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Christophe Pérales

Partie 1. Quelques leviers pour le changement

Mettre en œuvre une organisation apprenante : comment outiller les acteurs organisationnels ?

Nadia Tebourbi

Texte intégral

  • 1 Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Management : l’essentiel des concepts et des pratiques, Pari (...)

1Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ? Pour s’en tenir à une première définition qui a le mérite de la simplicité, « c’est une organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence grâce à la participation active de tous les membres dans l’identification et la résolution des problèmes liés au travail »1.

2Pourquoi et comment mettre en place ce type d’organisation du travail ; comment en évaluer l’aboutissement ? C’est tout l’objet des lignes qui suivent.

Pourquoi est-ce important de rendre une organisation apprenante ?

3La réflexion sur l’organisation apprenante s’appuie sur un certain nombre de constats issus des mutations que vivent actuellement les entreprises, constats toutefois transposables dans le secteur public : en effet, dans tout contexte organisationnel, l’analyse de l’efficacité de l’organisation, puisque c’est de cela qu’il s’agit lorsqu’on parle d’organisation apprenante, revêt un caractère crucial. Cette analyse repose sur l’examen de trois éléments : les choix stratégiques, les choix des processus de transformation et celui des structures qui soutiennent ces processus. Or, aujourd’hui, les organisations de travail, publiques comme privées, vivent des transformations dans chacun de ces trois domaines.

Les choix stratégiques : évolution du cœur du métier vers plus de services

4Aujourd’hui, quel que soit le secteur d’activité, le cœur du métier des entreprises évolue vers plus de services : conseil, formation, service après-vente, etc. Par ailleurs, le client exige un produit et/ou service correspondant à son mode de vie personnel (si le client est un particulier) ou son propre contexte organisationnel (si le client est une entreprise). Il s’agit donc de mettre l’usage du client au centre de la conception du produit et de la prestation de service.

  • 2 Chris Argyris, Savoir pour agir : surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, Paris (...)
  • 3 Voir la contribution de Carole Letrouit, « Entendre la voix de l’usager : démarche qualité et label (...)
  • 4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif : pour créer une (...)

5Par ailleurs, toujours sur le plan des choix stratégiques, on constate que les décisions à prendre à ce niveau (objectif final à atteindre, défis à relever, valeurs, grands projets de développement) sont impactées par de nouvelles problématiques prégnantes : la responsabilité sociétale de l’entreprise par rapport au développement durable, l’égalité professionnelle femmes-hommes, la question du maintien à l’emploi des seniors, le recrutement et l’insertion des travailleurs handicapés. En résumé, les choix stratégiques évoluent vers le plan qualitatif et dans un environnement plus mouvant, exigent un apprentissage et une réévaluation continus. Dans ce contexte, les entreprises doivent être capables d’apprentissage en « double boucle »2 consistant à recueillir régulièrement le feedback sur la stratégie (enquêtes qualité, focus groups, etc.)3, tester les hypothèses sous-jacentes qui ont présidé à son élaboration et procéder aux ajustements nécessaires au cas où les hypothèses pour le futur ne seraient plus cohérentes avec l’évolution de la situation : c’est ce que Kaplan et Norton (2001) appellent l’apprentissage stratégique4.

  • 5 James G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, 1 (...)

6Le fait de comprendre ses compétences clé et le rythme de son propre apprentissage permet de trouver des opportunités optimales de combinaison entre l’exploitation (utilisation, alignement) des connaissances existantes et l’exploration (élaboration, création) de nouvelles connaissances5. Cela fait partie d’une pratique réflexive propre à tout métier aussi bien dans le secteur privé que le secteur public, et cela permet d’inscrire la qualité dans la durée.

  • 6 Voir la contribution de Marie-Madeleine Géroudet, « Veille stratégique, stratégies de veille », p.  (...)

7Il faut insister sur le fait que le processus d’exploration est fortement incertain mais important du point de vue stratégique pour rendre une organisation durable et pérenne. Afin que le développement des connaissances puisse être conduit de façon systématique, l’organisation a tout intérêt à mettre en place une unité transversale chargée de la responsabilité de la documentation, du partage et de la diffusion des connaissances : une unité chargée du knowledge management, incluant notamment des fonctions de veille6.

Les processus de transformation : un ajustement permanent, adossé à une infrastructure performante

  • 7 Gilles Lambert, Noufou Ouedraogo, « Normes, routines organisationnelles et apprentissage d’entrepri (...)

