Version classiqueVersion mobile

Conduire le changement en bibliothèque

 | 
Christophe Pérales

Partie 1. Quelques leviers pour le changement

Le levier de la formation : outils et méthodes

Martin Mouchard

Texte intégral

1Commençons par une question : que peut faire un formateur extérieur dans l’accompagnement du changement au sein d’une organisation ? Pour la beauté du geste, j’aimerais pouvoir répondre « Rien ! ». Ce serait probablement inexact cependant, même si en fin de compte, ce n’est pas tant ce qu’il fait que ce qu’il permet au groupe et aux personnes de faire qui est important. Se dessine ainsi une intervention plutôt en creux, plutôt par le vide, l’espace et le processus, que par l’action, les méthodes, les outils, le contenu… Du moins au niveau du positionnement fondamental. Car le formateur a effectivement un rôle à tenir, des objectifs à atteindre, des étapes à franchir, une méthodologie à proposer et ce qui suit permettra d’en définir et d’en exposer les principaux aspects, à travers la lecture de deux exemples tirés de mon expérience.

2Mais avant cela, je m’arrêterai un instant, d’une part sur la dialectique entre intérieur et extérieur qui est au cœur du positionnement du consultant, d’autre part sur les rapports qui unissent les termes contenu, processus et sens. Dans ce trinôme se logent les clefs qui nourrissent ma pratique et ma compréhension de ce qui peut se jouer dans l’accompagnement du changement.

Dedans, dehors, une histoire de frontières

3Ce qui apparaît tout d’abord est l’évidente disproportion, l’irréductible contraste entre la puissance des forces homéostatiques au sein d’une organisation, son inertie au sens physique du terme, c’est-à-dire sa capacité à résister à une variation de vitesse ou de direction, et la petitesse de l’intervenant en regard des forces en jeu. Il y a donc une nécessaire humilité à conserver, humilité qui devrait se traduire dans la stratégie initiale proposée et que l’on peut comparer à celle du remorqueur face au paquebot. Le formateur ne se présente pas en opposition mais plutôt en apprivoisement, mettant ses forces et ses outils au service du projet ; non pour en prendre le pilotage, mais plutôt pour faciliter l’orientation et la mise en mouvement de l’énergie vers la direction définie. De nouveau une conséquence évidente, la nécessaire alliance, non seulement avec l’équipage mais aussi avec le capitaine, si l’on prolonge la métaphore. Ainsi, ce qui se passera dans la salle de formation dépendra pour beaucoup de ce qui a pu se partager durant la phase de préparation et l’on fera bien d’y accorder tout le soin nécessaire.

4Autre dimension de la dialectique entre l’intérieur et l’extérieur, le formateur ne perçoit du fonctionnement interne que ce qui est montré à l’extérieur. Il doit donc à la fois recueillir autant d’informations pertinentes que possible et utiliser les échos intérieurs de ses perceptions pour construire sa stratégie. Son intuition, sa capacité à ressentir et à se faire caisse de résonance de ce qui se passe dans l’organisation peuvent l’aider, autant que les grilles et modèles qu’il est censé maîtriser. Il s’appuie ainsi sur les processus parallèles, c’est-à-dire les reflets, dans sa relation avec le système, de ce qui se joue au sein de ce système. Il a tout intérêt à les mettre en lumière pour entretenir une relation constructive et ne pas s’embourber dans les contradictions internes ou les tensions de l’organisation. Pour ésotériques que puissent paraître ces propos, ils me semblent nécessaires pour mettre en perspective les dimensions apparentes et cachées du fonctionnement des organisations, et le rôle de miroir que peut jouer le consultant.

Points clefs

Permettre au consultant-formateur de rencontrer la direction pour comprendre le sens de l'organisation et identifier les leviers les plus pertinents.

Accepter que les questions préalables du formateur puissent remettre en question le cadre proposé, voire déranger.

