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Ouvrir plus, ouvrir mieux

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Georges Perrin

Partie 3. Des pistes déjà ouvertes

7 jours sur 7 des bibliothèques : du 9-3 à South Kensington 

Ophélie Ramonatxo

Texte intégral

  • 1 Ophélie Ramonatxo, « Le ‟cas” des bibliothèques britanniques », Bulletin des bibliothèques de Fran (...)

1« Je ne peux pas venir vous voir, vous êtes toujours fermés ! », me dit un jour un commerçant travaillant à deux pas de la médiathèque de Drancy (93), ouverte 7 j/7… Trois années après l’inauguration de cette dernière, j’atterrissais à Londres, paradis des commerces ouverts non-stop et de l’automatisation des services, enfer du droit du travail et terre promise des bibliothèques ouvertes 7 j/7 et, pour certaines, 24 heures sur 24. Une performance qui n’a pas empêché les councils britanniques d’annoncer à l’époque la fermeture programmée de près d’un tiers des bibliothèques publiques du pays1

  • 2 Jacques Vidal-Naquet, « Les horaires d’ouverture des bibliothèques municipales », Bulletin des bib (...)
  • 3 Dominique Arot, L’extension des horaires d’ouverture des bibliothèques, progrès et obstacles, Rapp (...)

2Depuis l’article de Jacques Vidal-Naquet en 19932 jusqu’au rapport de Dominique Arot de 20123, tout a été dit concernant les horaires d’ouverture des bibliothèques. Bien plus qu’un service comme les autres, ils seraient l’emblème même de la politique de service de la bibliothèque et se devraient, pour cela, d’être partout étendus à leur maximum. Mais ouvrir largement nécessiterait aussi une organisation tout à fait spécifique – gestion rationalisée, moyens humains surdéveloppés, conception des bâtiments particulière –, pas forcément accessible à toutes les bibliothèques.

3Le 7 j/7 des bibliothèques, utopie ou dystopie ? Le militantisme professionnel doit-il s’en faire le défenseur au nom de la démocratie culturelle ou au contraire le détracteur au nom d’une lutte contre la consommation à tout va ? Proposer une bibliothèque très ouverte est quelque chose de relativement « aisé » dans le cas d’une construction d’équipement comme je l’ai expérimenté à Drancy. À l’inverse et dans la majorité des cas, la bibliothèque déjà existante va imposer ses règles et les priorités d’action ne se tourneront malheureusement pas toujours, comme je l’ai expérimenté à Londres, vers l’élargissement des horaires. Les leçons tirées de ces deux expériences en apparence opposées, me permettront néanmoins de suggérer quelques solutions aux problèmes se posant souvent en cas d’ouverture élargie afin de ne jamais perdre de vue cet idéal : ouvrir toujours plus.

Quand le temps est maître du lieu : l’idéal drancéen

4On pourrait user de l’illusion rétrospective et dire qu’à Drancy, toutes les conditions étaient réunies pour aboutir à une ouverture 7 j/7 :

  • fort volontarisme politique ;
  • faible syndicalisme des équipes ;
  • architecture et fonctionnement du bâtiment appropriés.

5Mais comment a-t-on pu réellement en arriver là, dans une des grandes villes les plus pauvres de France, peu tournée vers la promotion de la culture et dont les structures de lecture publique se positionnaient tout en bas du classement national des bibliothèques ?

Une volonté politique

6À mon arrivée à Drancy en tant que directrice-adjointe du réseau des bibliothèques municipales (5 établissements), le directeur de l’époque, Alain Pansu, me confia comme première mission la mise au point des horaires d’ouverture de la future médiathèque qui devait être inaugurée 6 mois plus tard. Il me donna une seule directive : « Le maire souhaite qu’on ouvre le dimanche ». Ayant eu écho du succès de l’ouverture du dimanche de la médiathèque d’Issy-les-Moulineaux, ville dont le maire était issu de la même famille politique, Jean-Christophe Lagarde était prêt à fournir les moyens nécessaires à cette mesure inédite en Seine-Saint-Denis.