8En ce qui concerne les choix des processus de transformation, on note, ces dernières années, le rôle croissant des différentes démarches de certification* invitant l’organisation à se pencher sur ses procédures, à les clarifier et à les codifier. S’intéresser à la mise en place d’une organisation apprenante amène à opter pour une démarche favorisant « une vision procédurale et flexible des normes versus une vision substantive et restrictive des normes »7. Par exemple, en bibliothèque, on optera pour une labellisation* de la qualité de service plutôt qu’une certification de type ISO 9001, cette dernière étant plus adaptée au monde de la production industrielle dont elle est issue.

9La question qui se pose alors est de savoir dans quelle mesure la mise en place d’une démarche d’amélioration continue (en vue de l’obtention d’un label par exemple) insuffle une dynamique d’organisation apprenante ? Quels types d’apprentissage sont générés à cette occasion, afin d’inscrire la recherche de la qualité dans la durée ?

  • 8 Pierre Veltz, Philippe Zarifian, « Travail collectif et modèles d’organisation de la production », (...)

10Actuellement, pour répondre à cette interrogation, on préconise de substituer à la définition classique des tâches une définition par les objectifs à atteindre ou par les fonctions à remplir. Cette tendance laisse ouverte ou semi-ouverte la question du « chemin à suivre », et donc une certaine autonomie aux agents de l’organisation, permettant de pratiquer une régulation de l’action au fur et à mesure de son avancée : Veltz et Zarifian (1994)8 insistent sur le fait que la pertinence d’une action dépend des interprétations technique et économique de chaque situation particulière, d’où la nécessité d’un ajustement permanent, pour lequel l’outil informatique aide énormément.

11Les possibilités d’interconnexions offertes par l’informatique ont, en effet, favorisé la réflexion des organisations sur leurs processus d’apprentissage. L'infrastructure nécessaire pour mettre en place une organisation apprenante inclut une bonne infrastructure en technologie de l’information : bases de données, réseaux informatiques et logiciels.

12Cependant, l’outil ne fait pas tout. En plus de la technologie, il faut également tenir compte de l’infrastructure organisationnelle englobant les schémas appropriés d'incitation à l’échange et au partage des connaissances, l’implication des membres et des équipes dans la pratique, ainsi que les règles internes qui gouvernent l’organisation, et ce, d’autant plus que l’organisation est passée d’un modèle « taylorien » ou classique à un nouveau modèle organisationnel présentant des caractéristiques spécifiques. Telle est la constatation que font Veltz et Zarifian, déjà au début des années 1990.

Les communautés de pratiques au cœur de l’organisation apprenante

  • 9 Étienne Wenger, Communities of Practice. Learning, Meaning and Identity, New York, Cambridge Unive (...)

13Qu’en est-il des structures supposées soutenir les processus de transformation ? Une organisation est de moins en moins considérée comme un ensemble d’individus organisés de manière hiérarchique mais comme un ensemble de communautés. Sur ce point, l’apport du courant des communautés de pratiques, un des courants les plus vigoureux dans le domaine de la gestion des connaissances*, réside justement dans le fait qu’il étudie le rôle de la communauté de pratique* comme espace d'apprentissage9.

14Ainsi pour ce qui est de la coordination des activités, il est préférable dans la nouvelle donne d'opter pour une coordination horizontale directe s’opposant au principe de coordination verticale via le canal hiérarchique. Et sur le plan de la coopération (refonte des activités elles-mêmes, coproduction de compétences nouvelles…), la structure doit favoriser la mise en commun des compétences nouvelles. Selon les observations de nos auteurs, une évolution s’opérerait aujourd’hui dans les organisations de travail : les structures se donneraient comme objectif la construction de nouvelles « synthèses », et dans le contenu des activités, et dans l’élaboration des finalités, et dans la définition des professionnalités elles-mêmes. Dans cette vision, le métier apparaît désormais défini comme une mise en commun de pratiques par rapport auxquelles chaque membre peut se situer et évaluer son propre apprentissage. Les maîtres mots de cette approche sont : transversalité, ajustement mutuel, travail d’équipe et gestion par les objectifs.

  • 10 Voir la contribution de Sophie Danis, « Fonctionner en mode projet pour tous les personnels », p. 7 (...)

15S’il est vrai qu’il existe des secteurs d’activité qui exigent une gestion de projet* hautement structurée avec un montage et une planification importants, dans le secteur des services, une organisation plus souple et plus évolutive donne de meilleurs résultats : la tendance est donc à constituer à façon, pour une mission déterminée, une équipe de projet10 dans un compromis entre les besoins du client (usagers d’une bibliothèque par exemple) et les ressources disponibles au niveau organisationnel.

