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Communiquer !

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Jean-Philippe Accart

Partie I : Communiquer pour exister

1. Instaurer une culture de la communication dans les bibliothèques

Violaine Appel, Hélène Boulanger et Lylette Lacote-Gabrysiak

Texte intégral

  • 1 Voir la bibliographie en fin de volume pour toutes les citations entre crochets.

1Une des propriétés fondamentales de la communication est qu’elle est inévitable : « on ne peut pas ne pas communiquer » [Watzlawick, 1972]1. Cela signifie que, quoi qu’elle fasse ou ne fasse pas, une bibliothèque produit des messages de communication. Décider que l’on va communiquer, c’est engager un processus de rationalisation de l’émission de ces messages. C’est aussi accepter, a priori, les limites de cette rationalisation : processus complexe puisqu’humain, la communication ne peut être entièrement maîtrisée. En ce sens, les recettes communicationnelles n’ont de valeur que lorsqu’elles sont repensées à l’intérieur d’une démarche de réflexion propre à chaque établissement.

2Penser la communication d’une bibliothèque, ce n’est donc pas uniquement produire un outil en réponse à un problème, une question ou une crainte. Ce n’est pas faire une affiche parce qu’on l’a toujours fait, commander un site Web parce que les autres le font ou organiser un événement parce que l’on sent frémir les courbes de la fréquentation. C’est considérer le problème en question, en réaliser une analyse précise, intégrant des données contextuelles globales, avant seulement d’envisager de développer des outils spécifiques et adaptés.

3D’ailleurs, il conviendrait dès à présent de préciser que la communication n’est pas une réponse aux maux actuels ou futurs des bibliothèques : elle n’est qu’une fonction d’accompagnement de la politique d’établissement qui apportera la réponse à ces problèmes.

4Cela signifie qu’une stratégie d’établissement doit être décidée, en accord avec l’organisation de tutelle, en amont de toute définition d’une stratégie de communication. Il est essentiel de définir l’identité voulue de la structure ainsi que les objectifs qui lui sont assignés. C’est donc dans le cadre d’un dialogue entre l’administration de tutelle et les responsables de la bibliothèque que ces points doivent être clairement débattus et que des décisions, pérennes pour plusieurs années au moins, doivent être prises. Des priorités devront être définies : conservation et valorisation d’un fonds ancien, mise à disposition à un public élargi de fonds savants et/ou locaux, politique de lecture publique jeune et dynamique, transformation de la bibliothèque en espace public créateur de lien social, etc. La coexistence de différents objectifs doit déboucher sur une hiérarchisation et une articulation et tous les paradoxes devront être examinés. Puis, il conviendra de voir comment remplir ces objectifs (politique d’acquisition, mise en place de sites Internet, de partenariats, d’animations, horaires d’ouverture, rôle des personnels, budgets, etc.) en y intégrant la communication. Le maître mot, comme on le verra plus tard, est la cohérence. On ne peut pas accompagner la politique culturelle de la tutelle seulement dans les apparences : un affichage communicationnel en direction des publics qui ne ferait que reproduire les discours de la tutelle, sans les mettre en œuvre dans la réalité, vous ferait courir le double risque d’une désaffection du public et d’une crise de confiance avec votre tutelle.

5Une fois cette stratégie d’établissement posée et validée, il convient d’élaborer une stratégie globale de communication qui permette de situer les actions en direction des partenaires/décideurs dans un ensemble plus vaste et cohérent. C’est à la présentation de cette démarche globale qu’est consacré ce chapitre.

QUI COMMUNIQUE ? IDENTITÉ ET FONCTION

6L’exigence de cohérence est en effet premier pour la communication d’une bibliothèque, puisqu’il ne saurait être souhaitable qu’une organisation émette des messages paradoxaux, voire contradictoires, sous peine de perte d’intelligibilité globale des discours produits. C’est la raison pour laquelle on peut dire que la principale clef de réussite de la communication d’une organisation réside en sa capacité à se définir elle-même.