Une négociation facile avec l’équipe

7Forte de cet appui et de ces garanties, je lançais un cycle de réunions de travail auquel je conviais toute l’équipe, même les bibliothécaires des annexes de quartier. Peu syndiqués, les unions de travailleurs étant ressorties très affaiblies de la défaite de la précédente municipalité aux dernières élections, les bibliothécaires n’ont pas émis le désir d’associer les syndicats à ce stade de la discussion. Basée sur des scénarios élaborés et proposés de manière anonyme par les membres même de l’équipe, avec pour seule contrainte celle de respecter la volonté municipale d’ouvrir le dimanche, la négociation a vite abouti à une conclusion : l’équipe était satisfaite des horaires en place et souhaitait y apporter le moins de changements possibles. La bibliothèque centrale ouvrait à cette époque-là du lundi au samedi, grâce à la division de l’équipe en deux groupes, l’un travaillant du lundi au vendredi pendant que l’autre travaillait du mardi au samedi avec une alternance une semaine sur deux qui permettait à chacun d’avoir un week-end de trois jours deux fois par mois.

8Les nouveaux horaires d’ouverture n’ont consisté « qu’à » ajouter le dimanche comme une journée supplémentaire, payée ou récupérée en conséquence (payée double pour les catégories B et C, récupérée double pour les A) et ouvrée grâce à l’appui de neuf vacataires. La présence de quatre titulaires par dimanche était néanmoins nécessaire, mais comme la totalité des équipes du réseau, auquel s’ajouteraient bientôt les bibliothèques du Bourget et de Dugny dans le cadre de la création de la Communauté d’agglomération de l’Aéroport du Bourget, avait accepté de contribuer à l’effort, cela revenait pour chacun à travailler « seulement » 4 dimanches par an tout au plus4.

Un bâtiment en or

9Mais le secret du 7 j/7 à Drancy, c’est avant tout le nouveau lieu que constituait la médiathèque Georges Brassens. Une architecture toute simple donc extrêmement efficace : grâce à ses trois plateaux de 1 000 m², entièrement décloisonnés et à la disposition du mobilier permettant à un seul bibliothécaire d’avoir une bonne visibilité sur l’ensemble de l’étage, la médiathèque Georges Brassens pouvait ouvrir avec un minimum de 5 personnes et un maximum de 9 personnes là où l’équipe comptait 35 agents. À cela s’ajoutait un prêt et un retour centralisés, une gratuité totale qui évitait de passer du temps sur la gestion monétaire et l’introduction de la technologie RFID qui, même sans automate de prêt à l’époque, permettait de réaliser des transactions plus rapides.

10Si le projet d’établissement et le cahier des charges de construction prévoient dès le départ de réunir toutes les conditions pour une large amplitude horaire et si l’équipe y est préparée progressivement, sur le long terme, puis associée à l’occasion d’une construction nouvelle, ouvrir largement peut se faire relativement aisément. Si le soutien politique est là, et, par-là, j’entends l’attribution de réels moyens budgétaires, on peut alors passer d’une ouverture large à une ouverture hors du commun.

Quand le lieu est maître du temps : le casse-tête londonien

11À mon arrivée à la tête de la médiathèque de l’Institut français de Londres, la situation pouvait sembler propice à un allongement des horaires d’ouverture :

  • une bonne base de 34 heures d’ouverture sur 5 jours ;
  • un personnel passant seulement 30 % de son temps à l’accueil du public ;
  • un institut ouvert 7 j/7.

12La situation sur le terrain m’a amenée à un constat tout autre : l’amplitude horaire en apparence satisfaisante était en fait trop importante au vu des moyens alloués à la médiathèque ; les pratiques professionnelles de l’équipe, dépassées, ne permettaient pas de dégager du temps pour que l’équipe fasse davantage d’accueil ; l’environnement institutionnel très demandeur d’espaces événementiels constituait une menace pour la bibliothèque et ses horaires d’ouverture.