16Mais si l’analyse de l’évolution précédemment décrite apparaît aujourd’hui de plus en plus partagée, comment la favoriser et l’accompagner ?

Y a-t-il une méthode à suivre pour rendre une organisation apprenante ?

17Les recherches en sciences de gestion sur les thématiques de l’organisation apprenante et de l’apprentissage organisationnel sont légion. Cependant, l’organisation apprenante peut être encore considérée comme une énigme à dénouer puisque l’on s’interroge toujours sur deux éléments.

18Tout d’abord, par définition, l’organisation est un artefact (une réalité artificielle créée par l’Homme). Comment peut-on donc attribuer à un artefact des capacités propres à l’humain ?

19Ensuite, quand on parle d’organisation apprenante, qui apprend au juste ? Les recherches en sciences de gestion distinguent deux unités d’analyse : l’organisation (comment apprennent les organisations en tant qu’entités ?) et l’individu (de quelle façon apprennent les individus au sein des organisations ?).

  • 11 Voir la contribution de Christophe Pérales, « Changer l’organigramme pour changer l’organisation : (...)

20Je pense que le levier principal d’action se situe au niveau des individus. Ce sont les individus qui apprennent. On ne peut parler d'organisation apprenante en dehors des individus qui seuls acquièrent des connaissances et les développent en les incluant dans leurs pratiques et en les actualisant dans leurs comportements ; les conditions organisationnelles viennent seulement renforcer ce potentiel. Cela doit prémunir d’agir seulement au niveau des structures (des organigrammes par exemple), dans une approche purement technocratique11 : l’humain est au centre, et doit être accompagné (c’est la conduite du changement).

  • 12 Peter Senge, La cinquième discipline. L’art et la manière des organisations qui apprennent, Paris, (...)

21Enfin, on ne peut pas occulter la réflexion du père fondateur du concept, à savoir Peter Senge. Pour Senge (1991), les organisations apprenantes « portent leurs efforts sur la qualité du raisonnement des individus, sur leurs visions partagées, sur leur aptitude à la réflexion, à l’apprentissage en équipe, et à la compréhension des problèmes complexes de la vie des affaires »12. Les idées clés de Senge sur les conditions de réussite d’une organisation apprenante sont les suivantes : penser systémique, acquérir une maîtrise personnelle, clarifier et remettre en cause les modèles mentaux, accorder de l’importance à la vision partagée et à l’apprentissage en équipe. Senge (1991) insiste sur le fait que ce qu’il définit comme les trois premiers leviers de l’apprentissage, à savoir la pensée systémique, la maîtrise personnelle et le fait de travailler sur les modèles mentaux, recoupent les qualités conceptuelles et personnelles indispensables au « bon » dirigeant, tandis que l’apprentissage en équipe constitue une discipline collective, au niveau du groupe, au même titre que le processus de construction d’une vision partagée. On ne saurait mieux dire que pour un dirigeant, le management est avant tout un travail sur soi (auquel le coaching* tente d’apporter une réponse).

Encadré. Les cinq disciplines de l’organisation apprenante selon Peter Senge (1991)

Penser systémique : la pensée systémique est une discipline qui consiste à voir les phénomènes dans leur intégralité. Elle permet d’étudier les interrelations plutôt que les éléments individuels et d’observer des processus de changement.

Acquérir une maîtrise personnelle : Senge (1991) trace le profil d’individus qui bénéficient d’un haut niveau de maîtrise personnelle : ils ont un certain dessein dont la mise en œuvre correspond davantage à une vocation qu’à l’application d’une bonne idée ; ils utilisent les forces de changement à leur profit plutôt que de leur résister.

Clarifier et remettre en cause les modèles mentaux : une organisation ne peut devenir apprenante que si ses membres modifient leurs modèles mentaux afin d’intégrer la complexité du fonctionnement organisationnel et ce, à quelque niveau qu’ils se situent dans l’organigramme.

Importance de la vision partagée : la vision partagée est définie comme le résultat d’un acte créatif au travers duquel l’organisation exprime une ambition collective.

Apprentissage en équipe : la discipline de l’apprentissage en équipe nécessite la maîtrise du dialogue et de la discussion. Le dialogue est un échange libre et ouvert sur des sujets complexes, qui exige une écoute très attentive des autres et une « mise entre parenthèses » de ses propres idées. Mais ce n’est pas la porte ouverte à une gouvernance autogestionnaire.