L’IDENTITÉ DE LA BIBLIOTHÈQUE : UN ÉLÉMENT INCONTOURNABLE

7Le pôle identitaire rassemble les éléments d’appui de ce discours autoréférentiel. Il comprend le logotype, la signature institutionnelle et le système de valeurs de l’organisation.

8Le logotype est une représentation simplifiée à l’extrême de l’organisation. Il s’agit d’un élément (jeu typographique, élément architectural…) jugé suffisamment symbolique et pérenne pour représenter l’organisation. Des éléments figuratifs ne sont pas nécessaires ; ce n’est pas une description mais un simple signe de référence. Cette fonction impose que le logo soit présent sur tous les documents de communication de la bibliothèque (ce qui est rarement le cas).

9Les médiathèques ont également des noms qui ne tiennent pas toujours compte de leur identité.

10On peut également envisager la création d’une signature institutionnelle qui peut compléter le logo en lui ajoutant du sens. On peut ici évoquer la signature « la médiathèque aventure » qui renforce l’image d’une médiathèque populaire, tournée vers les jeunes, les animations et emprunte de dynamisme.

11Le pôle identitaire s’articule autour d’un système de valeurs, c’est-à-dire un jeu de 3-4-5 mots-clés qui permettent de définir succinctement l’organisation (par exemple : dynamique, moderne, sérieuse, conservatrice, etc.), qui n’est pas communiqué aux publics mais sert à vérifier que chacun des messages de communication que l’on émet respecte l’identité de l’organisation.

12Comme les autres éléments du pôle identitaire, le système de valeurs doit correspondre à ce qu’est effectivement l’organisation : on a vu des bibliothèques se vantant d’être chaleureuses alors que leur personnel ne l’était pas. Ou d’autres afficher sur leur site Web leur implication dans les services virtuels alors que les e-mails n’étaient pas traités. Il est dangereux de prétendre être ce que vous n’êtes pas.

13Réfléchir à l’identité n’est jamais simple. Dans les cas des bibliothèques, cette réflexion est compliquée par l’existence d’une organisation englobante plus vaste qui tend, souvent par excès de centralisation, à rendre inexistant le pôle identitaire des éléments la composant. L’identité de la bibliothèque doit-elle être diluée dans celle de cette autre organisation ?

14Nous pensons que non, pour la bonne et simple raison qu’elle accomplit une fonction spécifique qui gagne à être différenciée des autres fonctions de la tutelle. D’ailleurs, rien n’interdit à celle-ci de développer une politique de co-branding (coprésence des deux pôles identitaires) qui permet des bénéfices croisés d’image. Il faut bien avoir en tête que les communications émanant de la bibliothèque ont un impact, positif ou négatif, sur la notoriété et l’image de l’organisation de tutelle. Cette question n’est d’ailleurs pas sans lien avec celle du rattachement de la fonction communication.

FONCTION COMMUNICATION : QUI FAIT QUOI ?

15Toutes les situations se rencontrent dans les bibliothèques : communication administrée par un service central de l’institution de tutelle, chargé de communication dédié, tout le monde en charge de la communication, verrouillage par le chef d’établissement, etc. Nous avons vu des bibliothèques créer leur propre blog parce qu’elles n’avaient pas la main sur leur page officielle hébergée par le site de la mairie. Nous avons vu des bibliothèques dans lesquelles il existait autant d’identités visuelles que de personnels. Nous ne saurions trop insister sur la nécessité d’avoir un personnel dédié (pas forcément à plein temps) au pilotage de la communication.

16Cela ne signifie pas que les prises de parole de l’organisation sont monopolisées par cette personne. Cela signifie juste que ces prises de parole sont coordonnées, et donc qu’elles gagnent en cohérence. Quant à l’incarnation de l’organisation dans un ou des porte-parole, il s’agit d’une question à propos de laquelle chaque organisation doit apporter une réponse particulière.