Vérifier que le formateur est en capacité de voir un peu au-delà de la surface des choses…

Contenu, processus et sens : une complémentarité essentielle

5La trilogie du contenu, du processus et du sens est au cœur de ma pratique de consultant-formateur. Bien souvent, au niveau de la commande, comme au niveau de la proposition, l’accent est mis sur le contenu dans ce qu’il a de rassurant par son côté palpable, concret, mesurable, la tendance étant d’en mettre beaucoup. Souci légitime dans la mesure où les logiques budgétaires et administratives sont à l’œuvre, mais qui peut masquer ce qui dans le changement est purement émergent, ce qui ne se décide ni ne se décrète comme la dynamique et la cohésion d’un groupe. Ce sont pourtant les facteurs fondamentaux d’un changement réel et seule l’attention portée au processus permet de les faire évoluer. Dans ce contexte, le processus désigne l’impalpable matière dont sont tissés les instants du groupe, l’imprévisible courant d’énergie qui parcourt le temps collectif, tout à la fois mesure et moyen du changement. Que le processus se bloque et aucun contenu ne pourra passer, aucun changement ne pourra se produire…

6Quant au partage du sens, c’est la première dimension à questionner et à clarifier, puisqu’il est la mesure de la capacité des individus et du groupe à accepter le changement. Et c’est bien souvent sur l’absence de consensus et de partage du sens que se construisent les résistances d’un individu ou d’un groupe.

Les niveaux d’intervention

7Avant d’illustrer les apports de la formation dans l’accompagnement du changement et de présenter les concepts, outils et méthodes avec lesquels le formateur peut travailler, quelques mots sur les niveaux d’intervention auxquels un consultant formateur est susceptible de répondre : diagnostic et proposition d’une part, intervention d’autre part.

La phase de diagnostic et les écueils du cahier des charges

8Paradoxe de l’évolution du cadre administratif et légal qui entoure la commande publique, les contraintes de transparence et d’équité qui président à la mise en concurrence des intervenants potentiels peuvent parfois conduire les commanditaires à se priver des bénéfices d’une réflexion partagée plus en amont des projets avec les prestataires. Il y a plusieurs écueils possibles que nous présentons ci-dessous, illustrés par des exemples et accompagnés d’un rappel des points clefs à respecter pour laisser autant de marge que possible à la créativité et à l’efficience du dispositif mis en place.

Viser trop haut, aller trop vite et sans se donner les moyens…

9Le premier exemple, peu reluisant mais ô combien instructif, concerne un projet de formation en direction des agents et de l’encadrement d’une bibliothèque universitaire. Le projet de formation, trop ambitieux, visait à développer la créativité des équipes et leur implication dans la mise en œuvre du changement, là où un contexte extrêmement incertain, de fortes contraintes et des déceptions antérieures avaient durci les positions et renforcé des dynamiques d’opposition peu propices au développement de la coopération. En amont, l’organisation du dispositif n’a pas permis de créer une alliance réelle avec le commanditaire et par conséquent il a été impossible de réaliser un diagnostic suffisamment fondé. Par ailleurs, pour respecter les contraintes budgétaires, la formation a été mise en place sans qu’un dispositif plus complet ait été organisé. Au final, l’intervention fut inefficace, voire contre-productive puisqu’elle a pu renforcer les mécanismes de résistance à l’œuvre, et c’est ce qui risque de se produire lorsque les objectifs et les moyens ne sont pas ajustés.

Points clefs :

Ajuster l’ambition du projet à la réalité, non seulement en termes de temps et de budget, mais aussi en termes de maturité du groupe : on ne peut pas passer d’une culture hiérarchique et directive à une culture de l’autonomie et de la coopération sur un claquement de doigts ou grâce à une formation de 3 jours.

Tenir compte des enjeux et des risques dès la préparation du projet : on ne passe pas en force.

Distinguer les objectifs de management des objectifs de la formation.

Intégrer la formation dans un dispositif plus large car elle ne suffit pas.

Le dialogue permet d’ajuster

10Le second exemple concerne l’équipe de direction d’une bibliothèque municipale. Il s’agissait d’acquérir des outils et méthodes pour conduire le déploiement du changement dans les équipes. Dans un premier temps, il n’a pas été possible, compte tenu des distances, de rencontrer la direction mais les échanges ont permis de faire évoluer la demande initiale, un peu irréaliste, et de proposer un programme plus adapté. Pour autant, le cours de la formation a fait apparaître la nécessité de quelques ajustements et, fort heureusement, la capacité d’ouverture et d’adaptation de la responsable ont permis de faire évoluer le programme au fur et à mesure : d’un programme de conduite du changement, nous sommes passés au renforcement de la cohésion de l’équipe de direction : là encore les outils ne pouvaient pas remplacer le processus.

