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Conduire le changement en bibliothèque

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Christophe Pérales

Partie 1. Quelques leviers pour le changement

Veille stratégique, stratégies de veille

Marie-Madeleine Géroudet

Texte intégral

1Changer : pour aller vers quoi ? La veille stratégique représente une carte maîtresse pour une bibliothèque qui voudrait au jour le jour construire sa réponse à cette question. À l’origine assimilée à l’univers incertain et concurrentiel des entreprises, cette activité fait désormais la preuve de son utilité dans le secteur public, lui aussi soumis à la concurrence de nouveaux acteurs et aux mutations à l’œuvre dans la société. L’objectif de la veille ? L’adaptation d’une organisation aux évolutions qui se produisent autour d’elle. Le moyen ? Une activité continue et répétée de collecte et d’analyse d’informations. Grâce à la veille, les responsables d’une bibliothèque peuvent se forger une image fine et fidèle de leur environnement. Plus encore, lorsque le processus de veille associe tous les membres d’une équipe, il conduit à une compréhension partagée des enjeux. Élaborer un dispositif de veille permet alors de penser et de vivre collectivement le changement dans un établissement. Mais comment réaliser cet objectif, alors que les bibliothèques courent déjà après le temps et les moyens ?

De la veille comme stratégie de management

2En tant que démarche de collecte et de diffusion d’informations, la veille est une activité familière des bibliothécaires. Au cours de la dernière décennie, l’émergence des blogs puis des réseaux sociaux a favorisé le développement de pratiques collaboratives de partage et d’analyse des informations de veille. La communauté professionnelle parle ainsi indifféremment de « veille informationnelle », pour insister sur le processus à l’œuvre, ou de « veille métier », pour la distinguer de la veille thématique menée sur une discipline à des fins d’acquisition ou de médiation.

3À ces termes, on préférera celui de veille stratégique, qui met l’accent sur la finalité de l’activité de veille : donner à une organisation les moyens de s’adapter, de manière continue, aux évolutions de son environnement.

4Il existe par ailleurs une nuance entre le terme de veille métier et celui de veille stratégique : là où la veille métier peut être menée par un professionnel isolé, à des fins de formation ou en fonction de ses centres d’intérêt, la veille stratégique se conçoit au contraire comme un dispositif intégré et formalisé au service des objectifs de l’établissement. Les axes stratégiques de la bibliothèque permettent de déterminer un périmètre ciblé, composé de sources d’informations régulièrement collectées et analysées : les résultats de la veille sont ensuite diffusés et viennent informer le processus de décision.

  • 1 Olivier Le Deuff, « Le réveil de la veille : prendre soin plutôt que surveiller », Le guide des ég (...)

5Dans son acception traditionnelle, la veille peut donc permettre à un responsable de décider des évolutions de sa bibliothèque. Mais si celui-ci va plus loin et choisit d’associer l’ensemble de son équipe à la construction d’un dispositif de veille, alors il transforme la veille en une stratégie de management, propice à l’émergence d’une « intelligence coopérative »1. Parce qu’ils participent à sa collecte ou à son interprétation, les agents disposent d’un accès partagé à l’information de veille. Cette connaissance de leur environnement les dispose à mieux comprendre les défis qui attendent la bibliothèque et à proposer de nouvelles idées. Ainsi conçu de manière collaborative, le dispositif de veille contribue à créer les conditions du changement dans la bibliothèque.

La veille : un projet organisationnel et humain

6Pour qui veut monter un dispositif de veille stratégique, les défis sont d’ordre humain et organisationnel. À l’heure où les moyens des bibliothèques stagnent quand ils ne diminuent pas, l’écueil du temps se pose à plus d’un titre. Au niveau individuel, les agents peinent à intégrer une mission de veille dans leur temps de travail. À l’échelle collective, la mise en place du dispositif cède le pas devant tout projet qui bénéficie plus immédiatement au lecteur. Le temps que l’on décide de dédier à la veille apparaît finalement proportionnel à la valeur qu’on lui accorde : or, dans la mesure où ses effets sur la prise de décision restent difficiles à évaluer, la veille est parfois perçue comme une activité superflue, voire illégitime.

7Parce que la veille est avant tout une affaire humaine, il ne sera donc pas question ici des solutions techniques nécessaires à la mise en œuvre d’un dispositif. Le système technique le plus élaboré restera en effet vide de sens si l’on n’a pas résolu au préalable les enjeux du temps et de la légitimité.