ARTICULER LES COMMUNICATIONS

17Le communicant d’une bibliothèque a pour mission d’articuler des communications de types variés.

18Il s’agit en premier lieu de distinguer la communication interne (en direction des personnels) de la communication externe (en direction des publics externes à l’organisation). On dit souvent que l’externe s’appuie sur l’interne mais on l’oublie encore plus souvent. Le personnel est en effet le premier relais de communication d’une organisation et son implication dans l’organisation dépend pour partie de la considération qu’on lui porte, ce qui passe indubitablement par une information privilégiée et toujours première. De ce point de vue, la tutelle occupe une position très partagée : à la fois interne et externe, elle est le pivot de mise en cohérence de la stratégie de communication globale. En effet, la communication envers l’organisation de tutelle doit être explicite ; elle doit précéder et éclairer la communication externe. En se situant à un niveau stratégique, elle devient une grille de lecture du fonctionnement de la bibliothèque dans sa globalité.

19On pourra ensuite faire une différence entre la communication institutionnelle (l’organisation parle de ce qu’elle est) et la communication produit/service (l’organisation parle des services qu’elle propose). L’une et l’autre se complètent et cohabitent souvent sur les supports de communication, de manière plus ou moins explicite. Comment parler de ce que je fais sans dire un peu ce que je suis et comment dire ce que je suis sans parler un peu de ce que je fais ?

20Il existe bien d’autres façons de classer les communications, mais leur articulation répond à un impératif, toujours le même : la cohérence.

CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE DE COMMUNICATION

21La cohérence est également la raison d’être d’une stratégie de communication. Il s’agit d’un document donnant une vision globale de l’ensemble de la démarche présidant à l’élaboration et la diffusion des messages de communication. Pour une opération de communication spécifique (par exemple, un événement quelconque), on peut la décliner sous la forme d’un plan de communication, à la fois plus simple et plus précis parce que focalisé sur un problème, une cible, un événement, etc.

ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

22La première étape de la stratégie de communication consiste à analyser la situation. Très classiquement, on peut utiliser la matrice Menaces/Opportunités/Faiblesses/Forces (MOFF) qui permet de faire le point sur l’organisation, son environnement, la communication antérieure [Demont, 2006]. Tout est signifiant, depuis la présence d’une collection spécialisée, la qualité des transports en commun jusqu’aux horaires d’ouverture, en passant par la proximité d’établissements d’enseignement ou la qualité de la signalétique. Quels sont vos atouts et quelles sont vos faiblesses ? : voilà ce que doit mettre en évidence cette étape d’analyse.

23Si les freins semblent plus prégnants que les forces, il est souhaitable de s’interroger sur la faisabilité de votre opération ou support.

FORMULATION DES OBJECTIFS DE COMMUNICATION

24Cela vous permet de formuler vos objectifs généraux de communication, en lien avec la politique de l’organisation. Souhaitez-vous augmenter la fréquentation de la bibliothèque, quantitativement ou qualitativement, améliorer les capacités d’accueil de la bibliothèque et donc ses ressources, etc. ? En fait, les objectifs de communication sont liés aux problèmes révélés par l’analyse :

  • si votre existence n’est pas suffisamment connue, vous aurez un objectif de notoriété ;
  • si vos publics perçoivent la bibliothèque d’une façon insatisfaisante, vous aurez un objectif d’image ;
  • si vos publics ne se comportent pas de la façon dont vous le souhaitez, vous aurez un objectif de comportement.

25Les objectifs de communication se combinent en suivant une progression logique : notoriété → image → comportement. Par ailleurs, en fonction de la cible à laquelle vous vous adressez, ces trois objectifs ne seront pas forcément tous présents : a priori, en effet, votre tutelle connaît votre existence et, de ce fait, vous pourriez n’avoir vis-à-vis d’elle que des objectifs d’image ou de comportement.

