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Conduire le changement en bibliothèque

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Christophe Pérales

Partie 1. Quelques leviers pour le changement

Fonctionner en mode projet pour tous les personnels

Sophie Danis

Texte intégral

1Pour une équipe, une nouvelle direction est toujours un présage de changements, parfois attendus, parfois redoutés. Pour l’arrivant-e, l’ambition n’est pas tant d’un changement par principe que de concrétiser une vision construite, ce qui induit inévitablement des évolutions, et parfois des ruptures.

2À la prise de fonctions cependant, il faut d’abord assurer la continuité et confronter les idées préalables à la réalité d’une situation. Ensuite, l’enjeu est bien de faire en sorte que les changements nécessaires soient non pas subis mais co-produits, voire proposés par les agents. Dans les bibliothèques municipales de Versailles, une démarche globale de responsabilisation des personnels a commencé de porter ses fruits en ce sens. On en donnera ici quelques exemples.

État des lieux

  • 1 En accès libre : 10 % des espaces et des collections.

3Le réseau des bibliothèques de Versailles, en avril 2011, présente une physionomie aussi traditionnelle dans ses équipements que dans son organisation et son fonctionnement. Il est doté d’une bibliothèque centrale dont les fonds anciens et la belle galerie de style Louis XV assurent le prestige à défaut de collections et d’espaces conformes aux besoins contemporains en lecture publique 1 ; une dizaine de très petits établissements centrés sur l’imprimé en constituent les annexes, anciennes bibliothèques associatives tardivement municipalisées et pour la plupart discrètement insérées dans des maisons de quartier. La création en avril 2012 d’un Atelier numérique, onzième site du réseau, a ajouté à l’ensemble un équipement moteur pour les évolutions à venir.

  • 2 Que nous appellerons « magasiniers » à la bibliothèque centrale, pour refléter l’histoire si ce n’ (...)

4Cinquante-sept personnes physiques se répartissent en 7 catégories A, 27 catégories B et 23 catégories C : deux conservateurs d’État, la directrice et la responsable du patrimoine ; trois bibliothécaires, dont deux ont des postes transversaux sur le réseau, et une, la responsabilité d’une annexe ; une attachée de conservation responsable du pôle musique et cinéma de la bibliothèque centrale ; 27 assistants de conservation qui occupent des fonctions soit de responsable d’annexe soit de chargé de collection à la bibliothèque centrale ; enfin 23 catégories C (adjoints du patrimoine pour la plupart)2 qui occupent selon les cas des postes polyvalents en annexes ou de magasinier à la bibliothèque centrale.

  • 3 Nous entendons par là un mandat explicitement consenti à un agent.

5Les premières constatations ont rapidement permis de dégager des objectifs concernant des points d’organisation ou de fonctionnement qui devaient à l’évidence faire l’objet de changements majeurs, parfois d’ailleurs différés à dessein par la précédente direction dans l’attente d’une « passation de pouvoirs » favorable à leur mise en œuvre : réorganisation de l’accueil et de la communication des ouvrages, mise en place d’une politique documentaire formalisée, par exemple. Cependant, le plus frappant pour un conservateur précédemment en poste à la Ville de Paris puis à la Bibliothèque publique d'information (Bpi), résidait dans la forte hiérarchisation des catégories A, B, et C au sein du Pôle livres de la bibliothèque centrale, alors même qu’il n’existait pas de réelle cohérence entre les catégories et les fonctions sur l’ensemble du réseau. Hiérarchisation inscrite matériellement dans l’organisation des bureaux paysagés dont le côté « fenêtres » accueillait presque uniquement des catégories A et B, tandis que de l’autre côté de l’allée, derrière des cloisons et sous des velux, logeaient sauf exception des magasiniers ; hiérarchisation appliquée également dans la répartition des rôles et la disposition des bureaux pour le service du public : de part et d’autre d’une salle, les magasiniers effectuaient le prêt et la communication des ouvrages derrière une première banque, et les bibliothécaires et assistants assuraient les inscriptions et le renseignement derrière une deuxième. La délégation3 était, quant à elle, une pratique inhabituelle, quels que soient la catégorie concernée et le domaine d’activité à la bibliothèque centrale, alors que les bibliothèques annexes, faute d’encadrement intermédiaire opérationnel, fonctionnaient de facto dans une relative autonomie.

