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Ouvrir plus, ouvrir mieux

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Georges Perrin

Partie 1. L’ouverture élargie des bibliothèques : work in progress

Les étudiants en BU : de nouveaux comportements et de nouvelles attentes qui nous obligent

Pierre-Yves Cachard

Texte intégral

1On s’intéresse encore trop peu aux effets des ruptures générationnelles sur la nature et la forme des services offerts au sein des bibliothèques. Cette question paraît pourtant d’autant plus légitime dans les bibliothèques de l’enseignement supérieur que le renouvellement de ce public s’opère systématiquement par classe d’âge.

2On attribuera donc l’extension des horaires d’ouverture des services documentaires au sein de nos établissements à une politique d’incitation menée par le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et à des initiatives courageuses (ou masochistes selon que l’on aime ou pas les négociations tendues) locales, portées par une direction ou une équipe, dans un contexte favorable ou impérieux : l’ouverture d’un nouvel équipement, la pression d’un lobby disciplinaire ou l’opportunité d’un projet d’établissement.

3L’ouverture étendue s’inscrirait ainsi dans la droite ligne des politiques de modernisation, comme le libre accès par exemple. Il faut cependant noter que le libre accès précisément a été encouragé dans un contexte de massification des effectifs étudiants, et donc déjà à partir d’un constat d’évolution démographique.

4D’innombrables publications sont consacrées à l’étude des difficultés d’insertion des nouvelles générations dans le monde du travail, en relation avec les changements de comportement observés et largement attribués aux pratiques massives des nouvelles technologies. La question que l’on devrait se poser est de savoir s’il est nécessaire d’ouvrir plus et mieux, sous la pression des politiques d’indicateurs nationales et locales ou en conséquence logique des changements observés tant dans la perception de la bibliothèque par ses lecteurs étudiants que dans les nouveaux usages apparus au sein de nos espaces ?

5Cette question est importante, car les freins subis en interne et les réticences souvent exprimées lors des négociations entre les établissements mettant en place une démarche d’extension des horaires d’ouverture de la bibliothèque, et les professionnels chargés de l’appliquer, ont sans doute limité la portée des avancées réalisées, et en menacent même, dans une certaine mesure, la pérennité pour les solutions reposant sur des dispositifs temporaires ou offrant des conditions d’accueil dégradées par rapport aux périodes d’ouverture normale.

Des points de vue difficiles à concilier

6Pourquoi ce résultat ? Certes, parce que les moyens humains et financiers à disposition des établissements imposent des solutions économes et innovantes. Mais aussi parce que des deux côtés de la négociation, on n’examine pas le même objet. Pour les équipes de direction, il s’agit avant tout de répondre favorablement à une demande explicite du public, le plus souvent dans le cadre des enquêtes de satisfaction mises en œuvre ces dernières années, ou parfois dans un contexte plus houleux de revendications étudiantes. Pour la plupart des personnels des services concernés, il s’agit de fixer des limites et un cadre à la disponibilité professionnelle, évaluée au regard d’une vie sociale ou familiale extérieures au cadre professionnel. Aucun de ces deux points de vue n’est en réalité moins légitime que l’autre : ils ne parlent simplement pas du même endroit, et nécessitent le plus souvent d’opter pour une négociation de compromis et de mesures compensatoires. On a peu l’occasion d’observer sur ce sujet un consensus dans la méthode et la démarche entre les deux parties.

7La vision des établissements se concentre sur les usages dans un contexte d’analyse des coûts complets, de dispositifs d’aide à la réussite des études universitaires, et avec une logique utilitariste d’optimisation des ressources documentaires et immobilières. Pour simplifier, plus d’heures d’ouverture entraîne dans le cadre d’une bibliothèque universitaire, à la fois plus de publics (parce que les rythmes présentiels sont plus soutenus dans certaines disciplines et composantes), et plus de temps de présence de l’étudiant. À l’inverse, des horaires inadaptés ou réduits mettent en cause le bien-fondé des investissements financiers réalisés pour ce service. Une lecture d’autant plus tentante qu’elle englobe aujourd’hui dans son champ de réflexion, la question délicate de la masse salariale et des effectifs professionnels. Les moyens affectés versus les usages constatés ou, dit autrement, le niveau d’efficience du service au sein de l’établissement et pour une communauté d’usagers définie.