IDENTIFICATION DES CIBLES

26Pour éviter de disperser les ressources affectées à la communication, il est procédé à une définition précise des cibles auxquelles la bibliothèque souhaite/doit s’adresser : interne proche (personnels de la bibliothèque), interne éloigné (autres personnels de l’organisation englobante), publics inscrits, non-inscrits, potentiels, non-lecteurs, partenaires acquis ou potentiels (associations, système éducatif, institutions diverses), tutelle, médias, organisations professionnelles, intervenants (auteurs, conférenciers, etc.), fournisseurs, etc. Il ne suffira pas de faire des catégories, encore faut-il les définir le plus précisément possible : zones géographiques, âges, professions/catégories sociales, sexe… Tous ces éléments d’information seront utiles pour le choix de moyens, un peu plus tard.

27On obtient ainsi des groupes de population auxquels, dans le cadre de la stratégie de communication, on affecte des ressources (moyens financiers et humains). Or, ces ressources sont limitées : il convient donc de faire des choix, de hiérarchiser ces catégories les unes par rapport aux autres et de rechercher un retour sur investissement optimal par rapport aux objectifs généraux.

28Ce découpage est également utile pour décliner les objectifs généraux de communication par cible (par exemple, un objectif de notoriété sera rarement pertinent pour les partenaires acquis), ce qui permet encore une fois d’optimiser les moyens.

29Attention de bien prendre en compte deux réalités :

  • si chaque cible doit être pensée spécifiquement, il est bien évident que les cibles sont en interaction les unes avec les autres : il convient donc de veiller à ne pas diffuser de messages dissonants voire contradictoires ;
  • si vous pensez avoir atteint vos objectifs, n’oubliez jamais que c’est éphémère et que c’est dans la durée, dans la cohérence entre les discours mais également entre les discours et les actes, que va se construire puis perdurer la relation qui doit être régulièrement entretenue.

FORMULER SON MESSAGE DE COMMUNICATION

30Cette étape correspond à ce que l’on peut aussi appeler la « stratégie de création ». Cela correspond à l’élaboration d’un message général, compatible avec le système de valeurs de l’établissement, déclinable pour toutes les cibles. La stratégie de création comprend également des éléments de communication visuelle, ou sonore.

31On cherche alors à définir :

  • le ton du message : quel registre de discours utiliser (élitiste, humoristique, provocant, etc.) ? Quelle ambiance développer (estivale, technologique, douillette, dynamique, etc.) ? Qu’est-ce que la tutelle vous impose en termes de communication (présence d’un logo, respect d’une charte graphique, etc.) ?
  • les contraintes : quels éléments devront obligatoirement être présents (logo, image, signature institutionnelle, noms, etc.) ? Quel cadre légal s’impose ? Quels sont les supports de communication qui seront utilisés et quelles sont les limites qu’ils imposent au message, notamment en termes de format (on en dit plus dans une brochure que sur une affiche) ?
  • la promesse : que promettez-vous à celui qui recevra votre message ? Quel bénéfice peut-il retirer de l’événement, du service que vous proposez ? Souvent négligée, la promesse, qui peut être totalement implicite, est cependant essentielle. Une information en tant que telle ne suffit pas à déclencher l’adhésion : elle doit se doubler d’une envie et de la promesse d’y répondre que vous apportez. Par exemple, en direction des lecteurs adolescents, celle de trouver à la bibliothèque un endroit accueillant et des fonds adaptés à leurs goûts.
  • le concept : c’est l’illustration de la promesse (un personnage de manga pour l’exemple précédent, une partition pour de la musique classique, etc.).

32Dans le cas d’un plan de communication pour un événement, la conception de l’événement et la communication autour de l’événement devront faire l’objet d’une stratégie de création spécifique.

33Souvent, on est obligé de faire des allers et retours entre la stratégie de création et la stratégie des moyens présentée ci-dessous, puisqu’il existe des liens d’interdépendances entre certains de leurs éléments.