Ponts cléfs

Proposer un programme et des objectifs clairs mais laisser de la marge de manœuvre pour ajuster le processus du groupe, qui est primordial.

Cibler l’intervention sur ce qui est essentiel plutôt que de vouloir tout survoler. Le travail sur le processus est consommateur de temps et invite donc à limiter le contenu.

Planifier sur la distance et construire l’alliance

11Plusieurs facteurs ont contribué à la réussite des deux projets qui serviront d’illustration pour la suite du propos : le renouvellement de la politique d’accueil au SCD de l’UVSQ et la mise en place du projet d’établissement quadriennal de la bibliothèque départementale de prêt (BDP) des Bouches-du-Rhône. Parmi ces facteurs, tout d’abord l’implication très forte de la direction des deux structures concernées et le choix d’un positionnement clair et ferme sur les objectifs. Ce seul fait permet un ancrage sur lequel les équipes peuvent s’appuyer, y compris en opposition à certains moments, pour affronter les tensions et les difficultés de la transition. A contrario, les non-dits, les objectifs cachés, flous ou changeants sont de nature non seulement à créer de la résistance mais aussi à générer des dérives dommageables. À ce titre, la psychologie du groupe fonctionne comme celle de l’individu… D’autre part, dans les deux exemples, un dispositif en plusieurs étapes ou à plusieurs niveaux a été mis en place, dans lequel la formation a tenu son rôle, mais en complément d’un ensemble d’autres mesures. À l’UVSQ, la formation qui concernait l’ensemble des membres, y compris le directeur, a été prolongée par la mise en place de groupes de travail multi-catégoriels sur la base du volontariat, disposant d’une vraie marge de manœuvre et de moyens pour construire leurs propositions. À Marseille, le dispositif s’est étalé sur 4 ans, et comprenait des formations et de l’accompagnement individuel et collectif. Ces caractéristiques ont permis une participation effective des équipes dans la mise en œuvre du changement voulu et l’utilisation optimale des apports de la formation.

Points clefs :

Montrer l’engagement du leader, ne pas négliger les symboles, s’appuyer sur les relais et les promoteurs internes.

Communiquer et expliquer le projet dans son ensemble, articuler les différents dispositifs et inscrire la formation dans une logique de suivi véritable.

Distinguer les niveaux d’objectifs et travailler sur chaque niveau avec les outils adaptés.

La phase d’intervention et la souplesse du scénario

12L’espace privilégié du formateur reste l’animation d’un programme et d’un déroulement pédagogique de nature à servir le changement attendu. Cette phase d’intervention est à vivre, de mon point de vue, non comme un trajet en train, sur les rails bien huilés du contenu, mais plutôt comme une descente en canot sur un fleuve tantôt fougueux, tantôt languissant dont les ramifications, les écueils et les tourbillons sont autant de révélateurs de ce qui se passe en dessous et qui évolue, en même temps qu’il fait évoluer le groupe et les individus.

Poser le cadre, ouvrir l’espace et lancer la dynamique

13L’ouverture du stage est un moment déterminant pour le formateur puisqu’à l’issue de cette phase, il doit pouvoir s’appuyer sur le groupe pour avancer vers l’objectif. Cette phase est d’autant plus efficace que la direction s’implique dans sa mise en place et j’apprécie toujours lorsqu’un dirigeant est présent pour rappeler le contexte et les objectifs. Ensuite, les rituels d’ouverture, plus ou moins longs et détaillés, permettent de poser le cadre de l’intervention et d’équilibrer le contrat avec le groupe. Pour résumer, le formateur présente et légitime son intervention en termes de contenu (sur quoi allons-nous travailler), de structure et de méthode (comment allons-nous travailler) et de relation (quelle est la responsabilité de chacun dans la réussite de la formation). De la même façon, il aide le groupe à prendre conscience de sa responsabilité en termes d’apprentissage, d’adéquation avec le contexte et de participation active. Et puis, il y a cette zone incertaine, inconfortable parfois, où le formateur doit lâcher prise et faire confiance au groupe, ouvrir l’espace de la parole, créer les conditions d’une expression authentique (autant que faire se peut) au sein du groupe.

