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L’avenir des bibliothèques

 | 
Florence Roche
, 
Frédéric Saby

Chapitre III. Définir et mettre en place une politique de services au public

Texte intégral

Du service public aux services au public

1La bibliothèque a forgé son identité dans cette forte particularité française, constitutive de notre histoire et de notre société, qu’est le service public. Pierre Bauby rappelle que le service public doit :

  • 1 Pierre Bauby, « La notion de service public », Bibliothèque(s), décembre 2010, nº 53-54, p. 1.

« répondre aux besoins sociétaux, aux besoins des utilisateurs (usagers, consommateurs, activités économiques et sociales), des citoyens et de chaque collectivité à tous les niveaux d’organisation. Là est sa seule légitimité. Il doit donc s’adapter en permanence à l’évolution des besoins, comme aux mutations technologiques, économiques, culturelles : il ne saurait y avoir de service public défini une fois pour toutes ou ancré dans des règles particulières. »1

2On ne saurait mieux définir la façon dont il faut appréhender une politique de services au public. Il est toutefois intéressant de s’arrêter sur les raisons du glissement sémantique qui nous conduisent de la sphère du service public à celle des services aux publics. Selon Claude Poissenot,

  • 2 Claude Poissenot, « L’irruption de l’usager concret », Bibliothèque(s), op. cit., p. 25.

« la notion de service public est indissociable d’une conception universaliste, mais aussi abstraite de l’individu... Or, un profond mouvement conduit nos contemporains à se définir non seulement comme une partie de l’universel, mais aussi comme relevant de la particularité, de la singularité… Ce n’est pas tant la montée de l’idéologie libérale que l’aspiration collective à la reconnaissance de notre personne qui sous-tend cette mutation. »2

  • 3 Ibid., p. 27.

3Il ne s’agit donc pas là d’un banal glissement sémantique. C’est même une véritable révolution copernicienne qui s’instaure dans les bibliothèques. En quittant la sphère de l’universalité pour s’intéresser aux besoins des usagers en tant qu’individus singuliers, ces dernières sont amenées à « mettre en forme le service à partir de la manière dont les usagers concrets pensent »3. L’émergence de la légitimité de l’usager dans ses attentes et dans ses choix a pour corollaire une forme de doute chez le bibliothécaire : quelle est la valeur de son jugement face à celle des usagers, quelle est la portée de son action ? Se situe-t-elle dans une durée qui excède les effets de mode et de génération ou doit-elle s’ancrer dans la vie du quotidien ? C’est dans un mouvement de balancier entre valeurs universelles et besoins immédiats, dans une chronologie élastique de l’action publique, que se déploie une stratégie de services au public.

Qu’est-ce qu’un service au public ?

4Toutes les BU mettent en œuvre des actions en direction des publics. Est-ce pour autant qu’elles déploient une politique de services ? Gardons-nous de toute approche simpliste ou réductrice. Une politique de services ne se résume pas à une juxtaposition ou à une somme d’actions, si ambitieuses, si pertinentes soient-elles. Une politique de services doit mettre en œuvre un certain nombre d’étapes, étroitement dépendantes les unes des autres, chacune tirant sa légitimité, son utilité et son efficacité de celle qui l’aura précédée.

5Avant de détailler ces étapes, il convient de définir ce qu’est un service au public. Si le terme de public semble relativement aisé à cerner, il n’en est pas de même de la notion de service, terme polysémique s’il en est et si largement usité que l’on a fini par perdre de vue à quoi il se réfère véritablement.

6Qu’est-ce donc qu’un service ? Une collection ? Des ordinateurs permettant l’accès à Internet ? Un catalogue de bibliothèque ? Une exposition ? Un service de référence ? Des chaises et des fauteuils confortables pour lire et travailler ?

7Les items qui viennent d’être listés sont différents dans leur nature : objets physiques (livres, ordinateurs, chaises), espaces où l’on met en valeur matériellement le résultat d’un travail intellectuel (lieu d’exposition), lieux où s’exercera – ou non – une rencontre entre l’usager et les compétences acquises par les bibliothécaires dans le domaine de la recherche documentaire (le service de référence). Le point commun de tous ces éléments est naturellement d’être orientés vers l’usager. Est-ce à dire, dès lors, et parce que la bibliothèque est par sa nature même vouée au public, que tout peut être considéré comme un service, qu’il s’agisse d’un bien, d’un espace ou d’un outil ? Suffit-il qu’une bibliothèque remplisse l’ensemble des critères habituellement invoqués pour constituer un équipement de qualité (lieux diversifiés, mobilier confortable, personnels compétents, collections riches et renouvelées), pour qu’il y ait service ?