Observation et petits pas

6La démarche la plus immédiate et la plus facile à engager était sans aucun doute celle de la délégation au quotidien pour des actions simples – ou moins simples, telles que la préparation des marchés, et l’on repérait ainsi rapidement les compétences et les potentiels de chacun, les points d’appui, les résistances également. Il convenait cependant d’aller plus loin et d’envisager de bâtir un véritable projet d’ensemble, ou du moins d’élaborer des priorités parmi les nombreux aspects qui pouvaient et devaient évoluer, en l’absence d’une lettre de mission formalisée par les autorités municipales.

7Au cours de l’été 2011, une série de réunions dites « de créativité » furent organisées à cet effet. C’était aussi l’occasion de mieux connaître l’ensemble du personnel réparti de façon aléatoire en six groupes, et d’appréhender l’appétence des uns et des autres pour mener des projets, grands ou petits. La méthode du métaplan, une fois de plus, démontra son efficacité pour faire que tous, « parleurs » ou « taiseux » et quelle que soit la position de chacun dans l’organigramme, s’expriment à égalité et émettent de nombreuses propositions dans tous les domaines. Il a paru dès ce moment qu’il était possible et même très souhaitable, au moins pour une partie du personnel, de lancer certains projets dont celui-ci, très sensible parce que reposant sur un bouleversement de l’ordre établi depuis des lustres : la réorganisation de l’accueil, spontanément évoquée dans plusieurs groupes. Les propositions faites dans ces réunions n’ont pas toutes été suivies, faute de disponibilité de la direction ou faute de moyens, mais elles ont permis d’enclencher un processus.

8Dans cette même période, la fermeture d’été habituelle de la bibliothèque centrale était propice à des micro-projets à réalisation rapide, issus, pour certains d’eux, des suggestions du personnel lui-même. Une liste fut donc établie, et des fiches-projets très simples à remplir élaborées par la direction : coordination, participants, objectifs, points de vigilance, éléments chiffrés, calendrier, résultat. Chaque projet était confié à un responsable, assistant ou magasinier, qui travaillait avec une petite équipe de 2 ou 3 personnes. La liste qui suit permettra d’apprécier le périmètre de ces micro-projets, dont certains évoluèrent selon les suggestions de leurs acteurs :

  • rangement et amélioration visuelle des banques d’accueil ;
  • rangement de l’ancien bureau dit « des conservateurs »4 ;
  • nouvelle présentation des périodiques en libre accès ;
  • réorganisation des bandes dessinées ;
  • dispositif de valorisation des nouveautés destinées aux magasins ;
  • fusion des deux collections de « Que sais-je ? » ;
  • transformation de la salle des fichiers en espace d’actualité et de détente ;
  • reclassement et désherbage des usuels ;
  • rénovation de la signalétique tertiaire.
  • 5 Nous les avions appelés « éléments chiffrés » pour rester en accord avec la simplicité des projets

9Cette première expérience se révéla fructueuse en termes de résultats comme de convivialité, même si aucun des petits « groupes-projets » n’eut l’autonomie nécessaire pour finaliser les fiches-projets avec des indicateurs5 et rédiger une phrase pour commenter le résultat. C’était cependant bien une première prise de contact avec le mode projet, en formalisation douce.

10Réunions de créativité et micro-projets d’été eurent des bénéfices secondaires, favorisant l’expression de propositions par les agents.

Un projet sensible

  • 6 Celles-ci se sont déroulées d’octobre 2011 à juin 2012.