Prévoir les points clefs, tenir l’objectif et lâcher le contenu

14Cela peut paraître paradoxal, mais s’il s’agit vraiment d’utiliser la formation pour accompagner un changement, alors il y a de grandes chances que le contenu soit secondaire par rapport au processus, que l’ambiance et les échanges soient plus importants que les apports théoriques. Pour autant, certains points seront incontournables et ceux-là doivent être identifiés et mis en évidence. Par exemple, les outils de base de la communication (questionnement, reformulation, écoute active…) sont un préalable indispensable à toute réflexion collective et même si le formateur se laisse une marge de manœuvre par rapport à certains contenus, ceux-là ne passeront pas à la trappe. La référence ultime devrait bien sûr être l’objectif de la formation et si tous les contenus n’ont pas été abordés, il est tout de même de la responsabilité du formateur que les compétences prévues soient bien acquises, d’où l’importance d’objectifs pédagogiques clairs et réalistes. À titre d’exemple, j’hésiterai à m’engager sur un objectif du type « adhérer au changement d’organisation », comme cela m’a été proposé dans un cahier des charges de formation…

Proposer, évaluer, ajuster et reconnaître…

15Engagé sur les objectifs et déterminé sur les contenus essentiels, le formateur peut se permettre de donner libre cours à sa créativité pour conduire le groupe à sa façon et tirer parti de la dynamique pour faciliter l’évolution des attitudes. Sans entrer dans les détails de telle ou telle intervention, il s’agit surtout de proposer des exercices, des mises en situation ou des thèmes de réflexion au groupe, puis d’utiliser les retours pour sentir et les acquis et les résistances. En fonction de ce qu’il perçoit, le formateur peut ajuster son déroulé, insister sur tel ou tel aspect, survoler tel ou tel autre. Un des facteurs déterminant de la progression sera toujours de reconnaître et de mettre en valeur la production des participants et de s’appuyer sur ce qui est partagé pour avancer.

Points clefs :

Garantir pour la formation les conditions les plus confortables possibles en termes de temps, de lieu, de ressources, pour favoriser une attitude constructive.

Protéger les frontières, respecter la confidentialité et favoriser l’expression authentique.

Pour la direction ou le responsable, éventuellement participer, ou a minima, être présent au début et à la fin pour rappeler l’importance de la formation dans la conduite du changement en cours.

Pour le formateur, au-delà de ses outils habituels, utiliser et valoriser au maximum la production du groupe.

Prévoir et organiser l’utilisation ultérieure du travail du groupe de façon concrète et rapide.

Changement et formation – quels liens ?

16Fondamentalement, le changement dans les organisations peut être initié de trois façons qui ne sont pas exclusives les unes des autres mais ont cependant leurs règles spécifiques et surtout, gagnent à être promues simultanément. L’essentiel est de permettre la co-construction du changement* en facilitant les échanges et l’équilibre entre l’énergie planifiée et l’énergie émergente, autrement dit en créant les conditions de la rencontre entre la vision, portée par le leader, en lien avec l’environnement, et la mission, portée et animée par les équipes, en lien avec la réalité concrète et l’activité. Dans ce contexte, la formation peut venir soutenir et faciliter le changement selon des perspectives différentes.

Titre : Énergie planifiée / énergie émergente : deux polarités pour une dynamique…

Titre : Énergie planifiée / énergie émergente : deux polarités pour une dynamique…

Polarité et dynamique : le moteur du changement

17On peut considérer qu’il existe trois façons de mettre en mouvement le changement dans une organisation : il peut être initié à partir du sommet de la pyramide, ou bien naître et se développer de façon virale à partir de la créativité de quelques individus ou encore être construit dans des espaces réflexifs. Chacune de ces dynamiques a ses caractéristiques, avantages et limites mais, dans tous les cas, la formation a son rôle à jouer.

