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Conduire le changement en bibliothèque

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Christophe Pérales

Partie 2. Changer l'organisation de travail : témoignages

De l'amélioration de l'accueil à la restructuration des temps de travail et des missions

Amélie Church et Enrica Harranger

Texte intégral

Les origines du projet : une volonté forte de la direction

1La bibliothèque universitaire de Saint-Quentin-en-Yvelines, ouverte en 2005, offre environ 6 800 m2 d'espaces publics et abrite une équipe d'environ 30 personnes, antérieurement affectées dans trois bibliothèques.

2Lors de la mise en fonctionnement du bâtiment en 2005, l’investissement des nouveaux locaux comportait un double défi :

  • faire collaborer des équipes qui travaillaient auparavant séparément, avec des pratiques différentes ;
  • acquérir de nouvelles méthodes de travail en changeant d’échelle.

3L’organisation du service public répondait alors à une partition catégorielle héritée : les agents de catégorie A et B, systématiquement responsables de la banque principale, étaient en charge de l’accueil et du renseignement bibliographique, les magasiniers ou assimilés, du prêt et du retour des documents. Par ailleurs, dans un souci d’homogénéisation des pratiques, un mémento de service public formalisait l’ensemble des procédures.

4À son arrivée à la tête de la structure en 2007, la nouvelle direction décida de revoir en profondeur la politique d'accueil, prélude à une recomposition des missions et de la structure du temps de travail des agents.

5Premier jalon de ce chantier pluriannuel de conduite du changement, une bibliothécaire responsable de l’organisation des services aux publics fut recrutée en septembre 2007, avec notamment pour mission de rénover l’accueil.

Une conception de l’accueil à faire évoluer

6L’objectif de cette rénovation de la fonction accueil était de placer l’usager au centre du système, en redynamisant une conception restreinte de l’accueil fondée sur la seule application du règlement, et caractérisée par une dimension relationnelle réduite et limitée aux opérations de circulation.

7Pour accompagner ce changement, une première étape consista en un état de l’existant en termes de perception de la fonction accueil par l’équipe. Il ressortit de cette étude que les plages de service public étaient largement vécues comme une activité supplémentaire, venant s’ajouter à celles du back office, considérées elles comme centrales : toutes catégories confondues, le service public était perçu comme une tâche venant perturber le déroulement serein du travail prévu en base arrière. En outre, il était majoritairement vécu comme une activité désagréable (accueillir, c’est s’exposer, être l’objet du regard des autres, être éventuellement mis en difficulté si l'on ne sait pas répondre, etc.).

8Par ailleurs, la répartition des postes en fonction du grade semblait refléter l’organigramme dans toute sa dimension hiérarchique, certaines tâches pouvant être ressenties comme « nobles » (le renseignement) ou « moins nobles » (circulation des documents).

9De tout cela découlait une pratique rigide de l’accueil, peu propice à la polyvalence des agents : on ne faisait que ce que circonscrivait la fonction que l’on occupait en banque, sans oser prendre d’initiatives, et pour le reste l’on s’en remettait au mémento de service public.

10Il fallait donc assouplir le fonctionnement, donner à l’accueil la légitimité qui semblait lui faire défaut, lui rendre toute sa place dans les activités à accomplir, et donc agir sur les mentalités.

11La méthode choisie devait être adaptée à la nature de la fonction accueil. Mettant en jeu l’humain, dans ses aptitudes à la communication interpersonnelle, à forte dimension émotionnelle et subjective, impliquant chaque agent dans ses compétences non seulement techniques mais relationnelles, un travail sur l’accueil ne pouvait être abordé d’un simple point de vue organisationnel. La réussite du projet était subordonnée à sa compréhension et à son appropriation par l’équipe. Une formation d’établissement, « cousue main », fut la voie retenue, et un cahier des charges adressé au Centre de formation aux carrières des bibliothèques (CFCB) du secteur.