11S’agissant d’une question très sensible, la réorganisation de l’accueil et de la communication des livres a fait ensuite l’objet d’une conduite de projet globalement assurée par la direction avec l’aide de la bibliothécaire responsable de l’informatique et des plannings. Les objectifs étaient de fusionner les postes de service public pour simplifier les démarches des usagers, de diversifier les tâches notamment celles de magasiniers, et de réaliser une économie d’échelle sur le nombre d’agents en service public simultanément. Un groupe de travail s’est réuni pendant plusieurs mois avant d’aboutir à une solution satisfaisante et (presque) consensuelle. L’originalité résidait dans la mise en œuvre du projet : la bibliothécaire citée plus haut a pris en charge l’organisation de la formation aux tâches nouvelles pour les uns et les autres et s’est trouvée efficacement secondée par un magasinier qui avait pourtant avancé de nombreuses objections tout au long des réunions de travail6. Par ailleurs, l’organisation matérielle de la banque unique était prise en main par un groupe d’agents motivés et « l’ouverture » officielle du nouveau planning se fit en septembre 2012 sans autre intervention de la direction.

12On notera, en référence à ce projet comme à d’autres, qu’il peut être utile de bien clarifier la différence entre hypothèse et projet, car la confusion entre les deux étapes provoque parfois des réactions de certains agents qui ont pris pour une hypothèse (donc une simple éventualité), un projet dont le principe a été dûment adopté, et dont le travail du groupe-projet consiste à définir les modalités de mise en œuvre (l’inverse se produisant également parfois, une simple hypothèse pouvant être prise pour un projet acté).

Piloter/proposer

  • 7 En poste depuis seulement un peu plus d’un an, sans qualification particulière.

13La fermeture estivale de 2012 a été l’occasion pour la bibliothèque centrale de réaliser de nouveaux projets concrets, dont certains là encore sur proposition des agents. L’un d’entre eux consistait à modifier l’implantation des périodiques en les faisant descendre d’un étage, ce qui facilitait grandement leur consultation, avec des aménagements consécutifs touchant aux bandes dessinées. Il était issu d’une idée formulée par une adjointe du patrimoine7 de la bibliothèque centrale qui avait, pour le proposer, rédigé de sa propre initiative un document complet présentant le projet avec des plans. Après échange sur les détails de l’opération, celle-ci fut réalisée pendant l’été avec une équipe assez nombreuse, et son pilotage assuré par un bibliothécaire : l’adjointe du patrimoine ne s’était pas sentie suffisamment armée et légitime pour conduire elle-même le projet. Dans la foulée, d’autres modifications d’implantation des collections furent opérées dans les mêmes conditions.

14Concernant les magasins (environ 15 km linéaires de rayonnages), un magasinier avait été chargé d’en dresser un nouveau plan indiquant les différents fonds (environ 60 suites différentes) et leur état de saturation. Il enrôla de lui-même un autre magasinier pour constituer un binôme et réaliser le travail plus rapidement.

  • 8 Assistante qui avait mené à bien l’ouverture de l’Atelier numérique avec la direction en quelques (...)

15Le réseau de Versailles pratique par ailleurs depuis longtemps la vente de livres désherbés une fois par an en décembre, à la grande satisfaction des acheteurs. Toute l’année qui précède, les bibliothèques annexes envoient les livres éliminés à la bibliothèque centrale où ils s’ajoutent à ceux qui ont été retirés des collections sur place. Il faut, d’autre part, mener quelques opérations préalables comme l’annulation dans le catalogue et celles de l’estampillage, l’étiquetage, etc. Fin 2011, c’était une assistante8, déjà experte en organisation bien que toute jeune, qui pilotait l’entreprise à laquelle participèrent une quinzaine d’agents. En 2012, il avait été décidé de procéder à un classement sommaire des ouvrages en les regroupant par grandes classes Dewey dans les cartons, pour faciliter le choix des amateurs. Toute cette préparation a été confiée en 2013 à un magasinier qui a organisé l’ensemble des tâches. Ce même magasinier, fort de cette expérience, a par la suite proposé une réorganisation du stockage des très nombreux cartons accumulés dans les mois précédant la braderie en procédant à un déménagement de collections dans les magasins.