« Il faut que ça change… »

18Dans une dynamique de changement initiée par le sommet, le chef, droit dans ses bottes, le regard fixé sur un horizon lointain, partage sa vision des choses et donne l’impulsion nécessaire à son équipe. Cette modalité n’exclut pas que ledit chef soit en phase avec son environnement, attentif aux signaux faibles, capable de les interpréter et de les transformer en une vision stratégique et mobilisatrice ; du reste, même dans d’autres dynamiques de changement, cette capacité de la direction à s’orienter et orienter est un bon point de départ. Simplement, dans ce schéma top-down*, si l’énergie planifiée est déterminante (dans ce cas, la formation a essentiellement pour objet d’apporter ou de renforcer les compétences nécessaires à la mise en œuvre du changement voulu) on doit se contenter d’espérer qu’à un moment cette impulsion rencontre et éveille l’énergie des équipes, suffisamment en tout cas pour que les résistances inévitables ne tournent pas à la guerre de tranchées. Et l’expérience montre que la méthode ne crée pas les conditions de son auto-alimentation : trop de directivité entraîne soit l’obéissance aveugle, soit la passivité, soit la rébellion active, toutes choses qui vont à l’encontre d’une dynamique constructive.

« Venez voir, j’ai trouvé un truc… »

19À l’opposé, le changement peut naître des expériences plus ou moins intuitives d’un individu ou d’un sous-groupe, en dehors d’une impulsion hiérarchique, plus sur la base d’une adaptation créative à une réalité toujours mouvante que d’une vision construite et planifiée. Ainsi, telle ou telle méthode innovante se répand de proche en proche, et tant il est vrai qu’une fois le changement adopté, on ne peut plus revenir en arrière, l’organisation se trouve à un moment ou à un autre obligée de prendre en compte cette nouveauté. Dans ce cas de figure, la limite se situe plutôt autour des risques que peuvent éventuellement apporter ces changements ou autour de la capacité d’adaptation du groupe et de la hiérarchie à ce qui n’est pas né sous son contrôle. Dans ce cas, c’est l’énergie émergente qui donne l’impulsion au changement et la formation peut servir d’espace de régulation et de formalisation de cette créativité.

« Réfléchissons… »

20Il est enfin possible d’initier un changement à partir d’un espace de co-création, où les énergies planifiées et émergentes se rencontrent et s’enrichissent mutuellement, la vision venant ensemencer la mission, le terrain offrant sa perception fine du réel quotidien. La formation peut naturellement être un exemple de ces espaces de construction collective du changement. Bien souvent, les formations effectuées sur site sur le thème de l’accueil deviennent ainsi le creuset de changements que ni des directives hiérarchiques, aussi pertinentes soient-elles, ni des solutions ad hoc, aussi créatives soient-elles, n’auraient permis.

Le nœud du problème : la culture

  • 1 François Vergonjeanne, Coacher groupes et organisations : avec la théorie organisationnelle d’Éric (...)

21Parmi les éléments qui contribuent à la stabilité d’un groupe, la culture est un socle essentiel. Entendons-nous sur le terme lui-même : dans ce contexte, la culture est « un ensemble de caractéristiques et de comportements appris ou hérités qui régule le travail du groupe. Elle procure un sentiment d’identité commun aux individus du groupe. Elle est spécifique et reconnaissable de l’extérieur »1. Dans un contexte de changement, c’est en grande partie dans la culture que l’on va chercher à faire évoluer certains éléments. Cela peut être à un niveau technique, comme d’intégrer de nouvelles normes ou de nouveaux outils, mais cela peut se faire à des niveaux plus complexes comme de faire évoluer le système de valeurs de l’organisation, en mettant l’accent sur l’usager plutôt que sur les collections, ou de mettre fin à des comportements tolérés jusqu’à présent et désormais considérés comme inadéquats.

22Pour ce qui est des aspects techniques, la formation est une réponse assez naturellement efficace puisqu’il s’agit souvent d’acquérir un nouveau savoir-faire. Lorsqu’on aborde la zone un peu plus floue du système de valeurs, ce qui doit évoluer c’est bien souvent la représentation que les individus ont de tel ou tel aspect du métier. Ces transformations peuvent aussi être facilitées par le climat et les apports de la formation, à la condition que les contenus et les méthodes soient avant tout au service de la dynamique du groupe, de sa capacité à ouvrir un espace de partage et de réflexion sur lui-même.