La formation, levier d’accompagnement au changement

12Ce cahier des charges mettait l’accent sur trois aspects : la nécessité de faire évoluer les représentations de l’accueil, l’aspect relationnel de cette activité et sa place éminente dans le projet de service. Sur un plan plus méthodologique, la formule demandée aux soumissionnaires insistait sur le besoin d’échanges intercatégoriels, et sur la nécessité d’exercices de mise en situation ainsi que d’une réflexion sur ce qu’impliquait la notion de service public en termes d’interactions avec les usagers.

13Une fois choisi le prestataire, la formation fut organisée en deux sessions de trois jours, ce qui permit, par moitié, d’en faire bénéficier l’ensemble de l’équipe, direction du SCD comprise, en avril 2008.

14Au cours de ces sessions, les agents purent s’exprimer très librement, ce qui séduisit particulièrement les agents de catégories B et C : cela leur permettait de donner, face à leur hiérarchie, d’égal à égal, leur avis, parfois très critique, sur les conditions d’exercice de la fonction accueil. Cette formule favorisa une dynamique d’écoute et d’échanges de points de vue, lança ou relança la communication entre certains agents qui se parlaient peu, et favorisa la cohésion de l’organisation de travail, en faisait mieux percevoir et comprendre à chacun ce que l’autre faisait, et les difficultés qu’il pouvait rencontrer dans l’exécution de ses missions, à tous les niveaux. La formation eut ainsi une fonction cathartique bénéfique, l’expression et la problématisation explicite des problèmes rencontrés participant déjà d’une certaine manière de leur résolution. Mais le formateur s’attacha à ce que les groupes n’en restent pas à la déploration des mille et un tracas émaillant l’activité de service public : il s’agissait d’engager une logique constructive, et de mettre les agents en position de rechercher activement des pistes de solution en faisant le départ entre le donné, avec lequel il faudrait invariablement composer (l’existence des téléphones portables par exemple), et l’identification des marges de manœuvre praticables ou qui pouvaient être explorées.

15Le travail conduit en formation permit à chacun de mieux appréhender l’interdépendance des activités au sein de la fonction accueil, et amena l’équipe à se positionner collectivement dans le sens d’une responsabilité globale, partagée, du service direct à l’usager : chaque agent en vint à se sentir plus impliqué dans ses fonctions en banque, plus responsable de ce qui s’y déroulait, et moins tenté de solliciter la hiérarchie pour résoudre les petits problèmes du quotidien.

16Les sessions de formation servirent également à pointer en direction de l’encadrement des difficultés dans l’application de certains éléments du règlement intérieur de la bibliothèque, ce qui conduisit à revoir certaines procédures et à tenter de fluidifier la communication interne touchant aux consignes à appliquer en service public.

17Enfin, grâce à ce stage d’établissement, chacun put prendre du recul sur sa pratique et ses difficultés, et bénéficier en la matière de l’expérience, des avis ou des astuces du groupe.

18L’équipe semblait globalement satisfaite de la formation. Pour ne pas perdre le bénéfice de la dynamique enclenchée, il fallait poursuivre sans tarder. Aussi fut-il décidé de ne pas en rester là, et de travailler à la mise en place d’éléments plus concrets, dans une logique de gestion de projet.

Adopter une démarche projet impliquant toutes les catégories d’agents

Organisation et appropriation de la démarche

19La démarche projet initiée fut conçue en cohérence avec l’esprit du stage : il fallait que l’équipe reste actrice du changement, ce qui constituait le meilleur moyen de la voir se l’approprier. Il fut fait appel aux volontaires de toutes les catégories, et trois groupes de travail furent mis en place, à partir des trois problématiques identifiées lors de la séance inaugurale du projet : configuration des espaces, amélioration de la communication, et gestion du bruit, la principale source de conflits avec les usagers. Chaque groupe était constitué de 5 à 6 agents et comportait un responsable, chargé de la coordination des travaux et des relations avec la bibliothécaire chef du projet « Rénovation de la fonction accueil ». Un comité de pilotage composé de l’équipe de direction du SCD complétait le dispositif.