8Dans les exemples proposés ci-dessus, nous avons mis face à face une offre avec des usagers. C’est une condition importante pour qu’il y ait service, mais elle n’est pas suffisante. Il y manque une dimension essentielle : celle de la mise en relation, de la rencontre entre l’offre et l’usager.

  • 4 Le mouvement est un peu plus ancien en Amérique du Nord, et notamment au Québec, à l’instigation, (...)
  • 5 On pourra notamment se référer aux ouvrages suivants : Éric Sutter, Le marketing des services d’inf (...)
  • 6 Florence Muet, Jean-Michel Salaün, Stratégie marketing des services d’information, Paris, Éditions (...)

9C’est dans les années 1990 qu’a été théorisée, dans la sphère des bibliothèques, la notion de marketing4, à une période où s’opérait un mouvement de modernisation des services publics, qui s’est accompagné d’une volonté de recentrage sur l’utilisateur5. Réservée jusque-là au monde marchand dédié aux seuls impératifs du profit et de l’économie, la discipline du marketing ne s’est imposée que progressivement dans nos pratiques d’analyse de l’offre de services. D’abord parce qu’elle paraissait antinomique avec la nature même du service public dont le principal souci n’est pas celui de la rentabilité, ensuite parce qu’à cette époque « ce type d’analyse – caractérisation de la structure de l’offre proposée – n’est pas courant dans nos organismes [...]. Bien des services sont offerts parce qu’il le faut, par simple imitation ou par déclinaison de services anciens »6.

  • 7 Ibid.

10C’est pourtant à cette période qu’a été planté un jalon de taille dans la réflexion sur les missions des bibliothèques, par la mise en lumière d’une donnée essentielle : ce qui ne rencontre pas d’usage ne peut être considéré comme un service. En effet, celui-ci se définit comme un acte, une exécution, un effort7. Ce n’est ni un produit, ni un objet, ni une chose, ni un moyen. À la différence d’un bien, un service est immatériel et ne peut par conséquent avoir de sens en soi. Il ne préexiste pas à sa consommation par l’usager puisque c’est précisément par cette consommation qu’il y a réalisation du service. En d’autres termes, et pour éclairer différemment tout ce qui vient d’être énoncé, la réalisation d’un service ne peut s’exercer que dans une mise en relation entre le prestataire du service (la bibliothèque) et l’usager. Une collection, par exemple, n’est pas un service ; c’est le moyen de rendre le service à l’usager. Le service sera rendu quand le bibliothécaire mettra entre les mains de l’étudiant l’ouvrage qui figurait sur la bibliographie de son cours. Un catalogue de bibliothèque n’est pas un service, mais un outil destiné à rendre visible un autre outil, la collection, qui est elle-même à l’origine, potentiellement, du service. L’ensemble de ces outils constitue ce que l’on pourrait appeler une « offre de services », c’est-à-dire un éventail de ressources (lieux, structures, moyens) dont on estime qu’elles pourront susciter un usage :

  • 8 Bertrand Calenge, Accueillir, orienter, informer : l’organisation des services aux publics dans les (...)

« Les outils que peut constituer une bibliothèque à l’intention des publics répondent aux exigences du processus de service. Le livret d’accueil, le service d’autoformation sur Internet, l’architecture des catalogues, représentent autant de facettes de la bibliothèque en relation directe avec ses utilisateurs. Il convient donc de les élaborer en liaison avec les attentes et les usages des différents publics que ces outils doivent toucher. »8

11On mesure mieux ce que la discipline du marketing, appliquée à la sphère des bibliothèques, a pu apporter : il s’agit bien, à partir d’une connaissance des besoins du public desservi, d’analyser la pertinence d’une offre de service, puis d’en mesurer l’usage. Au plein sens du terme, et dans sa dimension la plus féconde, le marketing constitue un outil d’aide à la décision, d’orientation dans les choix bibliothéconomiques.

12En ce domaine, les bibliothèques de lecture publique ont eu un temps d’avance sur les BU, en envisageant autrement le sens donné aux collections dans l’offre de service :

  • 9 Ibid., p. 72.

« Dans cette logique, la collection de la bibliothèque change de sens, tout en demeurant l’outil essentiel de la bibliothèque. Il s’agit désormais non plus de la considérer comme un fonds stocké à l’usage des amateurs, mais comme un fonds rendu vivant par l’usage. »9

13Que faire, dès lors, d’une offre de service qui ne rencontre pas d’usage ? L’existence d’une collection qui ne serait jamais consultée est-elle, par exemple, justifiable ?

14La réponse n’est évidemment pas simple et ne peut être réduite au constat brutal d’un usage faible, voire inexistant. Il faudra convoquer toute la finesse d’analyse du bibliothécaire pour apporter une réponse nuancée et pertinente à cette redoutable question.