Le lancement du dispositif

8Classé bon dernier dans les priorités d’une bibliothèque, le dispositif de veille est généralement lancé de manière empirique, en fonction des disponibilités de son seul responsable. Passé les premiers moments d’enthousiasme, il peine alors à trouver sa place et risque de s’enliser rapidement. Réussir son dispositif de veille suppose donc avant tout de lui conférer le statut d’un projet : sa mise en place associe alors les acteurs de la bibliothèque autour de temps de concertation et de validation qui éveillent l’intérêt des équipes et favorisent le développement d’une culture de la veille. Par ailleurs, cette méthode permet d’insérer le dispositif dans l’échéancier des projets de la bibliothèque. Si la bibliothèque mène de front plusieurs projets qui mobilisent toutes ses forces, il peut être décidé de retarder le projet de veille pour en garantir le succès.

  • 2 Voir la contribution de Christophe Pérales : « Changer l’organigramme pour changer l’organisation (...)

9À l’inverse, le contexte d’une refonte de la communication interne ou d’un changement d’organigramme2 peut s’avérer propice à la mise en œuvre du dispositif.

10Dans les bibliothèques de petite taille, où la veille ne saurait faire l’objet d’une démarche isolée, elle a vocation à se glisser dans le projet global de l’établissement : à la médiathèque de Châtillon (Hauts-de-Seine) par exemple, la veille est identifiée comme l’un des moyens de réalisation d’un projet d’établissement orienté vers le développement du numérique. À ce titre, elle est intégrée dans les fiches de poste des agents en fonction de la nature de leur participation au projet.

Des contributeurs…

11Concevoir la veille comme une stratégie de management implique d’emblée la mise en œuvre d’un dispositif collaboratif, qui associe un réseau de contributeurs à un coordinateur. Si elle se justifie par la volonté de faire émerger une intelligence collective, cette répartition de l’effort de veille apparaît également comme une réponse à l’obstacle que représente le manque de temps. Selon la stratégie de l’établissement, le nombre d’agents et leur réceptivité, la démarche de veille peuvent associer tout ou partie de l’équipe.

Tableau : Le dispositif collaboratif : ouverture partielle ou totale ?

Tous contributeurs Nombre limité de contributeurs
Avantages Terrain favorable au développement d’une culture de veille Responsabilisation des acteurs impliqués
Risques Le dispositif peut en rester à une ouverture théorique : chaque agent est invité à participer, mais la diffusion d’informations demeure le fait d’un petit nombre d’agents intéressés. La réception de l’information de veille peut demeurer limitée au cercle restreint des contributeurs. Les personnels non impliqués dans le dispositif ne s’y intéressent pas.
Modalités de l’appel à contribution L’animateur du dispositif doit solliciter les agents de manière régulière et ciblée (sur une thématique donnée, à leur retour d’une journée d’étude…). Les contributeurs doivent être volontaires et répartis de manière équilibrée au sein de la structure.

12Dans les établissements les plus importants, une solution consiste à concevoir un système de veille à deux niveaux : tous les agents peuvent contribuer à la collecte et à l’interprétation de la veille au sein de leur service. Chaque service nomme par ailleurs un référent chargé d’animer le dispositif et de faire circuler les informations pertinentes auprès de l’ensemble de la bibliothèque. Ces référents dépendent eux-mêmes du coordinateur de la fonction de veille.

…et un coordinateur

13La réussite du projet de veille repose fortement sur la fonction et la personnalité du coordinateur. Le caractère stratégique de la veille implique en effet que le responsable du dispositif travaille en lien direct avec la direction de la bibliothèque. Il est membre de l’équipe de direction ou y assiste occasionnellement dès lors que l’ordre du jour porte sur des questions stratégiques. Dans l’organigramme, il bénéficie pour cette mission d’un rattachement fonctionnel à la direction de la bibliothèque.

14Ainsi, si l’on est tenté de privilégier pour cette fonction le profil d’un veilleur confirmé, il convient également de prendre en compte la position préalable de l’agent au sein de l’établissement. A-t-il une relation de confiance avec la direction ? Bénéficie-t-il déjà d’une légitimité au sein des équipes ? Ses qualités relationnelles vont en effet se révéler déterminantes pour la réussite du projet : il doit être pédagogue, dans la mesure où la mise en place du dispositif implique de la formation, et sociable, ce qui lui permet de mobiliser les contributeurs à l’origine du projet et de les relancer en cas de démotivation. Il doit enfin savoir s’effacer, pour inciter les contributeurs à prendre toute leur place dans le relais des informations de veille.

Comment garantir la participation ?