8Sans prétendre résoudre ici l’approche antagoniste, complexe et contrastée, il peut être utile de rappeler que l’enjeu des extensions d’horaires d’ouverture des bibliothèques concerne un métier dans son ensemble, et non une juxtaposition d’établissements. Cette attente des usagers pour une amplitude horaire étendue nous distingue, c’est une évidence, des autres services des établissements d’enseignement supérieur. Face à la généralisation progressive de ces démarches, qui concernent aujourd’hui tout autant les bibliothèques des collectivités territoriales que celles des universités, la lecture dramatique et conflictuelle de cette problématique semble avoir tendance à s’apaiser. La question est d’ailleurs désormais systématiquement prise en compte ou instruite dans la programmation architecturale et la préfiguration des nouveaux équipements.

9Deux aspects manquent encore pour faciliter sinon l’adhésion, du moins une démarche de co-construction pendant la phase de négociation :

  • la modulation des horaires de travail ou les mécanismes compensateurs (régime indemnitaire, récupération) devraient donner lieu à un accord de branche, au niveau de la filière. Il y a beaucoup à dire sur le manque de dispositions réglementaires aujourd’hui permettant une compensation attractive des contraintes d’organisation induites

    Il faut rappeler qu’il est bien évidemment impossible d’opérer une extension d’horaires au sein d’un service d’accueil du public à dépense financière constante.

    . Cela favorise les solutions substitutives (monitorat étudiant, automatisation, fonctionnement dégradé, restrictions d’accès) qui ne constituent parfois que des réponses partielles aux attentes exprimées, et affaiblissent le potentiel d’accueil comme la légitimité des compétences documentaires professionnelles. Là-dessus, du moins, on peut considérer qu’il y a un assez large consensus ;
  • la prise en compte dans la réflexion des évolutions constatées dans les nouvelles classes d’âge étudiantes. C’est moins le « pour quoi » qui manque, parce qu’il est alimenté et documenté par un contexte accompagné par des discours et s’articule avec des problématiques fortes (réussite en licence, innovation pédagogique), que le « pour qui ». Il y a d’évidence une attente, et qui ne s’explique pas uniquement par une impérieuse nécessité documentaire ou la recherche désespérée d’une place de travail. C’est sur ce second point que l’on va s’attarder ici.

YZ, de la connectivité individualiste au nomadisme communautaire

10Le concept de génération fait référence à des tranches d’âges pour lesquelles on considère que le fait de partager un même contexte (événements, environnement social, politique, culturel, technologique) induit des comportements et des attentes très similaires. La particularité des universités, c’est qu’elles concentrent en leur sein, et pendant plusieurs années une population d’usagers qui n’est quasiment constituée que d’individus d’une même génération.

11Ce concept doit être apprécié à deux niveaux :

  • les caractéristiques communes propres à une génération, qui peuvent faciliter la caractérisation du besoin et des attentes dans le cadre des projets de modernisation de nos services ;

  • les clivages, « frictions », ou les crispations qui naissent de la cohabitation parfois difficile entre différentes générations partageant le même espace. Ceux qui définissent les services offerts en bibliothèque, appartiennent pour la plupart à des générations antérieures. Il n’est pas surprenant que l’on retrouve au final dans nos services le même type de problématiques relationnelles, ou les mêmes inadéquations des méthodes et des principes appliqués aux générations actuelles que ce qui a pu être observé en milieu professionnel.

12La plupart des auteurs qui ont théorisé ces effets générationnels, s’accordent pour distinguer 4 générations. Les deux premières ne concernent plus les étudiants (« baby-boomers, baby bust* ou génération X* »), mais elles constituent encore une part importante de nos effectifs professionnels. Les deux suivantes sont celles sur lesquelles nous devons porter notre attention :

  • la génération Y* (1980-1994), les digital natives, qui forment actuellement encore le gros des effectifs étudiants dans les établissements, et ont pour la plupart tourné le dos à la lecture papier au profit de la lecture écran. Les bibliothèques se sont senties un temps menacées dans leurs missions historiques par cette révolution des pratiques de lecture, qui ont paru s’accompagner dans certaines disciplines et certaines fractions de la communauté universitaire (les chercheurs) d’un abandon de la bibliothèque, lieu physique. Il faudra attendre le grand virage numérique des années 2000 pour que les bibliothèques soient en capacité d’afficher une offre de service en adéquation, sur la partie documentaire, avec les aspirations de cette génération et adaptée à sa culture ;

  • la génération Z* (1995-….), qui commence tout juste à intégrer l’enseignement supérieur. Elle est tout aussi digital native que la précédente, mais s’en distingue – et c’est important – par la nature des usages qu’elle fait des technologies. C’est une génération hyper connectée, parfois dénommée génération C, pour Communication, Connexion, Création. C’est une génération qui s’est emparée du Web social, et considère les réseaux comme un nouvel espace de sociabilité. Elle organise son quotidien dans un balancement permanent et complémentaire entre virtuel et réel.