  • 13 Bertrand Moingeon, Bernard Ramanantsoa, « Typologie des travaux portant sur l’apprentissage organi (...)

22Autres caractéristiques selon Moingeon et Ramanantsoa (1995)13 : les organisations apprenantes améliorent sans cesse leurs procédés, produits et services ; elles facilitent l'apprentissage de tous leurs membres tant individuellement qu'en équipe ; elles développent continuellement leur capacité à générer les résultats attendus et à se transformer pour réaliser la vision. Le degré d'interaction entre les membres serait le témoignage de la capacité collective du groupe.

  • 14 Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, op. cit., pp. 178-180.

23D’autres analyses enfin insistent sur la culture d’entreprise comme élément fondateur de l’organisation apprenante. Selon Robbins et DeCenzo (2004) par exemple, « la culture d’une organisation réunit des personnes en accord avec une vision commune acceptant les relations inhérentes entre les processus, les activités, les fonctions et l’environnement externe de l’organisation. Dans ce cas, il existe un sentiment profond de communauté, d’attention portée à autrui et de confiance. Le personnel d’une organisation apprenante peut communiquer ouvertement, partager, expérimenter et apprendre sans craindre la critique et la sanction. […] La culture d’une organisation* est bien souvent à l’image de la vision ou mission que ses fondateurs lui ont fixée. La culture de départ est établie en projetant une image de ce que l’organisation doit devenir »14.

24Sans dresser un tableau exhaustif des analyses de l’organisation apprenante, il est à noter que la plupart des définitions avancées pointent les mêmes indispensables « ingrédients » de toute organisation apprenante : une vision claire émanant du sommet stratégique, une infrastructure technologique et organisationnelle au service des interrelations, et des dispositifs réguliers, à tous les niveaux, d’échange en face-à-face favorisant l’interaction.

Qu’en est-il de la logique d’évaluation ?

  • 15 Robert S. Kaplan, David P. Norton, op. cit.

25En sciences de gestion, il y a constamment un souci d’évaluation. Y a-t-il des indicateurs pour évaluer l’organisation apprenante ? À partir de quand peut-on dire qu’une organisation est devenue apprenante ? Les travaux de Kaplan et Norton (2001) dégagent des indicateurs de suivi pour l’axe « Apprentissage et développement » qui tentent de répondre à la question suivante : « Pour réaliser notre mission, comment notre personnel doit-il apprendre, communiquer et travailler ensemble ? »15.

26Afin d’assurer l’évaluation et le suivi de cet axe, les acteurs organisationnels mettent en avant trois éléments principaux : les compétences stratégiques (les capacités et la connaissance de la vision nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie) ; les technologies stratégiques (les systèmes d’information, les bases de données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie) et l’ambiance favorable à l’action (les modifications culturelles nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie).

La force de l’apprentissage

  • 16 Chris Argyris, op. cit.
  • 17 Chris Argyris, « Quand la bonne communication fait obstacle à l’apprentissage », in Jean-François (...)

27Le concept d'organisation apprenante a une connotation positive. Mais le fait de percevoir les organisations comme des espaces privilégiés d'apprentissage n'implique pas nécessairement un processus positif et renforçant. Selon Argyris (1995)16, les « routines organisationnelles défensives », bloquant l'apprentissage, s'apprennent également. D’ailleurs, Argyris (1994)17 affirme que l'individu est habilement incompétent : depuis notre plus tendre enfance, nous avons intériorisé les routines organisationnelles défensives. Ces routines peuvent être considérées comme faisant partie du répertoire partagé parce qu'elles sont mobilisées de façon automatique et atténuent par-là l'apprentissage. Il est toutefois à souligner qu’au final, tout reste apprentissage, puisque même les « routines organisationnelles défensives » s’apprennent. Et du reste, elles peuvent avoir leur utilité : on ne peut jamais tout changer en même temps, et le maintien pour un temps de certaines routines permet de fonctionner et de garantir le temps du changement des repères à même de rassurer les agents. Ce qui ne veut pas dire que toute routine ne doit pas régulièrement être réinterrogée.

  • 18 Henry Mintzberg, Le management : voyage au centre des organisations, Paris, Éditions d’Organisatio (...)