15Les contributeurs parviendront-ils à prendre le temps de la veille ? Le coordinateur peut s’en assurer en concevant un programme de formation adapté, qui permette à chacun de développer une pratique efficiente : une veille rapide et efficace ne suppose pas seulement la maîtrise des outils techniques, elle implique aussi de développer une capacité de réaction face à l’infobésité (réflexes de lecture rapide, priorisation dans le choix des sources…). La formation donne aussi à chacun une occasion de réfléchir à la gestion de son temps de veille : accorder une plage régulière à son effort de veille, le glisser dans les interstices de son activité ou mettre à profit son temps de service public apparaissent comme autant de solutions à proposer en fonction du profil du contributeur.

16L’importance qu’un agent accorde à son temps de veille dépend aussi de la valorisation de cette activité par son supérieur hiérarchique et par l’animateur du dispositif. Sur la fiche de poste, la mission de veille gagne à être déclinée en pistes d’actions concrètes, qui précisent par exemple le périmètre de veille ou le rythme de diffusion des informations. Le temps consacré à la veille peut faire l’objet d’une estimation conjointe par le veilleur, son chef de service et l’animateur du dispositif. Inscrire une activité dans une fiche de poste ne suffit pourtant pas à la valoriser : il s’agit surtout de montrer au contributeur qu’il ne veille pas dans le désert et que l’on se montre sensible aux informations qu’il communique et à son investissement dans cette activité.

Veiller, ça sert à décider ! Des pistes pour chaque étape

17Le succès d’un dispositif de veille repose ainsi sur cet impératif : convaincre le contributeur de la valeur de sa veille pour la bibliothèque. Sur le long terme, le dispositif efficace est celui qui parvient, à chaque étape, à construire le lien entre activité de veille et prise de décision.

Schéma : Les 5 étapes de la veille

Schéma : Les 5 étapes de la veille

Cibler

18Pour convaincre, la veille doit répondre aux interrogations des professionnels. Elle doit justifier qu’on interrompe sa tâche pour se consacrer à la lecture de l’information et en tirer des conséquences pour son établissement. L’adhésion d’une équipe au dispositif repose ainsi sur le ciblage d’un périmètre adapté au profil de la bibliothèque. Mais est-ce si simple de définir les limites de sa veille ? Si l’on se contente d’additionner les priorités de chaque service, le périmètre de la veille correspond alors à la somme des besoins exprimés : au moment de la collecte, le filet ainsi tissé rapporte une masse trop importante d’informations, difficiles à analyser et à synthétiser.

19Cibler suppose donc que la bibliothèque sache situer ses priorités, en identifiant ses forces et ses faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités qui jalonnent son environnement. Le périmètre de la veille ne se décline donc pas en une liste de thématiques, mais sous la forme d’une série limitée d’objectifs et de priorités. La formalisation et la diffusion de ces objectifs témoignent du lien entre les enjeux stratégiques de la bibliothèque et l’activité de veille.

Encadré. Des outils pour le ciblage de la veille

La méthode SWOT (acronyme issu de l'anglais) : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces) permet de faire le point sur les enjeux stratégiques pour l’établissement.

La matrice de veille (outil mis au point par Maria Schuller et notamment présenté dans Humbert Lesca, Veille stratégique : la méthode L.E.SCAnning, Colombelles, Éditions EMS, 2003, coll. Gestion en liberté, p. 65) permet de formaliser, sous forme d’un tableau croisé, la relation entre les objectifs de la bibliothèque et les sources à surveiller.

Collecter

  • 3 Ces profils de veilleurs sont tirés d’une enquête quantitative et qualitative sur les pratiques de (...)

20La répartition de la collecte de l’information suppose d’abord le repérage des pratiques et des appétences pour la veille au sein de la bibliothèque. Il s’agit en effet de favoriser l’insertion dans un même réseau de différents profils de professionnels3 :

  • les veilleurs actifs : ils diffusent des informations de veille via des canaux institutionnels ou informels, à l’intérieur et à l’extérieur de la bibliothèque ;
  • les veilleurs silencieux : ils ont développé leur pratique à des fins de formation personnelle et ne diffusent pas d’informations ;
  • les veilleurs qui s’ignorent : ils collectent via des réseaux informels des données précieuses, qu’ils ne perçoivent pas comme des informations de veille ;
  • les non-veilleurs, appelés par leurs compétences ou leur profil à s’intégrer au dispositif.

21L’organisation en réseau de l’ensemble de ces pratiques doit permettre la construction d’un dispositif de veille à deux niveaux :

  • un niveau de base qui correspond à la couverture de grandes sources d’informations professionnelles : il s’agit de mettre à profit le travail de veille déjà effectué par des institutions (Enssibrèves)4 des associations (Association des bibliothèques de France)5 et des collectifs (Le Bouillon des bibliobsédés)6.
  • un niveau d’approfondissement : l’objectif est de dépasser les sources classiques pour aller chercher ailleurs des informations originales et adaptées à l’établissement. Il s’agit d’identifier des acteurs qui disposent de moyens équivalents à ceux de la bibliothèque et se distinguent par une réponse innovante à leurs objectifs stratégiques.