Génération Y : une approche radicalement différente de la connaissance

13La génération Y est souvent considérée comme particulièrement difficile à appréhender par la génération X et les institutions. D’une part, parce qu’elle a tendance assez naturellement à mettre en cause les règles établies, et à adopter une certaine liberté de ton et d’action, et d’autre part, parce qu’elle se caractérise par un rapport différent à la culture et aux connaissances. Souvent déconsidérée voire dépréciée par les générations précédentes pour un manque apparent de culture et de curiosité, c’est une génération « du court terme et de l’immédiateté », qui considère que sa maîtrise des technologies lui permet à tout moment d’accéder rapidement et de mobiliser les connaissances nécessaires. La connaissance pour eux se mesure moins à la maîtrise des acquis qu’à celle des accès. Ces étudiants sont sensibles à la connectivité offerte, ils fonctionnent en tribus, mais restent individualistes, sont créatifs, adaptables et soucieux d’innover par rapport aux modèles qui leur sont imposés. Mais en bibliothèque, l'un des comportements qui les caractérise le mieux, c’est une grande capacité d’adaptation, un rejet de toute catégorisation et un fonctionnement multitâche qui a rapidement mis à mal les formations documentaires aux outils, et les stratégies de profilage des postes informatiques et les procédures complexes d’accès aux services. Une capacité multitâche qui interdit la hiérarchisation des activités : il n’y a plus de différence de nature entre Youtube, ScienceDirect, Google, Wikipedia et la plate-forme pédagogique. C’est ainsi qu’un des principaux cadres de référence de la profession est réduit à néant, ou produit un discours de filtrage des usages qui ne rencontre que peu de crédit du côté des étudiants concernés. Facteur aggravant, démontrant l’indéniable malignité de la génération Y, on a pu constater une indifférence croissante aux agencements par supports, et aux topographies logiques et linéaires.

14En milieu professionnel, l’approche managériale d’un individu de la génération Y évite prudemment la contrainte et privilégie le participatif. On ne devrait pas résister à un étudiant de la génération Y et lui fournir simplement et immédiatement ce qu’il demande, et sans même envisager de lui expliquer comment l’exploiter dans les règles de l’art. Avec un peu de chance, on sera étonné par ce qu’il parvient à produire avec. En bibliothèque, l’appréhension du phénomène a été sans doute lente, mais elle s’est traduite par une révolution dont nous ne mesurons pas encore aujourd’hui sans doute tous les effets : une modification de l’organisation globale des services, qui, au contact de ces usagers d’un « troisième type » est passée d’une conception orientée collections à une conception orientée publics. La satisfaction des étudiants de la génération Y imposait d’assouplir les codes, d’ouvrir le réseau, d’y transposer progressivement nos offres (services et collections) et de réduire les contraintes, parmi lesquelles les restrictions des horaires. Il n’est pas tout à fait certain que tout le monde ait compris au sein de nos services que ces bouleversements des habitudes des « baby-boomers » et des « baby bust » étaient moins dus à l’obstination opiniâtre des équipes de direction, qu’à la présence influente des étudiants de la génération Y.