20Le formateur qui avait animé le stage d’établissement initial fut retenu pour intervenir en tant que consultant, afin d’accompagner les groupes, aux côtés de la bibliothécaire chef de projet. Le rôle du formateur consista essentiellement à guider l’organisation du travail d’un point de vue méthodologique, sans intervenir sur les décisions et choix des agents. Trois séances de formation d’une demi-journée, impliquant les trois groupes, permirent de leur apporter les bases de la gestion de projet, des outils de régulation du travail en groupe, et des clés destinés à organiser la restitution de leurs travaux devant des décideurs (en l’occurrence, le comité de direction en position de comité de pilotage).

21La phase de travail, d’octobre à décembre 2008, devait en effet obligatoirement aboutir, éventuellement sous formes de scénarios alternatifs, à la remise de propositions concrètes, chiffrées, et inscrites dans un calendrier réaliste.

22Les responsables des groupes menèrent les travaux en totale autonomie, réunissant les collègues ou collectant les documents produits. Plusieurs réunions d’étape furent organisées par la bibliothécaire chef de projet. Elles furent l’occasion, avec l’accompagnement du formateur (par ailleurs en contact par messagerie avec les responsables des trois groupes pour une guidance* à distance), d’opérer les recadrages nécessaires tant sur le plan de la méthode employée que sur celui des orientations prises.

  • 1 Voir également la contribution de Sophie Danis à ce sujet : « Fonctionner en mode projet pour tous (...)

23Le moindre des acquis du projet ne fut pas l’intégration par les différents groupes des réflexes de la démarche projet1 : il n’allait pas de soi pour tous les agents impliqués de commencer au démarrage des travaux par une analyse de l’existant, ou, par la suite, de procéder pour chaque proposition formulée à une étude de faisabilité tant technique que financière, ou encore de n’engager des mises en œuvre qu’une fois validées les propositions par le comité de pilotage. Il s’est donc agi, dans cette opération de formation-action, pour la bibliothécaire chef de projet, d’être à la fois vigilante et pédagogue, afin de ne pas décourager les bonnes volontés et l’investissement de chacun tout en garantissant le caractère opératoire des solutions avancées.

24Une réunion en forme de bilan d’étape, impliquant des représentants de chacun des groupes, fut en outre organisée à mi-parcours, avec le comité de pilotage, afin de valider les premières orientations prises. À cette occasion, des précisions furent apportées pour guider l’avancée des travaux.

25Cet investissement assez lourd s’avéra très payant : à court terme, les travaux réalisés furent de grande qualité ; à moyen-long terme, les agents manifestèrent en de nombreuses occasions avoir acquis des méthodes de travail pour eux jusqu’alors inédites, et qui les aidèrent grandement par la suite à progresser en termes d’autonomie et de confiance en eux, en incluant notamment la prise en compte des contraintes supérieures qui restent d'habitude l’horizon exclusif de l’encadrement : un budget par définition limité, tout comme les ressources humaines disponibles et le temps mobilisable, et un environnement institutionnel voire politique contraignant.

Résultats, mise en œuvre et impact

26Les groupes remirent au final trois dossiers proposant :

  • des actions pour redynamiser la communication (refonte du site web, proposition d’une gamme de supports imprimés, approche communicationnelle nettement plus centrée sur l’usager, ses centres d’intérêt, et son niveau, généralement faible, de connaissances bibliothéconomiques, etc.) ;
  • une proposition de réaménagement complet des espaces de la bibliothèque, permettant de nourrir la réflexion alors en cours du comité de direction sur l’intérêt du concept de learning centre2, qui commençait à se diffuser dans la profession3 ;
  • des solutions pour une meilleure gestion du bruit, adossées à la conviction désormais partagée que le silence absolu n’existant pas, et les usagers ne venant pas à la bibliothèque que pour lire, il s’agissait de gérer le bruit et de le canaliser (notamment via un zonage acoustique des espaces) et non de vainement tenter de l’éradiquer.
  • 4 Une première estimation s’élevait à 1 400 000 €, une deuxième plus modeste à 800 000 €, une troisi (...)