Encadré. Les phases de création du dispositif de collecte

Une première réunion de sensibilisation et de présentation du projet pour amener chacun à réfléchir à sa pratique de veille.

Une phase de repérage des potentiels contributeurs : par le biais de questionnaires, d’entretiens ou par l’intermédiaire des chefs de service.

Une phase de formalisation de la collecte via un tableau qui met en relation les veilleurs et les sources à surveiller. Ce tableau permet de valoriser les pratiques de veille et sert également d’outil pour l’animateur du dispositif.

Analyser

Encadré. Les outils d’interprétation de l’information

Un formulaire dédié, qui permet de signaler et de commenter l’information en quelques lignes.

Un système de stockage de la veille : outil de gestion partagée de signets, catégories d’un site web ou d’un intranet… Quel que soit le système de stockage retenu, l’indexation des informations doit refléter les priorités de veille définies lors de l’étape de ciblage

Des temps consacrés à l’exploitation de la veille dans chaque réunion.

  • 7 Peu utilisé en bibliothèque, ce système d’information commentée a en revanche fait ses preuves en (...)

22Étape souvent négligée, l’analyse est pourtant au cœur du processus de veille : l’information mise en perspective dessine alors une tendance et prend sens pour la bibliothèque. La première interprétation d’une information est faite par le contributeur au moment de sa diffusion, ce qui implique que les formes de communication retenues favorisent l’acte d’analyse. Le coordinateur peut par exemple prédéfinir un format de diffusion, qui comprend la source de l’information, son contenu et les raisons qui ont poussé le veilleur à la communiquer7. Un titre, un lien, quelques clés d’analyse… l’action réclame peu de temps et permet de souligner la valeur de l’information. Néanmoins, dans une équipe peu sensibilisée à la démarche de veille, certains agents peuvent manifester de la gêne à l’idée d’émettre publiquement un commentaire sur l’évolution future de la bibliothèque. Le rôle de l’animateur consiste alors à valoriser les premières informations proposées, y compris lorsqu’elles n’ont pas transité par les canaux de communication définis au préalable.

23Pour bénéficier pleinement à la bibliothèque, l’information de veille doit ensuite être stockée et classée dans un système adapté, afin de pouvoir être réutilisée au moment opportun. La solution technique retenue doit favoriser le signalement de données informelles, recueillies au cours d’une conversation ou d’une journée d’études. La création d’une rubrique « choses vues » ou « j’y étais » permet au détenteur d’une information d’en esquisser rapidement le contour et de se signaler comme source dans le cadre de futurs échanges.

  • 8 Le social learning ou apprentissage social se définit comme le développement des connaissances par (...)

24La mise en place d’une analyse collective des informations de veille gagne à s’appuyer sur des modalités inspirées du social learning*8. Les échanges entre collègues constituent en effet le meilleur moyen d’enrichir l’analyse d’une information de veille. Dans des équipes très sensibilisées aux pratiques du Web, les réseaux sociaux d’établissement peuvent apparaître comme une solution pour libérer la discussion autour des informations échangées. Dans la plupart des cas, l’organisation de rencontres en présentiel demeure la méthode la plus adaptée pour faire émerger une réflexion collective. S’il paraît parfois difficile de dédier des réunions complètes à l’analyse de la veille, il est en revanche possible d’y consacrer un temps dans les réunions qui rythment la vie de l’établissement. Les informations discutées dépendent alors du type de réunion : lorsque celles-ci portent sur des thématiques spécifiques, le système de stockage peut permettre de retrouver les informations les plus récentes sur le sujet. Dans des réunions plus générales, l’information commentée sera choisie en fonction de l’actualité et des priorités stratégiques de la bibliothèque.

Diffuser

Encadré. Un exemple de diffusion de la veille

La Cellule Prospective de la Bibliothèque de Sciences Po associe une diffusion numérique (gestion partagée de signets, blog ( Bibliothèque de Sciences Po, Prospectibles.[En ligne] : < http://blogs.sciences-po.fr/​prospectibles/​ >, plate-forme de curation (La curation de contenus* est une pratique qui consiste à sélectionner et à partager des contenus trouvés sur le Web. Ces contenus, qui peuvent être commentés, sont assemblés sur une plate-forme de curation. Voir par exemple : Bibliothèques–médiathèques de Metz, Veille professionnelle. [En ligne] : <  http://www.scoop.it/​t/​veille-des-bibliotheques-mediatheques-de-metz >) à l’animation de rencontres ciblées sur des sujets d’actualité.