Une ouverture déjà trop importante au vu des moyens alloués

13Avec une ouverture de 12 h à 19 h du mardi au vendredi, à 18 h le samedi, la médiathèque de Londres n’avait pas à rougir de son amplitude horaire. Il est admirable que la réduction constante des moyens dont la Médiathèque est victime depuis la fin des années 1990 (division par deux du personnel aujourd’hui de 6,5 équivalents temps plein, [ETP], parallèlement à une multiplication par cinq des espaces aujourd’hui de 500 m2) ne se soit pas traduite par une très forte réduction des horaires d’ouverture : à l’exception notable de la bibliothèque enfants dont les horaires sont passés de 34 à 18 heures hebdomadaires suite à la suppression d’un poste en 2006. Néanmoins, en ayant voulu, dans ce contexte, conserver intacts les horaires d’ouverture en bibliothèque adultes sans augmenter la part d’accueil réalisée par chaque agent ni rationaliser les pratiques professionnelles, la bibliothèque a accepté de sacrifier la qualité du service rendu pendant cette ouverture. Si les compétences du personnel en termes d’accueil étaient réelles, la configuration et l’étendue des espaces à surveiller (3 à 4 espaces cloisonnés en bibliothèque adultes ; une bibliothèque enfants dans un bâtiment différent) mais aussi le volume et la diversité des tâches et des collections à gérer (55 000 documents sur tous les sujets), permettaient de dire que la Médiathèque de Londres vivait réellement au-dessus de ses moyens. Il n’était donc pas question pour moi, dans un premier temps, d’ouvrir plus.

Une organisation interne sacrifiant le service public

14Malgré les coupes régulières de budget et de personnel au fil des années, l’équipe de la médiathèque de Londres semblait ne pas avoir changé ses pratiques professionnelles en conséquence et ne s’était pas réorganisée. La politique documentaire visait toujours des collections encyclopédiques et généralistes selon un suivi très scolaire de la Dewey : chacun avait en charge une multitude de petits secteurs d’acquisitions émiettés. Les acquisitions se faisaient pour la grande majorité en France ce qui alourdissait les commandes et les démarches. Pas ou peu d’importations de notices pour ce qui était du catalogage. Des cotes réalisées à la main et un équipement à l’ancienne (film autocollant) comme dans la majorité des bibliothèques françaises encore aujourd’hui. Le rangement des collections ne pouvait pas se faire pendant les heures d’ouverture car une seule personne se trouvait à l’accueil en adultes, une seule en jeunesse, et elles étaient occupées par les multiples tâches traditionnelles liées à l’accueil (prêt, retour, inscriptions, information minimale car pas le temps de faire mieux) auxquelles il fallait ajouter quelques spécificités locales : encaissements en espèces des inscriptions, amendes et produits des ventes de livres d’occasion ; remplissage des documents administratifs rendu obligatoires pour de tels encaissements, retrait des boîtiers antivol pour les CD et DVD… Sans parler des multiples tâches internes transversales que la bibliothèque a acceptées de prendre en charge au fil des années parmi lesquelles le Bureau Campus France (service d’information pour les jeunes britanniques souhaitant étudier en France) ou le Service d’information rapide (réponse à toute question d’ordre culturelle posée à l’Ambassade de France, une sorte de « Guichet du Savoir » avant l’heure)…

Des obligations institutionnelles empêchant d’ouvrir plus

15Convoitée par l’ensemble des services de l’Institut et de l’Ambassade pour l’organisation d’événements (conférences, concerts, cocktails…), la bibliothèque, et en particulier sa salle de lecture Art Déco, se devait d’avoir des plages de fermeture fixes pendant lesquelles accueillir ces manifestations. À mon arrivée, face à l’inflation des demandes en interne, j’ai même choisi à contrecœur de fermer une heure plus tôt le jeudi soir et de compenser en fermant une heure plus tard le samedi, afin de sanctuariser le jeudi pour l’organisation d’événements en soirée à la médiathèque. Ouvrir plus sur le papier, cela aurait voulu dire fermer plus souvent de manière « exceptionnelle », une source potentielle de mécontentement du public bien connue des professionnels.

16Il est souhaitable, même lorsque les moyens diminuent, d’essayer de maintenir l’ouverture de sa bibliothèque car diminuer les horaires c’est franchir une ligne qui ne se traverse souvent qu’une fois. L’absence de volonté politique forte, des habitudes professionnelles qui ont la vie dure, des moyens limités et un contexte peu favorable : c’est ce que j’ai connu à Londres, c’est ce que connaissent un très grand nombre de bibliothèques en France et c’est souvent ce qui justifie qu’elles n’ouvrent pas davantage. Ce n’est pourtant pas une fatalité.