15Beaucoup de raisons en effet peuvent expliquer une faible utilisation des fonds : manque de visibilité, choix de prendre en compte des besoins numériquement peu nombreux, mais que l’on considère légitimes, d’une petite communauté de chercheurs, inadéquation des politiques de prêt, distance géographique entre la bibliothèque et les lieux de cours, etc. L’identification de ces différents facteurs d’explication devra soit permettre de générer des actions correctives destinées à faire remonter le taux d’utilisation de la collection, soit justifier – et admettre – en interne ou auprès des tutelles, la faiblesse du taux de rotation.

16On mesure bien tout le mérite, toute la portée du questionnement sur l’adéquation de l’offre de services, offre sur laquelle nous serons de plus en plus interpellés en tant que gestionnaires de l’argent public : pour qui, pour quoi, pour quelle durée, dans quelles perspectives est-elle élaborée ? Naturellement, ce questionnement n’est pas tout récent. Mais le changement vient de ce que, d'une part, nous sommes conduits, par l'arrivée de la loi LRU, à justifier de façon systématique et transparente la dépense publique, et de ce que, d'autre part, nous sommes de mieux en mieux dotés d’outils (indicateurs, statistiques, tableaux de bord, résultats d’enquête, etc.) qui nous permettent d'affiner l’analyse et la portée de notre activité. Enfin, le passage aux compétences élargies de l’ensemble des universités, dans la suite de la loi LRU, ne fera que renforcer la nécessité pour les bibliothèques de légitimer les choix et les orientations prises en matière de services au public.

17Le questionnement sur la nature même et le sens du service conduit à s'interroger sur la place de l’usager dans la définition de l'action mise en œuvre par la bibliothèque. Cette place ne peut être autrement que centrale.

L’usager acteur du service

18Reconnaître que sans usage il ne peut y avoir de service équivaut à faire de l’usager l’acteur du service.

19Il revient alors au bibliothécaire de définir la manière dont l’usager est partie prenante dans le fonctionnement de la bibliothèque. L’usager sera-t-il assisté, autonome, accompagné ? Ce sont là des questions que l’on connaît bien dans les bibliothèques, et depuis longtemps. Le développement du libre accès des collections a été un exemple de cette volonté de laisser le lecteur s’approprier à sa guise les fonds de sa bibliothèque. À ceci près que nous n’étions encore qu’à l’étape qui consistait à relayer le mieux possible auprès de l’usager une offre réfléchie et définie en amont par nous, les bibliothécaires. Or, dans quelle mesure l’usager participe-t-il vraiment à l’évolution de sa bibliothèque ? A-t-il des retours quant à l’action entreprise ? De cette représentation préalable du rôle pris par l’usager découle la manière dont sera mise en œuvre une politique de service.

20Pour les enseignants et les étudiants, la possibilité d’émettre des suggestions d’achat, de soumettre des bibliographies, existe depuis longtemps. C’est un fait qui nous ramène à un débat de longue date sur la scientificité des acquéreurs dans le développement des collections. Si scientificité il y a, c’est que les acquéreurs ne se contentent pas de servir de chambre d’enregistrement de suggestions d’achat, ils revendiquent autre chose. Mais cette valeur ajoutée est-elle reconnue « à l’extérieur », par le public enseignant par exemple ? Celui-ci nous accordera volontiers la qualité d’expert dans la gestion des fonds ; ou encore d’expert dans le circuit de l’information et de l’édition. Celle de spécialiste dans une discipline, sans doute moins.

  • 10 Emmanuel Fraisse, Daniel Renoult, « Les enseignants du supérieur et leurs bibliothèques universitai (...)

21En 1994, à la suite d'une enquête menée auprès d'enseignants-chercheurs, Daniel Renoult et Emmanuel Fraisse notent qu’« apparemment les enseignants perçoivent les bibliothécaires davantage comme des gestionnaires que comme des scientifiques » et qu'il y a « un contraste entre les représentations que les bibliothécaires se font de leurs métiers et l'image qu'ils en donnent »10. Pour un universitaire, qui, mieux qu’un enseignant ou un chercheur, est en mesure d’évaluer l’intérêt des publications parues dans son domaine ? Que nous continuions à nous interroger sur l’intérêt qu’il y aurait pour les conservateurs à être titulaires d’une thèse est particulièrement éclairant sur ce point. On voit bien que notre compétence académique, scientifique pose question à l’extérieur de notre profession. À plus forte raison, la scientificité de nos choix d’acquisition peut-elle être encore plus contestée lorsque celle-ci est confiée à des collègues de catégorie B, comme c’est le cas dans de très nombreux établissements ?

22Nous ne prétendons pas apporter de réponse à ce débat, mais l’on voit bien que la question de la place de l’usager dans le développement des collections est un exemple particulièrement éclairant de la façon dont le bibliothécaire se positionne vis-à-vis de l’usager.