28Y a-t-il une méthode à suivre pour rendre l’organisation apprenante ? Force est de constater qu’il n’existe pas de solution clé en main. L’idéal serait de parvenir à dégager une organisation type ou une combinaison type de paramètres constitutifs de l’organisation apprenante ; mais spécialiste de ces questions, Mintzberg (2003) lui-même constate qu’il est difficile de classer une organisation de façon nette dans une des cinq catégories de configurations structurelles qu’il recense (structure entrepreneuriale ou simple ; bureaucratie mécaniste ; bureaucratie professionnelle ; structure divisionnalisée ; adhocratie ou forme innovatrice, la forme qui s’approche le plus de ce que nous avons appelé organisation apprenante). Mintzberg (2003) invite donc bien plutôt les acteurs organisationnels à considérer « les configurations [qu’il identifie] comme un simple cadre unique d’intégration de forces fondamentales qui agissent dans toutes les organisations »18, des sortes d’archétypes qu’on ne rencontre jamais à l’état pur dans la réalité.

  • 19 Henry Mintzberg, op. cit., p. 373.

29Il convient donc de raisonner en termes de forces. La force de l’apprentissage domine dans la forme innovatrice : « Et la forme innovatrice représente la force de l’apprentissage, c’est-à-dire lorsque les experts à travers l’organisation faisant face aux autres membres de celle-ci, leur disent : “ce dont cette organisation a réellement besoin, c’est de changement, d’adaptation, travaillons tous en commun pour innover” »19.

  • 20 D’où l’importance aussi de la veille stratégique, voir dans cet ouvrage la contribution de Marie-M (...)

30On l’aura compris : l’organisation apprenante ne se décrète pas. Les paramètres sont multiples d’où l’importance d’un « bon » leadership (direction/manager et cadres intermédiaires) faisant preuve d’une pensée systémique pour avoir une vue d’ensemble20. C’est cette dynamique qui contribuera de façon décisive à une forme de réceptivité organisationnelle.

Notes

1 Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, Management : l’essentiel des concepts et des pratiques, Paris, Pearson Education, 2004, p. 177.

2 Chris Argyris, Savoir pour agir : surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, Paris, InterÉditions, 1995.

3 Voir la contribution de Carole Letrouit, « Entendre la voix de l’usager : démarche qualité et labellisation Marianne au SCD de l’université Paris 8 », p. 58.

4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif : pour créer une organisation orientée stratégie, Paris, Éditions d’Organisation, 2001.

5 James G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, 1991, Vol. 2, N° .1, pp. 71-87. [En ligne] : < http://www.jstor.org/discover/10.2307/2634940?sid=21105797652813&uid=3738016&uid=2&uid=4  >.

6 Voir la contribution de Marie-Madeleine Géroudet, « Veille stratégique, stratégies de veille », p. 37.

7 Gilles Lambert, Noufou Ouedraogo, « Normes, routines organisationnelles et apprentissage d’entreprise », Revue française de gestion, 2010, vol. 2, n° 201, p. 75.

8 Pierre Veltz, Philippe Zarifian, « Travail collectif et modèles d’organisation de la production », Le travail humain, 1994, t. 57, n° 3, pp. 239-249.

9 Étienne Wenger, Communities of Practice. Learning, Meaning and Identity, New York, Cambridge University Press, 1999.

10 Voir la contribution de Sophie Danis, « Fonctionner en mode projet pour tous les personnels », p. 76.

11 Voir la contribution de Christophe Pérales, « Changer l’organigramme pour changer l’organisation : un levier qui en appelle d’autres », p. 49.

12 Peter Senge, La cinquième discipline. L’art et la manière des organisations qui apprennent, Paris, First, 1991, p. 355.

13 Bertrand Moingeon, Bernard Ramanantsoa, « Typologie des travaux portant sur l’apprentissage organisationnel », in Chris Argyris, Savoir pour agir : surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, Paris, InterEditions, 1995, p. 301.

14 Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, op. cit., pp. 178-180.

15 Robert S. Kaplan, David P. Norton, op. cit.

16 Chris Argyris, op. cit.

17 Chris Argyris, « Quand la bonne communication fait obstacle à l’apprentissage », in Jean-François Ballay (préf.), Les meilleurs articles de la “Harvard Business Review” sur Le management du savoir en pratique, Paris, Éditions d’Organisation, 2003, pp. 151-182.

18 Henry Mintzberg, Le management : voyage au centre des organisations, Paris, Éditions d’Organisation, 2003, p. 368.

19 Henry Mintzberg, op. cit., p. 373.

20 D’où l’importance aussi de la veille stratégique, voir dans cet ouvrage la contribution de Marie-Madeleine Géroudet : « Veille stratégique, stratégies de veille », p. XX.

© Presses de l’enssib, 2015

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