STRATÉGIE DES MOYENS : CHOISIR SES SUPPORTS

34Il s’agit sans doute de l’étape la plus difficile et la plus technique de la stratégie de communication.

LES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUR EFFECTUER SON CHOIX

35Vous devrez effectuer des choix sur la base d’un raisonnement qui doit manipuler simultanément plusieurs niveaux de réflexion, puisque là aussi il existe des liens d’interdépendance :

  • cibles : il est toujours bon de rappeler que les moyens de communication doivent être adaptés aux cibles. Pour communiquer en direction de sa cible « tutelle », par exemple, on choisira de préférence des outils de proximité : travail de réseau, opérations de relations publiques… Sans oublier que la tutelle est aussi exposée aux messages que vous diffusez en direction du grand public !
  • objectifs : la nature des objectifs détermine le choix entre les moyens (médias et hors médias), en suivant cette règle qui part du principe que le travail en médias seul n’a jamais fait faire quoi que ce soit à qui que ce soit [Kapferer, 1993].
  • message : le message de communication doit s’adapter aux types de supports utilisés. Par ailleurs, votre message est affecté par les valeurs intrinsèques du support qui le porte, valeurs qui peuvent être, selon les cas, bénéfiques (crédibilité de la presse quotidienne régionale) ou néfastes (image de la presse gratuite de petites annonces).
  • lieux : où souhaitez-vous que votre message soit reçu par la cible (sur son lieu de travail, chez elle, dans les transports, etc.) ? Avec quel niveau de proximité pensez-vous utile de le délivrer ? Ces dernières années, la tendance est à une recherche de proximité : on travaille la notoriété avec des médias de proximité et le comportement avec du hors médias qui favorise l’établissement ou l’entretien de la relation (par exemple l’événementiel ou les relations publiques).
  • budget : les ressources disponibles limitent forcément les choix.
  • temps : il y a des saisons pour tout, y compris pour les activités culturelles. Cela dépend de la bibliothèque, de l’endroit où elle se trouve, de ses publics. Il y a aussi des saisons pour les moyens de communication : moins de télévision et plus d’affichage en été, par exemple.

TABLEAU. COHÉRENCE CIBLES/OBJECTIFS/MOYENS

Médias

Hors médias

Notoriété

utile

inutile

Image

utile

utile

Comportement

inutile

utile

MAPPING DES MOYENS EN BIBLIOTHÈQUE

36L’ensemble des moyens de communication à disposition est rassemblé dans le mapping suivant, permettant de les situer les uns par rapport aux autres, en fonction du degré d’implication de la cible dans la communication et du niveau de proximité organisation-cible.

GRAPHIQUE. MAPPING DES MOYENS (INSPIRÉ DE DORDOR, 1998)

GRAPHIQUE. MAPPING DES MOYENS (INSPIRÉ DE DORDOR, 1998)

L’utilisation des « grands » médias (presse, radio, télévision) peut se faire de deux manières :
- achat d’espace : payant, avec contrôle du message ;
- relations presse : gratuit, sans contrôle du message.
En ce qui concerne les relations presse, on pourra se documenter en lisant [Westphalen et Libaert, 2009].

37L’une des attributions des bibliothèques est d’assurer des animations culturelles et/ou des formations. C’est l’occasion pour elles d’utiliser la communication événementielle qui montre que l’organisation est vivante. Il faut mesurer l’impact du choix des animations proposées sur l’image de la bibliothèque : une exposition sur l’évolution de la page de titre ou un concert de rock ne toucheront pas le même public et n’auront pas le même impact sur ceux qui en entendront parler. Il faut sortir de la communication opérationnelle à visée informative pour intégrer la politique événementielle dans la politique de communication et faire en sorte que le choix des animations s’inscrive dans la stratégie mise en place. C’est la communication autour de ces événements qui sert de point d’appui majeur pour les relations presse, puisque l’événement crée l’actualité. À ce niveau, il est parfois difficile de faire le distinguo entre ce qui est et ce qui n’est pas de la communication. Organiser une formation à la recherche de l’information ou des séances d’heure du conte fait partie du rôle des bibliothèques et il importe de le faire savoir au public potentiel. En revanche, si l’on souhaite rajeunir l’image d’une médiathèque, on peut, dans le cadre d’une stratégie de communication plus globale, prévoir d’organiser des manifestations à destination des jeunes. Dans ce cas, l’événement lui-même est partie intégrante de la communication et donne l’occasion de faire des relations presse afin de relayer le message désiré. Mais, dans tous les cas, les animations organisées participent à la communication de la bibliothèque et à l’image que celle-ci donne à voir.