27Les contraintes budgétaires ne permirent pas le réaménagement de la bibliothèque en Learning Centre4, mais l’ensemble de l’équipe intégra à la faveur du travail mené une pratique beaucoup plus dynamique et autonome du service public. Par ailleurs, des aménagements à moindre coût améliorèrent sensiblement la régulation des usages de la bibliothèque (zonage des espaces en fonction des niveaux sonores admis pour telle ou telle activité, réorganisation de la banque principale, réaménagement mobilier, etc.).

  • 5 Voir la contribution de Carole Letrouit : « Entendre la voix de l’usager : démarches qualité, enquê (...)
  • 6 Voir la contribution de Marie-Madeleine Géroudet : « Veille stratégique, stratégies de veille », p. (...)

28Côté communication, si la refonte du site web avait déjà été programmée, rejoignant ainsi une proposition des équipes, les progrès à porter au crédit du travail sur l’accueil se manifestèrent à travers une polyvalence accrue des agents en banque, et dans un gain de souplesse dans le fonctionnement général favorisant la prise d’initiative et l’autonomie. L’accueil en fut redynamisé, et, effet secondaire non prévu, la bibliothèque connut dès lors un taux tout à fait exceptionnel de réussite aux concours externes et internes des filières bibliothèques et ingénieurs et personnels techniques de recherche et de formation (ITRF). Les progrès réalisés débouchèrent sur le projet d’une labellisation Marianne5, et sur différents chantiers d’amélioration de la qualité de l’accueil (services aux publics handicapés, stages d’anglais pour un meilleur maniement des bases de données étrangères, élaboration d’une offre de formation à la maîtrise de l’information proposant toute une palette de formules, formation de formateurs, médiation numérique via Facebook, etc.), ainsi que sur un travail sur la communication interne de la structure (instauration de trois réunions plénières par an, afin d’expliciter la stratégie du service et d’échanger avec la direction et entre collègues, communication des comptes rendus des comités de direction à l’ensemble des agents, mise en place d’outils de veille partagée6 et, en 2013, d’un intranet).

29Enfin, pendant un an et demi, des réunions bimensuelles de service public, regroupant des collègues porte-parole des difficultés rencontrées à l’accueil, permirent de continuer à diffuser le message porté par le stage et à sécuriser les équipes dans leur prise d’autonomie. Toutefois, avec le temps, le nombre des interrogations diminuant, ces réunions furent progressivement espacées : le changement s’était banalisé. Et si les agents y avaient gagné en autonomie, l’encadrement passait pour sa part moins de temps à résoudre des difficultés désormais prises en charge par les équipes, et donc plus de temps à mieux et plus manager. Un cercle vertueux s’était mis en place.

La dynamisation de l’accueil, levier d’une réorganisation du service

Convergences

30Parallèlement à ce projet de rénovation de l’accueil, le SCD s’était engagé :

  • dans une refonte de son organigramme, qui supprimait dès janvier 2008 le fonctionnement en sections et instaurait une organisation transversale en pôles fonctionnels (informatique documentaire, politique documentaire, services aux publics)7. Si au départ ce changement fut perçu comme affectant surtout l’encadrement, les équipes intégrèrent progressivement cette dimension transversale, n’hésitant plus à travailler en collaboration avec les autres sites, voire même à travailler sur les autres sites lorsque c’était nécessaire ;
  • dans un changement de SIGB, couplé à l’automatisation du prêt-retour et à la réorganisation du circuit du document : la modernisation des outils avait là encore pour objectif de libérer du temps de travail, en supprimant des tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée pour réinvestir le temps gagné dans le développement des services à l’usager, un accueil amélioré, et davantage d’accompagnement des équipes de recherche.

