autres membres de l’équipe de direction par exemple. Mais l’identité de la bibliothèque est véhiculée par un ensemble d’acteurs dont le discours ne fait pas forcément l’objet d’une concertation interne : incontournables, les relations publiques relèvent rarement d’une véritable stratégie de communication. Pourtant, Jean Michel16 rappelle l’importance pour les bibliothèques d’adopter de manière consciente un positionnement en adéquation avec celui de l’université. La communication externe repose dans un premier temps sur un travail d’introspection et de formalisation.

DIALOGUER AVEC LES INSTANCES DE DÉCISION

8Avec l’adoption de la LRU et le passage aux RCE, les bibliothèques universitaires doivent dialoguer avec des instances qui n’avaient pas à les gérer jusque-là. Or, le mode de fonctionnement des bibliothèques et leurs besoins sont opaques pour la plupart des instances de décision universitaires. Et le point de repère de ces instances de décision demeure le mode de fonctionnement des UFR. Selon Françoise Truffert, directrice du SCD de Valenciennes, il faut sans cesse battre en brèche l’idée selon laquelle les dépenses d’une bibliothèque se résument à l’achat de documentation imprimée. Le caractère extrêmement varié des dépenses d’une bibliothèque n’est pas un élément suffisamment pris en compte par les décideurs. Et cette myopie a pu être aussi aggravée par le fait que bien avant la LRU, certains SCD prenaient en charge leurs besoins hors documentation. Dans un tel contexte, il devient difficile de justifier des dépenses hors documentation papier. Certes, avant la LRU, le conseil de la documentation pouvait être un lieu de débat sur les moyens mis à disposition des bibliothèques, mais pendant de nombreuses années, l’axe majeur de communication des bibliothèques à destination des décideurs a été l’achat de documentation. Les professionnels des bibliothèques doivent donc démontrer aux instances de décision leur spécificité par rapport aux autres services de l’université et les outils fournis par la comptabilité analytique peuvent soutenir ce discours. En effet, il est alors possible de définir finement la nature des dépenses du service. Ainsi, la place de la documentation papier dans un budget peut être contrebalancée par les dépenses engendrées par l’achat de documentation électronique ou de matériel informatique. La définition de centres de coût dépasse ainsi la logique purement fonctionnelle.

9L’enjeu est double pour les bibliothèques : il s’agit non seulement de mettre en avant la diversité des besoins d’un service, mais également de démontrer en quoi la bibliothèque soutient les intérêts de la communauté universitaire. Les bibliothèques ont une longue tradition d’évaluation et l’on peut citer l’enquête statistique générale des bibliothèques universitaires (ESGBU). Mais informer ne suffit plus, il faut désormais convaincre. Ainsi que le souligne Caroline Gayral, directrice du SCD de Lyon 2, les outils existants peuvent être utilisés comme autant de vecteurs d’un discours persuasif. La dimension stratégique et politique du rapport annuel de la bibliothèque peut ainsi être accentuée. Il s’agit de mettre en lumière les indicateurs rencontrant les objectifs du contrat quadriennal de l’université. En d’autres termes, le rapport annuel permet d’affirmer quelle est la plus-value apportée par la bibliothèque, son positionnement.

LE CHARGÉ DE COMMUNICATION : QUEL PROFIL ?

10L’offre en matière de formation initiale et continue se développe pour les bibliothécaires et conservateurs. Cependant, les chargés de communication issus de la filière bibliothèque se forment essentiellement sur le terrain et ne disposent pas du même socle de compétences que les professionnels issus de la communication et du marketing.

11Dans un contexte très concurrentiel où il devient vital pour les BU de bénéficier du soutien de leurs tutelles, faire appel à des professionnels de la communication peut s’avérer pertinent. Ces professionnels du marketing et de la communication apportent un véritable savoir-faire, ainsi que l’affirme Alain Caraco, directeur du SCD de l’université de Savoie. On peut ainsi citer le cas de Lyon 2 qui fait appel à la société Novoprod pour concevoir ses vidéos. De plus, les chargés de communication issus du marketing et de la communication jouissent peut-être d’une plus grande liberté dans la mesure où leur vision de la bibliothèque n’est pas purement bibliothéconomique. Les bibliothèques peuvent aussi bénéficier du savoir-faire des chargés de communication des autres services de l’université. Ainsi à Lyon 2, les chargés de communication du SCD et de l’université élaborent leurs documents en partie grâce à un partenariat avec les webmestres des facultés ou des partenaires de l’université.

12Mais il semble pourtant que la communication en BU soit trop spécifique pour être intégralement confiée à des personnes extérieures au monde de la documentation. En effet, nombre des enjeux majeurs pour les BU réclame un degré certain de connaissances bibliothéconomiques. On peut ainsi prendre l’exemple de la documentation électronique. Le chargé de communication doit connaître les ressources documentaires de la BU et maîtriser les enjeux inhérents au marché de la publication de l’information scientifique et technique. En outre, une profonde connaissance du milieu académique est nécessaire pour exercer la fonction de chargé de communication en bibliothèque universitaire. Il est important pour le SCD de garder la maîtrise des messages transmis dans la mesure où en tant que composante de l’université, la BU n’est pas indépendante. Sa ligne de communication doit rejoindre celle de l’université. Et le public des enseignants-chercheurs constitue une cible difficile à atteindre.

CONCLUSION

13Les récentes réformes de l’université amènent les bibliothèques universitaires à communiquer avec les instances de décision selon de nouvelles modalités qui questionnent l’organisation traditionnelle des bibliothèques. Ce sont moins les outils de communication qui ont changé que leur emploi. Ainsi, les rapports annuels, la définition des centres de coûts et les indicateurs deviennent autant d’outils stratégiques de communication.

Notes

15 Benoît Lecoq. La fonction de direction des SCD : évolutions récentes et perspectives. Inspection générale des bibliothèques, rapport n° 2008-05, mai 2008, p. 9.

16 Jean Michel. « De la nécessité d’un (re)positionnement stratégique des services information-documentaires », in Documentaliste-Sciences de l’information, vol. 45, n° 1, 2008, p. 45.

© Presses de l’enssib, 2010

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