La décision politique, les partenaires

1L’ouverture dominicale des médiathèques est un choix politique : les horaires sont liés à la politique de service public, c'est-à-dire à une analyse des besoins et des attentes des populations, à une définition volontariste d’offre de services nouveaux.

2Mais ce choix n’est réalisable qu’à condition que les moyens soient cohérents avec les ambitions, et qu’il ne se fasse pas au détriment des agents (nombre d’agents, rémunérations, conditions de travail…).

3L’ouverture dominicale d’une médiathèque est un challenge difficile et passionnant… mais la réussite du projet tient à la rigueur de la discussion préalable avec l’ensemble des parties concernées : élus, agents, syndicats. Ce progrès considérable du service public ne peut se faire au rabais, il faut donc en traiter soigneusement tous les aspects.

4Les informations et les conseils qui suivent découlent pour une très grande part de l’observation et de l’évaluation des expériences d’extension des horaires d’ouverture déjà mises en œuvre et qui ont connu le succès. Ils sont donc formulés à partir de la réalité du fonctionnement habituel des bibliothèques aujourd’hui et en tenant compte de l’organisation de la répartition entre travail interne et accueil du public tel qu’il a cours dans la plupart des bibliothèques. Mais certaines bibliothèques travaillent aujourd’hui à une redéfinition de cet « équilibre » en souhaitant accorder davantage de temps au contact avec le public. Cette nuance peut sans doute, à l’avenir, conduire à un réexamen d’une nouvelle répartition des professionnels à l’intérieur de la bibliothèque entre l’accueil du public et la gestion interne du fonctionnement de la bibliothèque. Dans tous les cas de figure, et en raison de la nécessaire souplesse à introduire dans la gestion des plannings, des moyens d’appoint en personnel seront nécessaires. Mais dans le cas d’une réorganisation allant dans le sens d’un accueil « augmenté » du public, ce besoin d’appoint pourrait s’avérer moins important1.

5La décision politique doit être soigneusement préparée : si elle doit être ferme et claire, elle ne doit pas être un « diktat ». Les élus et l’équipe de direction de la collectivité doivent comprendre que la réussite du projet va dépendre de la négociation avec le personnel de la bibliothèque et avec les syndicats, menée avec et par son (sa) responsable, et par la hiérarchie de la collectivité.

6Le responsable (ou la responsable : pour ne pas alourdir le texte, je ne répéterai pas cette précision !) de la bibliothèque doit donc être impliqué dans le processus de décision politique, et doit pouvoir présenter aux élus et à l’administration de la collectivité son analyse personnelle de la faisabilité du projet, et des conditions de sa réussite, en amont des autres négociations.

7Dans la phase de préparation, le responsable se trouve au cœur d’un débat triangulaire entre les élus, l’administration de la collectivité et son équipe : c’est une position difficile, qui lui demande de faire preuve de pédagogie, de rationalité et de loyauté. Il va de soi que son adhésion au principe de l’ouverture dominicale doit être entière et manifeste : elle fonde la crédibilité de ses propositions aux élus ; mais de sa capacité à écouter pédagogiquement le personnel, à faire remonter rationnellement ses questions et ses demandes dépend, pour une grande part, l’issue du projet.

8En dehors de cette relation triangulaire, les syndicats interviennent, parfois en divergence avec l’attitude du personnel. En effet, leurs arguments et leurs motivations concernant les fonctionnaires de manière large, ils peuvent manifester une opposition plus ou moins systématique à des dispositions qui, si elles étaient généralisées sans contreparties, deviendraient des obligations de travail dominical dommageables au personnel. Leur opposition de principe au travail dominical est souvent générale, mais n’exclut pas les accords locaux qu’ils peuvent accepter si les personnels y trouvent leur intérêt.

Méthodologie de la négociation

9Rien n’interdit le travail dominical dans le statut de la fonction publique : la seule obligation est celle du repos hebdomadaire de 35 heures2. Beaucoup d’agents travaillent déjà le dimanche (sports, sécurité, etc.) sans compensation. Dans ce contexte, la négociation préalable avec les élus porte sur le principe, l’assurance de moyens nouveaux, et la compensation de la sujétion spéciale : il est impossible de réaliser une telle évolution du service aux publics par une simple réorganisation, que les élus envisagent légitimement. Le responsable de la bibliothèque doit prouver que son organisation est déjà optimale, et entièrement orientée « services aux publics » : une très large moitié du temps de travail est consacrée à l’accueil, aucun catalogage ni révision de catalogue ne sont faits sur place, la chaîne d’acquisition et de traitement des livres est optimisée. Il doit sortir de cette première phase avec l’assurance de moyens et de compensations qui lui permettront la négociation avec son équipe.