Contourner le lieu et rattraper le temps : réalités diverses

17Les solutions que je trouvais au casse-tête londonien peuvent s’appliquer à bon nombre de bibliothèques françaises. Si elles ne suffisent pas toujours à augmenter les horaires d’ouverture à court terme, au moins :

  • améliorent-elles la qualité du service rendu ;
  • préparent-elles le terrain pour de futurs horaires plus larges : un public content c’est un public qui fera pression, ne serait-ce que par le nombre, pour ouvrir plus ;
  • en complément ou en substitution, on peut aussi aller chercher la solution aux problèmes d’ouverture sur d’autres terrains classiques, les ouvertures partielles ou spécifiques ; plus modernes, les services en ligne ; encore innovantes et pionnières, les bibliothèques numériques.

Rendre la bibliothèque digne d’être ouverte

18La priorité à Londres pour optimiser les horaires d’ouverture existants, c’était d’améliorer la qualité du service rendu donc d’augmenter le temps humain dévolu à ce dernier. N’ayant pas la possibilité d’embaucher du personnel, je décidais d’augmenter le nombre de tâches réalisées par chacun et pour cela d’automatiser, d’externaliser ou de supprimer les tâches jugées non prioritaires ou plus exactement, pouvant être assumées par d’autres sans perte de valeur ajoutée pour la bibliothèque. J’installais des automates de prêt et retour en nombre suffisant pour pouvoir absorber la totalité des transactions. La création d’un module d’inscription en ligne avec envoi des cartes au domicile, ajoutée à la possibilité de prolonger, réserver ses documents ou consulter son compte en ligne, permit de désengorger en partie la banque d’informations. Une ré-informatisation nous a permis de mettre en place un logiciel avec saisie automatique des notices à partir de l’ISBN. L’équipement des documents se fait désormais à l’aide de couvertures amovibles plus rapides à installer. Nous avons décidé de ne travailler qu’avec la librairie voisine de l’Institut pour recevoir les livres commandés très rapidement, ce qui introduit une habitude d’accélération du circuit du document. Nous expérimentons aussi l’externalisation des acquisitions ce qui accélère le circuit des commandes. J’ai également réduit le volume des collections et revu la politique documentaire de la bibliothèque pour passer à des acquisitions ciblées sur certains secteurs. Libérée de nombreuses tâches, l’équipe a pu davantage se consacrer à son public, non pas en ouvrant plus dans un premier temps, mais en proposant tout de même plus de services et d’ouvertures spécifiques, notamment la mise en place d’une politique d’animations et d’accueils scolaires plusieurs fois par semaine qui n’existaient pas jusque-là.

Créer un contexte favorable à un futur élargissement des horaires

19Une fois le quotidien amélioré et le minimum assuré, il fallait penser à l’avenir. Pour envisager d’ouvrir plus il fallait rendre les locaux plus fonctionnels. Pour être sûr de pouvoir ouvrir plus, il fallait faire en sorte que le public fasse pression pour. En bref, il fallait rénover. Comme il n’y avait aucun espoir du côté des budgets publics, je suis allée chercher du côté du privé : le Trust des Amis de l’Institut français accepta de financer un projet de rénovation complète des locaux. 1,5 million de livres sterling furent levés auprès de particuliers et d’entreprises pour réaliser des travaux divisés en trois tranches (salle de lecture Art-Déco, bibliothèque jeunesse, espaces adultes) afin de n’être jamais totalement fermés au public. L’objectif de ces travaux était d’aller plus avant dans la rationalisation des pratiques professionnelles :

  • installer des points d’information un peu partout afin que le personnel puisse informer au mieux le public et en un temps record ;
  • installer un mobilier plus bas, permettant d’avoir une meilleure visibilité sur l’ensemble de l’espace ;
  • « zoner » les publics, à l’image de ce qui se fait dans les Learning Centres afin de regrouper les publics qui étudient sur place et qui, a priori, nécessitent moins la présence de personnel ;
  • à l’inverse, regrouper dans des zones « bruyantes » les publics en quête d’information ou de discussions libres.
  • 5 De 2010 à 2013, tous les indicateurs de la médiathèque de l’Institut français de Londres ont augme (...)