L’espace transitionnel créé par le contexte de la formation

23Nous l’avons vu plus haut, le changement peut se construire dans un espace réflexif, qui va venir en soutien d’une vision portée par les responsables. En ce sens, la formation peut être un espace de transition dans lequel le changement peut être envisagé, testé, élaboré, et les besoins correspondants exprimés. Lorsque les conditions sont réunies, temps, lieu, contenus et méthodes adaptés, l’intervenant peut contribuer à stimuler et orienter l’énergie du groupe, comme l’acupuncteur active l’énergie dans les méridiens. Le résultat se mesure en grande partie sur la dynamique du groupe en fin de stage. Je me souviens d’une directrice de SCD venue évaluer une formation à l’accueil et qui me dit en aparté : « Je ne les ai jamais vus comme ça, je veux la même chose pour l’équipe de direction… ».

24Ainsi, la formation participe à la dynamique du changement à la fois en termes de vision à partager, de compétences à développer, d’organisation à construire collectivement et de motivation à stimuler.

Points clefs :

Assurer pour la formation un espace et un temps protégé, dans lequel la parole sera encouragée et valorisée.

Éviter toute « langue de bois », promesses intenables, hypocrisie et faux-semblants, car les risques sont grands de voir une bonne dynamique de groupe se transformer en bouillon de culture de la démotivation.

Prévoir et garantir une utilisation concrète et rapide de la dynamique créée.

Les thèmes et les concepts

25Selon les objectifs, le niveau d’intervention dans l’organisation et les moyens disponibles, certains thèmes peuvent être abordés. Je n’utiliserais pas les mêmes outils avec une équipe de direction qui cherche à développer sa capacité à conduire le changement d’une organisation, qu’avec des équipes d’accueil dont on cherche à développer l’implication. Dans la présentation qui suit, je montrerais comment ces différents thèmes ont pu être appliqués dans dans l’un ou l’autre des deux exemples choisis pour illustrer cette contribution.

Communication interpersonnelle

26Cadre de référence, émotions, principes de l’écoute active, signes de reconnaissance… Autant de concepts évoqués lorsqu’on revisite les fondamentaux de la communication pour réactiver ces compétences dans un moment où la qualité du processus de groupe est une condition essentielle de la réussite. « Vingt fois sur le métier, remettez votre ouvrage… ». Difficile en effet de trouver un groupe où le rappel des bases de la communication interpersonnelle ne soit pas un préalable utile à toute réflexion collective sur le changement. Tout simplement parce que là où le changement se produit, les êtres humains traversent des zones inconfortables et doivent accéder à une forme plus aboutie, moins habituelle de compétence relationnelle. S’écouter, distinguer faits, opinions et sentiments, accepter, reconnaître l’autre dans ses efforts et ses limites, comprendre les émotions et savoir y répondre, tout cela est indispensable si l’on doit créer ensemble une organisation nouvelle.

27Dans les sessions de formation organisées à l’UVSQ, ces thèmes ont tenu une place importante et ont permis de poser les bases d’un dialogue constructif, préalable à la production de pistes de réflexion collectives et à la mise en place des groupes de travail qui ont suivi.

Points clefs :

Intégrer la qualité des processus relationnels* comme une composante indispensable de la conduite du changement.

Refuser les pièges des relations verrouillées, venir au contact des équipes avec clarté et patience.

Outils de dynamique de groupe et d’intelligence collective

28Travailler sur les processus de prise de décision, les principes de régulation, développer la capacité du groupe à se gérer lui-même, promouvoir une co-responsabilité du résultat et du processus : autant de thèmes sur lesquels il est possible de se pencher en formation. Pour l’UVSQ, ces thèmes ont été abordés lors de la seconde vague de formation, mise en place spécifiquement pour les trois groupes de travail volontaires qui ont pris le relais sur les thématiques identifiées par l’ensemble des équipes. En filigrane de ces formations, le développement de l’autonomie et de la coopération a permis une meilleure implication des équipes dans la mise en œuvre des changements. La responsabilité partagée au sein de chaque groupe de travail a permis que les participants, non seulement découvrent, construisent et argumentent leurs propositions, mais aussi qu’ils s’en fassent les porte-parole vis-à-vis du reste des équipes.