25L’échange d’informations lors de réunions s’inscrit dans une stratégie globale de diffusion de la veille, qui a elle-même vocation à s’insérer dans le système de communication interne de l’établissement : pour diffuser efficacement le produit de l’activité de veille, l’animateur du dispositif doit donc faire le point sur les outils et les espaces de communication utilisés dans sa bibliothèque. Les modalités de diffusion de la veille gagnent ensuite à respecter les principes suivants :

  • à chaque équipe, une ligne de diffusion adaptée : par exemple, dans une bibliothèque peu sensibilisée à la démarche de veille, il peut s’avérer nécessaire d’éviter dans un premier temps les informations de rupture, qui entrent en décalage fort avec le quotidien des bibliothécaires ;
  • se glisser dans les canaux de communication, sans pour autant les engorger : rien n’interdit le recours au courriel, mais il faut alors privilégier des messages succincts, envoyés à intervalles réguliers. Dans les grands établissements, les informations peuvent être ciblées en fonction des profils et transiter via des listes de diffusion ;
  • se positionner sur le chemin du professionnel : page d’accueil de l’intranet ou du système intégré de gestion de bibliothèque (SIGB), panneaux d’affichage internes de la bibliothèque, tous les moyens sont bons pour que l’information accroche l’œil. Si l’on retient une plate-forme de diffusion spécifique pour la veille, elle peut alors être paramétrée en page d’accueil des navigateurs, notamment sur les postes de service public.

Évaluer… et recommencer

26La veille atteint-elle sa cible ? Le veilleur en doute parfois, lorsque les informations qu’il diffuse ne rencontrent qu’un silence poli. L’évaluation du dispositif constitue dès lors une nécessité : elle permet de valoriser l’activité des contributeurs, tout en vérifiant l’adéquation des informations collectées et diffusées aux besoins de la bibliothèque. Elle peut parfois conduire à la redéfinition du périmètre de la veille. Car la veille n’est pas un processus qui se clôt. Au contraire, toujours recommencée, elle sert au quotidien, en continu, une dynamique de changement que la bibliothèque se doit d’engager.

Notes

1 Olivier Le Deuff, « Le réveil de la veille : prendre soin plutôt que surveiller », Le guide des égarés, 27 novembre 2011. [En ligne] : < http://www.guidedesegares.info/2011/11/27/le-reveil-de-la-veille-prendre-soin-plutot-que-de-surveiller/ >.

2 Voir la contribution de Christophe Pérales : « Changer l’organigramme pour changer l’organisation : un levier qui en appelle d’autres », p. 49.

3 Ces profils de veilleurs sont tirés d’une enquête quantitative et qualitative sur les pratiques de veille des professionnels des bibliothèques. Voir Marie-Madeleine Géroudet, De la veille métier à la veille stratégique : quels enjeux pour les bibliothèques ? Mémoire d’étude de conservateur des bibliothèques, sous la direction de Marie-Françoise Defosse : Villeurbanne, enssib, 2013. [En ligne] : < http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/60358-de-la-veille-metier-a-la-veille-strategique-quels-enjeux-pour-les-bibliotheques.pdf >.

4 Enssibrèves est le service de veille aux professionnels développé par l’enssib, devenu en 2015 Le fil du BBF. [En ligne] : <  bbf.enssib/le-fil-du-bbf >.

5 Plusieurs groupes de travail de l’ABF, dont le Bibliolab ou Légothèque, diffusent de la veille sur différents supports : blogs, pages Facebook…

6 Le Bouillon des Bibliobsédés est un dispositif collaboratif de veille non institutionnel animé bénévolement par 23 professionnels des sciences de l’information et la documentation. [En ligne] : < http://www.bouillon-des-bibliobsedes.fr/ >.

7 Peu utilisé en bibliothèque, ce système d’information commentée a en revanche fait ses preuves en entreprise. On peut se reporter à l’exemple de l’entreprise Essilor dans Florence Gicquel, Aref Jdey, Le projet collaboratif 2.0 : pour mobiliser la documentation au service de l’entreprise, Paris, ADBS Éditions, 2010 (coll. L’essentiel sur), pp. 43-47.

8 Le social learning ou apprentissage social se définit comme le développement des connaissances par l'échange et la discussion entre pairs, en particulier via des médias numériques.

Table des illustrations

Titre Schéma : Les 5 étapes de la veille
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/3656/img-1.png
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© Presses de l’enssib, 2015

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