Projet et développement des compétences

16Deux derniers exemples illustrent bien la fonction majeure du mode projet comme « incubateur de talents » et cadre de formation ou d’autoformation :

  • la dernière campagne de rétroconversion du catalogue, tout d’abord, qui devait être menée par une nouvelle équipe à la suite du départ ou du changement de fonctions des agents qui avaient assuré les deux précédentes. Ce nouveau projet fut confié au bibliothécaire en charge des fonds courants à la bibliothèque centrale, agent novice en la matière, mais secondé par des assistants qui avaient participé aux précédentes campagnes. Ce bibliothécaire, dont les capacités d’organisation s’étaient révélées durant les mois qui précédaient à diverses occasions, put de surcroît bénéficier d’un transfert de compétences « en ligne directe » en travaillant avec le département de la coopération de la BnF. Il prit entièrement en charge l’avancée des opérations, organisant à chaque étape une concertation avec la direction sur les choix à effectuer, tandis que parmi les assistants, l’une d’entre eux se révélait constituer une excellente « adjointe » dans l’équipe projet. Équipe qui s’étoffa facilement de quelques bonnes volontés lors de l’étape longue et méticuleuse de l’épuration du fichier auteurs : du rôle fédérateur d’un projet ;
  • le transfert des collections destinées aux jeunes de 12 à 16 ans depuis une bibliothèque annexe fut l’occasion pour une magasinière de conduire la création à la bibliothèque centrale d’un nouveau fonds jusqu’alors inexistant dans cet équipement. Il s’agissait en effet de reprendre cette collection en la désherbant d’ouvrages inutiles ou obsolètes, de la compléter par des acquisitions et de concevoir son classement, sa présentation, son implantation. Une fois définis les objectifs et les grandes lignes du projet, ainsi que son calendrier, cet agent mena l’opération activement pour un achèvement anticipé par rapport à la date prévue. Sans formation théorique sur le métier et sans expérience dans le domaine des acquisitions, et encore moins de politique documentaire, elle put progresser en s’appuyant sur plusieurs aides : celle de la direction d’abord, à qui elle rendait compte régulièrement de ses travaux et des questions qu’elle se posait, celle de l’assistante responsable de la bibliothèque annexe de l’Heure joyeuse, spécialiste de la littérature de jeunesse, enfin celle d’une stagiaire en DUT Métiers du livre pendant trois mois. Avant de commencer les acquisitions, un stage de trois jours à Médiadix lui avait donné les bases qui complétaient sa connaissance et son goût personnel pour les genres prisés des adolescents. Ainsi, cet agent entra dans un parcours professionnalisant qui devrait la conduire sans nul doute à évoluer dans le métier.

Analyse et bilan

17Comme on l’a vu, les questions concrètes touchant aux services, aux espaces et à la disposition des collections constituent une bonne entrée en matière pour familiariser une équipe avec la notion de projet et lui faire acquérir des rudiments de méthodologie. Il s’agit d’une véritable propédeutique pour asseoir dans les esprits une vision globale de ce qu’on souhaite pour un établissement : rattacher ces actions, si modestes semblent-elles, à des objectifs plus vastes et plus fondamentaux en donne le sens et l’importance, et du même coup valorise les agents qui les réalisent. Un autre de leurs avantages est que ces réalisations pratiques sont naturellement stables et qu’il n’est pas besoin d’un suivi pour maintenir leur effet dans le temps.

18Tel n’est pas le cas des projets qui concernent des points d’organisation, même sur un périmètre restreint : si bien conçus et préparés soient-ils, ils réclament impérativement un suivi régulier de leur application et donc la disponibilité d’un responsable pour perdurer, faute de quoi le naturel et l’improvisation reprennent le plus souvent le dessus. Il en va ainsi, par exemple, des plannings ou procédures élaborés pour cadrer une activité (par exemple, l’équipement des documents) qui a tendance à être menée selon l’inspiration du moment ou l’inclination des agents : de tels cadrages, initiés et développés par la base, n’ont généralement pas d’efficacité durable ni réelle sauf à être repris au compte de l’encadrement d’une façon ou d’une autre.

19Il est aussi très formateur pour les agents d’avoir à mener des projets plus complexes ou plus spécialisés, ou simplement à y participer. L’accompagnement d’un encadrant est alors plus ou moins nécessaire, mais en toute hypothèse, deux éléments sont en général à formaliser, ne serait-ce qu’en termes simples : les objectifs d’une part, et la méthode.