Redéfinition des missions

31L’accumulation et l’imbrication d’évolutions progressivement introduites et que les agents s’étaient appropriées finissent comme par précipiter, au sens chimique du terme, le changement : en 2011-2012, un chantier de requalification des tâches et missions fut conduit par la direction du SCD. Il s’agissait :

  • de réinvestir le temps gagné par les agents de catégorie C au prêt-retour (et à l’équipement, via une externalisation croissante de cette tâche) en les faisant procéder désormais à l’exemplarisation et à la localisation des documents : à la faveur de la mise en place par l’Agence bibliographique de l’enseignement supérieur (ABES) de l’outil Colodus, et moyennant des formations ad hoc pour progresser dans le maniement du SIGB et des outils bureautiques, ce basculement s’opéra facilement, à la grande satisfaction des agents de catégorie C qui voyaient ainsi leur niveau de qualification progresser et leurs tâches s’enrichir ;
  • de réserver aux agents de catégorie B le seul catalogage proprement dit (création de notices), le temps ainsi dégagé étant réinvesti dans un rôle nouveau et valorisant d’acquéreur, en complète conformité avec leur niveau d’étude, le plus souvent bien plus élevé que requis pour passer les concours de leur catégorie ;
  • de convaincre les agents de catégorie A que rien de statutaire ou de fonctionnel ne pouvait justifier d’employer une partie non négligeable de leur temps à passer une douchette dans Livres Hebdo (ce à quoi se résumait le plus souvent, faute de temps suffisant pour aller plus loin, leur travail d’acquéreur) et que la disponibilité ainsi dégagée serait réinvestie avec profit pour manager plus et mieux (manager demande en effet beaucoup de temps : encadrement, gestion de projet, etc.) et prendre en charge davantage de services en front office (qu’il s’agisse d’accueil, d’interventions en tant que formateur, de médiation numérique, ou de services à la recherche : archives ouvertes, données « primaires », veille scientifiques, etc.).
  • 8 Voir la contribution de Nathalie Clot : « Antifragile, ou les bienfaits du désordre en bibliothèque (...)

32En six ans, à partir du levier de l’accueil, et d’une mise en confiance progressive des agents (instauration d’un droit à l’expérimentation et à l’erreur, avec la gestion des risques associée8), l’organisation du travail au SCD de l’UVSQ avait profondément changé : le temps passé en front office avait augmenté, l’usager avait été replacé au centre, et la raison d’être du service, vectorisée dans le bon sens.

  • 9 Voir la contribution de Nadia Tebourbi : « Mettre en œuvre une organisation apprenante : comment ou (...)

33Surtout, une dynamique nouvelle était apparue, permettant la gestion de nouveaux projets quasiment en continu, sans épuisement des équipes. Sans le savoir au commencement, une dynamique d’organisation apprenante9 était née.

Notes

1 Voir également la contribution de Sophie Danis à ce sujet : « Fonctionner en mode projet pour tous les personnels », p. XX.

2 Notons ici que la plupart des collègues ne savaient pas ce qu’était un Learning Centre et n’ont fait que proposer des aménagements qui leur semblaient pouvoir améliorer l’accueil…

3 Nous sommes en 2008. Le Rolex Learning Center de Lausanne, très médiatisé depuis, n’a ouvert qu’en février 2010.

4 Une première estimation s’élevait à 1 400 000 €, une deuxième plus modeste à 800 000 €, une troisième minimale à 600 000 €.

5 Voir la contribution de Carole Letrouit : « Entendre la voix de l’usager : démarches qualité, enquêtes, groupes de parole au SID de l’université Paris 8 », p. 58.

6 Voir la contribution de Marie-Madeleine Géroudet : « Veille stratégique, stratégies de veille », p. 37.

7 Voir la contribution de Christophe Pérales : « Changer l’organigramme pour changer l’organisation : un levier qui en appelle d’autres », p. XX.

8 Voir la contribution de Nathalie Clot : « Antifragile, ou les bienfaits du désordre en bibliothèque », p. 26.

9 Voir la contribution de Nadia Tebourbi : « Mettre en œuvre une organisation apprenante : comment outiller les acteurs organisationnels ? », p. 16.

© Presses de l’enssib, 2015

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