10Avec les agents, le responsable avance l’argument du développement indispensable des services aux publics, pour une meilleure réalisation des missions de la bibliothèque. Il souligne que la bibliothèque est le seul équipement culturel à ne pas être accessible le dimanche, et que ce jour de très nombreuses personnes sont au service des populations : santé, transports, sécurité, alimentation, etc. Il s’appuie sur l’assurance donnée par les élus qu’il y aura moyens nouveaux et compensations.Aucune demande ne doit être écartée : dans une négociation, aucun argument ne peut être méprisé. Le responsable doit hiérarchiser les questions, et proposer de les traiter méthodiquement.

11Le développement qui suit a pour objet de lister les questions posées par les uns et les autres. Le responsable de la bibliothèque doit savoir que certaines sont solubles, d’autres pas, mais qu’il importe que toutes soient entendues par lui-même et par les décideurs, élus et administratifs. Celles qui ne peuvent trouver de réponse constitueront vite des obstacles majeurs si elles sont méprisées, ou si les compensations prévues sont insuffisantes.

Calendrier, horaires

12Le calendrier d’application de l’ouverture dominicale est déterminant, tant pour le public que pour le personnel.

13La période optimale va du 1^er septembre au 30 juin ; arguments en faveur de ces dates : déconnexion du calendrier scolaire, mémorisation facile et répétée d’année en année, meilleure réponse à l’ensemble des besoins, difficulté évitée d’organisation d’une ouverture dominicale estivale.

14Des périodes plus restreintes sont choisies quand les moyens sont insuffisants (par exemple, octobre à mai…).

15La proposition d’horaires est plus complexe.

16L’amplitude optimale est une ouverture toute la journée, identique au samedi, par exemple 10 h/17 h. Elle offre la meilleure réponse aux besoins estimés : on constate que les publics du matin sont différents des publics de l’après-midi. De plus, cette durée étant celle d’une journée de travail normal, l’insertion dans l’organisation des rythmes de travail est meilleure.

17L’amplitude minimale est la demi-journée. Le matin (exemple 9 h/12 h), la durée est courte mais peut être efficace suivant les circonstances ; les agents restent libres l’après-midi ; mais la réponse aux besoins est moyenne. L’après-midi (exemple 14 h/18 h) la durée étant plus longue, la réponse à un grand nombre de besoins est assurée, il n’y a pas de problème de repas à prendre sur place ; mais les agents ne seront rémunérés que pour une demi-journée, alors que leur journée entière est pratiquement bloquée.

Services offerts : alternatives

18Le service peut être limité au prêt-retour/renseignements : moins d’agents nécessaires, mais le public est potentiellement frustré, et « l’appel » auprès des nouveaux publics attirés par les services est moindre.

19Avec une ouverture de tous les services (réservations, informatique avec assistance, ateliers, etc.), les publics spécifiques du dimanche sont mieux desservis et plus satisfaits. Mais l’exigence en personnel est maximale, l’expérience montrant que le dimanche est souvent le plus « gros » jour de la semaine.

20L’offre d’animation est une charge supplémentaire potentiellement importante, mais l’expérience montre un grand succès : projections, mini-concerts, conférences, heures du conte, etc. Les élus la demandent souvent, pour la « visibilité » qu’elle donne à l’extension des horaires.

Conditions et rythme de travail

21Pourquoi examiner ces points et la question de la rémunération avant de parler de l’organisation ?

22Parce que l’expérience montre que leur prise en compte correcte est la clé de voûte de la faisabilité du projet, conditionnant la motivation des agents et la sérénité du débat.

23Les aspects suivants doivent être examinés et correctement résolus. Mais il est clair que certains d’entre eux ne peuvent matériellement pas trouver de solution, et vont donc accroître les difficultés des agents, et les contraintes du travail dominical (le terme de contrainte est plus adéquat que « pénibilité »), justifiant les compensations :