Point clef :

acquérir des méthodes de régulation des processus collectifs est indispensable pour renforcer à la fois l’autonomie et l’efficacité sur la tâche et les résultats.

Gestion de projet

29Bien souvent, l’accompagnement du changement est facilité par des clefs pratiques et concrètes pour concevoir et présenter des idées et des projets argumentés, les structurer, les mettre en œuvre et les évaluer. À titre d’exemple, ces outils ont été proposés avec de bons résultats, dans un premier temps pour l’équipe des cadres de la BDP des Bouches du Rhône, puis déclinés auprès de l’encadrement intermédiaire, un an plus tard. Il s’agissait de donner des outils pour qu’un changement ambitieux, à la fois d’orientation et d’échelle, puisse être accompli. La formation s’est révélée un outil et un moment précieux pour renforcer des compétences pratiques nécessaires, pour construire une culture commune et une émulation positive. Dans les deux grandes phases de ce projet, un accompagnement individuel et/ou collectif a permis de renforcer l’intégration des outils.

Point clef :

Partager des outils concrets et opérationnels pour organiser le changement.

Créativité

30Trop souvent prisonnier des logiques linéaires, le groupe gagne à expérimenter les techniques créatives, la pensée systémique ou décalée… Dans les deux exemples, ces outils ont été expérimentés en plusieurs fois et ont permis de réactiver le plaisir d’être ensemble et d’inventer le futur, plaisir qui s’assoupit parfois sous la pression d’un quotidien chargé et du peu de temps accordé aux dynamiques collectives.

Point clef :

accepter l’irruption de la joie, du rire, de la surprise dans les espaces bien souvent trop sérieux, trop contraints, de l’activité quotidienne.

Quelques pistes pour réussir

31En conclusion, quelques principes pour orienter un renouvellement des modes de gouvernance dans nos organisations et permettre plus de souplesse dans la façon d’aborder le changement permanent. Vœux pieux ? Plutôt quelques pistes pour faciliter un changement indispensable compte tenu des contraintes sans cesse plus pressantes qui s’exercent au sein des bibliothèques comme ailleurs. Il s’agit de baliser des pistes incontournables pour améliorer les processus relationnels et la cohésion des équipes, principal et peut-être unique espace de progrès pour nos organisations parvenues au bout du souffle de la planification, de la gestion et du contrôle…

  • Établir une circulation de l’information ouverte qui permette à chacun d’obtenir ou de transmettre des informations utiles sans craindre de conséquences négatives pour lui-même (conflit d’intérêts, etc).
  • Donner à chacun toute l’autonomie nécessaire pour exercer pleinement ses différentes responsabilités, dans le cadre d’un contrat clair et explicite.
  • Se concentrer sur les tâches relevant de son cœur de fonction et apprendre à mieux déléguer le reste, ce qui pour certains encadrants implique le deuil des dimensions techniques du métier pour se recentrer sur l’animation d’équipe.
  • Former les managers à la prévention/gestion des rapports de force en abandonnant le management par le stress, la compétition interne ou l’obsession du statut.
  • Encadrer davantage en fonction des motivations profondes et durables des individus pour mieux utiliser leurs capacités d’adaptation. Dans une perspective de prévention des risques psycho-sociaux, cette vigilance permet de réduire la sensibilité à l’échec ou au manque de reconnaissance.

32Sans préjuger des difficultés éventuelles ni des contraintes du cadre de la fonction publique, on peut se réjouir que la profession de bibliothécaire construise peu à peu son propre référentiel de management* et se montre en recherche de façons nouvelles de concevoir les métiers qui la font vivre. J’espère pour ma part que les quelques paragraphes qui précèdent apporteront sinon une pierre, du moins un éclairage sur cet édifice.

Notes

1 François Vergonjeanne, Coacher groupes et organisations : avec la théorie organisationnelle d’Éric Berne, TOB, Paris, InterÉditions, 2010 (coll. Développement personnel et accompagnement), p. 107.

Table des illustrations

Titre Titre : Énergie planifiée / énergie émergente : deux polarités pour une dynamique…
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/3726/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 62k

© Presses de l’enssib, 2015

Licence OpenEdition Books

Lire

Open access

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search