20Dans une bibliothèque, la routine et la tradition aveugle, voire l’ennui et le désintérêt, sont sans doute plus prégnants que dans d’autres organisations, à cause de la régularité requise par une activité de flux. Sous cet angle, il ne faut pas négliger une forme positive de la routine : ces « bons automatismes » qui permettent d’agir de manière efficace avec une économie d’énergie, laquelle peut alors à bon compte s’investir dans des projets. C’est pourquoi il est si important de pratiquer le double management qui permet un fonctionnement courant fluide partagé avec une activité de projet génératrice de créativité et de motivation. On se doit d’ajouter que l’ensemble du personnel n’est pas gagné par la ferveur du mode projet, et que certains vivent le changement comme un dommage ou un reniement plutôt que comme un progrès. D’autres, sans être des « créatifs », apprécient les évolutions tout en apportant un autre type de contribution à la bonne marche de la bibliothèque (suivi rigoureux des activités, vigilance quotidienne…). La majorité devient vite force de proposition et apprécie de mener une action à son terme, quelle que soit son ampleur. À rebours d’un mode de gestion paternaliste, au mieux confortable, au pire infantilisant, cette responsabilisation des équipes semble être un gage de meilleur service du public par des co-équipiers divers par leurs talents et leurs tempérament : gardiens du temple, administrateurs, bâtisseurs,…

21Cette diversité dessine à l’évidence une structure parallèle à la hiérarchie des statuts et se superpose à l’organigramme « officiel » tel que consigné dans les fiches de poste de chacun. Un groupe projet sera donc constitué non pas uniquement selon les grades et les fonctions des agents mais selon leur intérêt et leur vision (diversifiée : positive ou négative) d’un domaine. Et même s’il reste cependant toujours nécessaire d’officialiser la fonction temporaire de chef de projet.

  • 9 Voir à ce propos la contribution de Nathalie Clot dans cet ouvrage : « Antigragile ou les bienfait (...)

22Soulignons enfin que le mode projet relève justement d’un des points cardinaux du management, à savoir l’art de la délégation. Celle-ci ne consiste pas à faire faire ni à laisser faire, mais à confier une mission au délégataire opérationnel dans un cadre précis et une temporalité définie, ce qui implique pilotage, suivi et bilan/décision de l’encadrement : il ne s’agit pas de brider l’action par un contrôle tatillon mais d’évaluer régulièrement l’avancée et les résultats du projet. La démarche ici exposée s’appuie par ailleurs sur une culture du test, insuffisante en France semble-t-il par rapport à d’autres pays : cette notion permet, en ménageant des retours en arrière, en testant des projets à petite échelle, de progresser tout en modérant l’inquiétude suscitée par le changement, et d’accorder un indispensable droit à l’erreur tout en assurant la gestion des risques9.

23En somme, le mode projet, sans être exclusif, permet à une organisation de fonctionner comme une microsociété vivante, avec ses règles, ses traditions, comme ses évolutions. On n’y évite nullement les tensions, mais on échappe à l’immobilisme, au bénéfice des agents comme du service.

Notes

1 En accès libre : 10 % des espaces et des collections.

2 Que nous appellerons « magasiniers » à la bibliothèque centrale, pour refléter l’histoire si ce n’est leur vécu.

3 Nous entendons par là un mandat explicitement consenti à un agent.

4 Postes supprimés.

5 Nous les avions appelés « éléments chiffrés » pour rester en accord avec la simplicité des projets.

6 Celles-ci se sont déroulées d’octobre 2011 à juin 2012.

7 En poste depuis seulement un peu plus d’un an, sans qualification particulière.

8 Assistante qui avait mené à bien l’ouverture de l’Atelier numérique avec la direction en quelques mois.

9 Voir à ce propos la contribution de Nathalie Clot dans cet ouvrage : « Antigragile ou les bienfaits du désordre en bibliothèque », p. XX.

© Presses de l’enssib, 2015

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