• transports : les moyens de transport collectifs habituellement utilisés par les agents sont-ils disponibles le dimanche ? 
• certains agents ont-ils des difficultés temporaires ou permanentes de garde d’enfants ? 
• quelles seront les conditions de prise du repas de midi ? 
• le rythme de travail des agents ne devrait pas être supérieur à un dimanche sur quatre : la fixation de ce rythme conditionne toute l’organisation, et détermine le nombre de postes nécessaires de titulaires et de non-titulaires ;
• faut-il une obligation pour tous les agents ? faire appel au volontariat ? faire appel au réseau quand il existe ? 
• l’appel au volontariat pur s’avère difficile : il peut ne pas être possible de réunir le nombre d’agents nécessaire. À terme, ce choix peut aussi être perçu comme inégalitaire ;
• il est sans doute préférable de faire le choix inverse : faire examiner par une commission ad hoc la demande d’agents qui auraient des raisons précises et très légitimes de ne pas travailler ce jour-là ;
• l’obligation est plus facile à instaurer à l’ouverture d’un équipement, ou lors d’une importante transformation.

Personnels

Agents titulaires

24La question de l’encadrement doit être examinée dès le départ, en particulier dans les petits et moyens établissements. Quel nombre de cadres A ou B ou B + assumeront la responsabilité de la bibliothèque le dimanche ?

25Le nombre d’agents présents est un élément délicat. Il ne doit pas être sous-estimé : quelle que soit l’amplitude d’ouverture, c’est le plus gros jour de la semaine ; il ne doit pas y avoir de « travail interne », il faut donc ménager des temps de pause de 15 à 20 minutes entre les plages de services publics de 1,5 à 2 heures ; il ne faut pas établir de rotation de toute l’équipe d’un seul coup, et dans le cas d’une ouverture toute la journée, prévoir le temps du repas.

26Habituellement, le nombre optimal de postes dans une médiathèque est de 2,5 à 3 fois le nombre d’agents nécessaires en service en présence du public. Si l’on veut que les agents ne travaillent qu’un dimanche sur 4, cela veut dire qu’on ne pourra compter que sur un cinquième au mieux des agents (congés, absences diverses). Par exemple, si l’on a besoin de 10 agents pour ouvrir en moyenne en semaine, 12 les jours de grande affluence, l’équipe doit compter 25 postes : on mobilise chaque dimanche 5 titulaires, et donc il faudra 5 agents non-titulaires au moins, 7 pour bien faire. On a dans cette question la clé de la réussite du projet : les élus doivent absolument en avoir une idée très claire, et ne pas voir dans ce raisonnement une tentative de maximiser le nombre de postes nécessaires. Les échecs ou les conflits liés à l’ouverture dominicale ont le plus souvent leur source dans cette question.

27L’équipe titulaire doit être aidée par un nombre suffisant d’agents non titulaires : la parité (souvent réclamée par les syndicats, comme un préalable) ne doit pas constituer une limite, d’autant que le choix du recrutement d’étudiants (voir infra) permet d’avoir des personnes rapidement compétentes.

Agents non-titulaires à temps non complet (ANTTNC)

28L’argument de la lutte contre les emplois précaires est recevable. Il est préconisé de limiter exclusivement et contractuellement ces recrutements à des étudiants : ils sont demandeurs de ce type d’emploi, plus « motivant » que la restauration rapide ; ils sont rapidement et efficacement formés ; ce type d’emploi est bien connu en BU ; des aides à l’emploi étudiant en bibliothèque peuvent être apportées par les régions ; dans certains cas, ils peuvent être essentiellement habitants de la collectivité. L’obstacle principal est que la fonction publique ne prévoit de contrats à durée déterminée (CDD) que pour des périodes de 6 mois au maximum, définis « emplois saisonniers » : il est souhaitable que cette autorisation soit portée à 9 ou 12 mois dans les conditions exclusives des emplois étudiants, par application des dispositions prises dans la fonction publique d’état (voir le décret n° 2007-1915 du 26 décembre 2007 publié en annexe du rapport Perrin)3.

29Il faut noter que certaines communes recrutent des titulaires du RSA, des demandeurs d’emploi.

Rémunération

30Les indications données ici, à la date de rédaction de cette contribution, ne peuvent tenir compte des aides de l’État annoncées sans précision en mars 2014.

31Le travail dominical, même occasionnel, est une contrainte lourde, qui nécessite une compensation importante : un doublement de la rémunération ou une récupération + compensation double ne sont pas illégitimes ; certains textes le prévoient ou aboutissent à ce résultat, mais pas pour tous. Je pense que la création au niveau national d’une rémunération statutaire spécifique est un vrai challenge, qui conditionnerait favorablement toute évolution de cette offre de service.

Organisation

32En fonction du nombre d’agents titulaires et non-titulaires, une gestion des dimanches doit être organisée ; cette gestion peut prendre une demi-journée par semaine.