20En parallèle, j’ai commencé à préparer mon équipe à réaliser davantage de service public, tout d’abord en introduisant un système de renfort (personnel doublé pendant ces plages horaires) à l’ouverture et à la fermeture des deux bibliothèques adultes et jeunesse puis en créant un nouveau point d’information doté d’un personnel supplémentaire pendant les heures de pic d’affluence en bibliothèque adultes. Toute offre créant la demande, ce qui n’était qu’une expérience est maintenant devenu, aux yeux de tous, une absolue nécessité. L’équipe consacre désormais 50 % de son temps à l’accueil, une évolution qui a été facilitée par le renouvellement récent d’une partie de l’équipe (ce quota de service public a été inclus dès le début dans la fiche de poste des nouvelles recrues). Le succès de la médiathèque rénovée poussera sans aucun doute la direction de l’Institut à augmenter les heures de vacation de la bibliothèque et par extension les horaires d’ouverture, en particulier en bibliothèque enfants dont l’activité a atteint un plafond indépassable attribué à ses faibles horaires5. L’automatisation permettra même d’aller encore plus loin et, qui sait, un jour, d’ouvrir en nocturne en plaçant uniquement un surveillant dans la bibliothèque : le public pourrait consulter les documents sur place et/ou emprunter via les automates.

Ouvrir un lieu virtuel 7 j/7 et 24 h/24

21À mon arrivée à Londres, l’Institut français venait d’inaugurer une plate-forme numérique : « Culturetheque.org.uk ». Absolument pionnier, ce site Web gratuit et accessible à tous, entièrement géré par les bibliothécaires, offrait une collection numérique de 5 000 documents (e-books, vidéos, podcasts…) et permettait ainsi à la bibliothèque d’exercer réellement sa mission en étant accessible à l’ensemble des résidents du Royaume-Uni. Je m’attelais donc à la promotion et à l’enrichissement de « Culturethèque » qui, dotée désormais de plus de 25 000 documents et fière de ses 9 000 inscrits (là où la bibliothèque en compte 3 000), a permis de dépasser de nombreuses contraintes liées au lieu physique en attendant les travaux de ce dernier, de redorer son image et, en quelque sorte, de l’ouvrir davantage.

22La question des horaires d’ouverture fait mal car elle reflète l’organisation de la bibliothèque et, au-delà, l’harmonie qui a été trouvée entre travail interne et service public, deux pôles souvent opposés de notre activité, à tort selon moi car ils ne font qu’un.

Focus

Ouvrir, même avec des moyens, nécessite une organisation et une prévisualisation hors pair. Ouvrir plus, sans moyens significatifs, nécessite une rationalisation parfaite qui peut faire peur alors qu’en réalité elle vise à se concentrer sur l’humain et sur la valeur qu’il apporte au service rendu. Il y a toujours des solutions pour ouvrir davantage si l’amélioration du service est l’objectif permanent du chef de service.

23Ouvrir plus, même sans prévoir de service supplémentaire, c’est déjà un plus dans la qualité de l’offre de la bibliothèque et opposer systématiquement quantité des horaires et qualité du service rendu est selon moi un autre faux débat. Même sans l’avouer, le public sera toujours intéressé par une ouverture plus large. C’est à la bibliothèque de surprendre son public, d’être là où il ne l’attend pas et de le pousser à être de plus en plus exigeant vis-à-vis d’elle.

Notes

1 Ophélie Ramonatxo, « Le ‟cas” des bibliothèques britanniques », Bulletin des bibliothèques de France, 2011, n° 2, pp. 46-50. [En ligne] : < http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2011-02-0046-009 >.

2 Jacques Vidal-Naquet, « Les horaires d’ouverture des bibliothèques municipales », Bulletin des bibliothèques de France, 1993, n° 6, pp. 8-14. [En ligne] : < http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-1993-06-0008-001 >.

3 Dominique Arot, L’extension des horaires d’ouverture des bibliothèques, progrès et obstacles, Rapport n°2012-005 de l’Inspection générale des bibliothèques, 2012.

4 Ophélie Ramonatxo, Drancy 7 jours sur 7, 2011. [En ligne] : < www.bibliotheques93.fr/fichiers/Drancy77.ppt >.

5 De 2010 à 2013, tous les indicateurs de la médiathèque de l’Institut français de Londres ont augmenté, à l’exception des visites et des inscriptions en bibliothèque enfants.

© Presses de l’enssib, 2014

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