Génération Z : de l’hyper connexion au Web social

15La génération Z fait encore assez peu l’objet d’études en milieu professionnel car elle y est pour l’instant très peu représentée. C’est donc le système éducatif qui fournit aujourd’hui l’essentiel des portraits robots dont nous disposons. C’est une génération hyperconnectée, qui a grandi avec les réseaux sociaux inventés par la génération Y. L’organisation hiérarchique et verticale n’a plus de sens pour elle. La plupart des activités lui semblent naturellement transférables en ligne, et par ailleurs, elle ne conçoit pas sa connectivité sans technologies nomades. Les frontières entre l’espace domestique et l’espace public, entre la vie professionnelle et personnelle sont définitivement abolies. L’articulation entre les espaces physiques et virtuels est totale : les réseaux sociaux nourrissent et régissent son réseau de relations dans le quotidien, et elle en reproduit les codes ou les attentes dans la réalité. Dans ce contexte, la bibliothèque joue un rôle important d’espace de sociabilisation et d’échanges, plus que de documentation sans doute. Cette génération en attend confort, accès au réseau, sécurité et stabilité. Les notions d’heures de travail n’ont plus véritablement d’importance et échappent au principe de continuité. L’espace physique lui-même se nomadise, car le travail peut se faire n’importe où, mais l’étudiant y recherchera un environnement rassurant. Le travail collaboratif lui est plus naturel que le travail individuel en autonomie. Des collaborations qu’il ira chercher indifféremment au sein du Web social ou à la bibliothèque.

16On pourra objecter que cette vision est réductrice et caricaturale, et qu’elle évacue tous les autres facteurs de différenciation, notamment sociaux, les nuances disciplinaires, culturelles, qui introduisent dans notre quotidien en bibliothèque de subtils dégradés réconfortants dans ces portraits générationnels dressés à gros traits. Mais il est impossible au quotidien pour nos établissements de prendre en compte toute l’étendue de la diversité des besoins qui peuvent s’exprimer au sein d’une classe d’âge. Pour faire évoluer nos services, nous nous appuyons le plus souvent de manière plus ou moins consciente sur les tendances lourdes observées dans nos espaces de lecture.

Une bibliothèque YZ : vers un autre espace-temps

17Qu’on les appelle Learning Centre* ou pas, les bibliothèques du futur sont bien sûr dessinées pour ces deux générations d’étudiants, et sans doute particulièrement la nouvelle génération émergente : elles intègrent toutes les facilités nécessaires aux usages numériques, y compris pour permettre le rechargement des équipements nomades. Elles mettent à disposition toute une gamme de mobiliers et de services de confort qui favoriseront un continuum entre le domicile et l’université. Elles encouragent les rencontres et les approches collaboratives, que ce soit en essayant de rapprocher documentation et pédagogie universitaire ou par la mise à disposition d’espaces adaptés à différents usages, et le développement de guichets d’assistance plus dynamiques et performants, offerts sur une multiplicité de canaux. Elles doivent enfin être conçues comme des espaces polyvalents qui se prolongent par l’ensemble des services numériques offerts et se caractérisent toujours par une amplitude horaire optimale.

  • 1 Suzanne Jouguelet, Les Learning Centres : un modèle international de bibliothèque intégrée à l’ens (...)

18« Cette richesse de l’offre s’exerce avec d’autant plus de succès auprès des étudiants qu’une grande amplitude horaire est la règle, y compris un service de nuit. »1

19Si les bibliothèques se posent la question de l’adéquation de leurs horaires d’ouverture, cela est dû, bien sûr, d’abord aux effets des comparaisons internationales et aux volontés exprimées par les tutelles locales ou nationales. Mais ce sont également et surtout les nouvelles caractéristiques de nos étudiants qui imposent une disponibilité plus grande des espaces physiques pour répondre à de nouvelles formes de temporalités dans le travail étudiant, à de nouveaux besoins d’équipements liés à la connectivité permanente et à une conception de société moins hiérarchisée et plus collective.

20Ces politiques volontaristes ne peuvent donc faire l’économie d’une réflexion globale sur leurs services : ouvrir plus, mais comment, avec quels services et pour quels usagers ? C’est au final autant une question de contenus que d’amplitude. Dans ce contexte, les freins internes pour les projets d’extension d’horaires pourraient aussi être en partie analysés comme des difficultés d’appréhension intergénérationnelles, et les caractéristiques des étudiants actuels et futurs doivent être au centre des présentations du projet aux équipes, de façon à essayer (ce n’est pas simple) de partager au moins l’objectif avant d’en négocier les modalités.

Notes

1 Suzanne Jouguelet, Les Learning Centres : un modèle international de bibliothèque intégrée à l’enseignement et à la recherche , Rapport n°2009-022 de l’Inspection générale des bibliothèques, décembre 2009, p. 1. [En ligne] : < http://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/file/2009/33/6/Rapport_Learning_Centers_7-12_RV_131336.pdf >.

© Presses de l’enssib, 2014

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