CALENDRIER/BUDGET

38Construire un calendrier de communication est assez compliqué et ce, d’autant plus que votre communication s’étale dans le temps. Un des risques majeurs consiste à saupoudrer ses moyens et perdre ainsi toute efficacité. Il faut au contraire bâtir de véritables spasmes communicationnels, sortes de contractions brutales qui permettent d’exercer une forte pression publicitaire sur des temps très courts. Si la présence communicationnelle est trop monotone, le message perd de son efficacité.

39Le budget est aussi difficile à établir, mais les priorités que vous avez établies plus tôt vous aideront à y parvenir. Il faudra y intégrer : conception, fabrication, achat d’espaces, logistique (pour les événements), diffusion (moyens humains pour l’affichage ou coût d’un routeur pour une lettre d’information imprimée).

ÉVALUATION

40La communication est un centre de coûts et non de ressources. Il vous sera toujours difficile de lier des dépenses en communication avec des ressources précises. Vous ne saurez par exemple jamais vraiment, pour un événement, combien de personnes seraient venues si vous n’aviez pas fait tel ou tel choix dans votre stratégie des moyens. Il est cependant possible de recourir à quelques indicateurs qui vont permettre de justifier les dépenses de communication :

  • retombées des opérations de relations presse (articles, reportages) ce qui constitue toujours, quand ces retombées sont nombreuses et élogieuses, un élément important pour la tutelle ;
  • mesure de la fréquentation d’un événement, de l’évolution des inscriptions, etc. ;
  • enquêtes quantitatives ou qualitatives auprès des publics, en gardant à l’esprit que le traditionnel questionnaire de satisfaction a beaucoup moins de chance de vous apporter des réponses pertinentes qu’un entretien semi-directif ou même qu’une boîte à suggestions.

41Pour en savoir davantage sur cet aspect, voir [Adary et Volatier, 2008].

CONCLUSION

42On l’aura compris, la communication n’est pas une voie facile pour une organisation. Cela l’est d’autant moins pour les bibliothèques qui sont souvent placées dans une position ne leur permettant pas de développer leur propre pôle identitaire. À ce sujet, il conviendrait peut-être que leur organisation englobante commence à réfléchir en termes de politique de marques, permettant l’association (mais pas la substitution) de leur pôle identitaire à celui de la bibliothèque. Dans ce processus, le rôle des bibliothécaires est essentiel pour accompagner leur tutelle dans une démarche qui consiste à penser les avantages liés à l’existence d’une identité propre à la bibliothèque : amélioration de la visibilité, affirmation d’une orientation des missions, des fonds, etc.

43Enfin, la communication des organisations est un processus qui doit permettre de mêler créativité et rigueur et si nous appelons à la rationalisation et la professionnalisation de la communication dans les bibliothèques, nous devons aussi dire que la communication des organisations a ses professionnels. Il faut des années pour former un communicant, comme il faut des années pour former un bibliothécaire. On n’imagine pas un communicant s’improviser bibliothécaire… Alors pourquoi imaginer aussi facilement l’inverse ?

Notes

1 Voir la bibliographie en fin de volume pour toutes les citations entre crochets.

Table des illustrations

Titre GRAPHIQUE. MAPPING DES MOYENS (INSPIRÉ DE DORDOR, 1998)
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/363/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 975k

© Presses de l’enssib, 2010

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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