33Un système doit être mis au point et codifié, approuvé par les agents et la collectivité.

34Il prévoit la gestion du remplacement le dimanche en cas de congé d’un agent ; les échanges pour convenances personnelles, indispensables ; l’accueil téléphonique ; la régie de recettes quand elle est indispensable, etc.

35L’organisation des plannings doit être adaptée : plages plus courtes qu’en semaine ; « profils de poste » précisément déterminés ; présence des responsables et rôle soigneusement définis.

Les agents non-titulaires à temps non complet : rémunération, recrutement, formation et gestion

36Les textes permettent des contrats de travail souples : un nombre d’heures mensuelles fixé, les jours et horaires de travail est établi par les plannings avec 3 ou 4 semaines d’avance.

• La rémunération. Elle est très variable selon les collectivités, variant, dans une proportion de 1 à 2 à partir du taux minimal (SMIC). S’y ajoutent congés et prime de précarité. Elle est mensualisée : seuls les « vacataires » des collectivités sont payés à l’heure, mais ce statut ne convient pas aux bibliothèques, recouvrant des tâches ponctuelles, brèves, non répétitives. Par contre, la rémunération de base s’accompagne d’une compensation de la contrainte pour travail dominical identique à celle des titulaires. Une rémunération correcte est un gage de fidélisation et de stabilité : attention aux défections en période d’examens – en mai et juin ! Elle conditionne l’exigence dans la qualité du service et de l’accueil. La rémunération doit fidéliser !
• Les ANTTNC travaillent un week-end sur deux – il est préférable qu’ils travaillent le samedi et le dimanche. En fonction du régime adopté pour les titulaires, cela peut être nécessaire. Ils peuvent aussi être disponibles en semaine pour des coups de main… mais cela dépend du « capital – heures » accordé par la collectivité à la bibliothèque.
• Un responsable est indispensable : il organise les plannings, convoque, gère les remplaçants. Il pourra aussi être chargé d’organiser les recrutements. Dans le cas d’une organisation souple, qui prévoit un nombre d’heures mensuelles organisées de manière variable en fonction des besoins, des flux saisonniers, cette tâche est complexe mais peut s’avérer très utile pour l’ensemble du service.
• Le recrutement des ANTTNC peut débuter par un appel à candidatures en mai, pour un recrutement fin juin/début juillet ; formation fin août/début septembre. De nombreuses communes réservent ces emplois à des étudiants habitant la ville. On peut décider de recruter à bac + 2 : il faut éviter que certains étudiants lâchent leurs études du fait de ce travail. On limitera de manière draconienne les contrats à dix mois renouvelables une fois.On peut faire une première sélection sur dossiers, puis procéder à un entretien collectif (une douzaine de candidats au maximum). Il s’agit bien d’un recrutement par la ville : la DRH, les élus, doivent être impliqués comme dans un recrutement traditionnel.
• La formation est un atout important pour une efficacité rapide des étudiants recrutés. Elle comprendra :
  • un panorama général de l’équipement : missions, place dans la collectivité, notion de « service public », notions sur les méthodes de gestion des collections ;
  • un apprentissage du maniement du catalogue et du classement des documents (Dewey…) ;
  • un apprentissage des opérations de retours, prêts ;
  • ensuite, on place les étudiants en « doublon » pendant une semaine ou deux, avec des titulaires ou avec d’anciens ANTTNC.

Gestion matérielle, sécurité, communication

37L’affluence nécessite une prise en compte spécifique des questions matérielles.

38Il faut procéder à une étude préalable des conditions de sécurité extérieure et de la maintenance technique : le commissariat est-il ouvert ? Qui répondra à un appel d’urgence ? La permanence des services techniques est-elle prévenue, est-elle apte à répondre à un incident ? Y a-t-il une permanence de la gestion informatique ? Qu’arrivera-t-il en cas de défaillance du système ? Comment organiser le ménage de la bibliothèque après l’ouverture du samedi ?

39Dans les très grands établissements (au-delà de 2000 m², de 2 000 usagers attendus), la solution optimale consiste à prévoir une permanence de ménage pendant l’ouverture dominicale, l’affluence « record » pouvant nécessiter des interventions fréquentes dans les espaces publics, les toilettes…

40Il ne sert à rien de faire cette offre sans le faire savoir aux publics concernés : une action de communication forte sera donc entreprise, y compris en dehors des moyens traditionnels que sont le journal municipal et l’affichage sur place.

41Ces questions sont souvent des obstacles à la réussite du projet.