  • 11 Xavier Galaup, « Usagers ou bibliothécaires, concurrence ou co-création ? », Bulletin des bibliothè (...)

23Les pratiques de certains de nos voisins nord-européens portent assez loin la logique de la prise de participation de l’usager. Celui-ci enrichit les notices du catalogue par ses commentaires, peut participer largement aux acquisitions, par exemple en matière de livre numérique, et, ce faisant, empiète de plus en plus largement sur le périmètre longtemps exclusivement réservé aux bibliothécaires de la constitution des collections. Xavier Galaup qualifie ce mouvement de « co-création », de collaboration avec des amateurs « éclairés » dans le domaine du développement des contenus. Il plaide également en faveur d’une association avec les utilisateurs finaux pour construire les services dont ils ont besoin11.

24Dans le domaine de la lecture publique, le concept des idea stores, développé au Royaume-Uni, a probablement constitué une forme très avancée, jugée par certains excessive, de la relation au public. L’ensemble des services développés dans ces bibliothèques, et jusqu’aux choix d’aménagement intérieur qui ont pu être opérés, ont résulté d’enquêtes menées auprès des publics dont les conclusions ont été suivies à la lettre. Depuis, nos collègues anglais ont nuancé quelque peu leur position. Il s’agit là d’une tentative sans doute un peu totalitaire de donner à l’usager une place rigoureusement centrale ; elle est un peu illusoire également dans la mesure où les profils des usagers sont si variés qu’il semble difficile de tous les satisfaire. Malgré tout, ces expérimentations ont eu le mérite de proposer de nouveaux modèles en matière de relation au public, de renouveler vigoureusement des schémas de fonctionnement dont on voit bien qu'ils ne correspondent plus aux attentes de nos lecteurs.

  • 12 On se référera à l’étymologie latine du terme auctoritas : le droit de commander, d’être obéi, et p (...)

25Il paraît en effet illusoire de vouloir conserver tel quel notre modèle archétypal du bibliothécaire prescripteur. Ce modèle n’est plus en phase avec les pratiques des usagers d’aujourd’hui, ne serait-ce que parce que la société tout entière est entrée dans une nouvelle conception de l’autorité intellectuelle12.

26Le développement des réseaux sociaux témoigne de la façon dont peut se constituer une norme sociale collaborative dans laquelle n’émerge pas de parole autorisée, politique, journalistique ou intellectuelle, mais où l’entremêlement des points de vue, des connaissances, constitue, par la pluralité des expressions représentées, une nouvelle forme de savoir et de légitimité :

  • 13 Brice Leboucq, « Internet, le cynisme en partage ? », Études, revue de culture contemporaine, novem (...)

« Cette nouvelle polyphonie sait traduire la multiplicité des points de vue que le journaliste d’aujourd’hui ne sait peut-être plus exprimer dans sa partition soliste. Le phénomène fait désormais partie du paysage de l’expression démocratique, donnant la parole à l’individu davantage qu’aux groupes chargés par l’usage de le représenter : la pensée du politique sera suspectée, à l’instar de celle du syndicaliste, de l’expert ou du journaliste. »13

27Wikipédia, pour ne citer que la plus connue, n’est qu’une forme parmi d’autres de ce nouveau processus de construction de la connaissance. Il est évident que la bibliothèque, en tant que laboratoire social, ne peut ignorer ces pratiques. Le bibliothécaire doit réfléchir lui aussi, dans cette perspective, à ce qui fonde désormais ses choix bibliothéconomiques et à la manière dont ils sont reçus par les usagers.

28Interpellée en tant qu'institution dans un contexte sociétal de désinstitutionnalisation, concurrencée par Google, traversée par les tensions liées aux nouveaux supports de lecture et d'écriture, la bibliothèque doit reconsidérer le sens de son action. C'est à l’intérieur de ce cadre qu'il convient de situer une politique de services.

Qu’est-ce qu’une politique de services ?

29Une politique de services décline un ensemble cohérent d’actions, allant de la définition d’une mission à la nécessité de rendre compte auprès des usagers et des tutelles.

La mission

30Marielle de Miribel l’a très bien montré, toute action découle de la mission que se donne un établissement. Selon elle,

  • 14 Marielle de Miribel, Accueillir les publics : comprendre et agir, Paris, Éditions du Cercle de la L (...)

« la mission lie à la fois la stratégie organisationnelle et les valeurs sur lesquelles elle s’appuie. Elle résulte du lien entre les comportements, la stratégie, les valeurs et la finalité de l’organisation. Elle reflète la culture professionnelle propre à l’organisation et représente les buts officiels, affichés, face à ses partenaires institutionnels et aux membres du personnel. »14

31Sans mission sur laquelle articuler l’effort d’une équipe, sans valeurs communes auxquelles adhère l’ensemble du personnel, il ne peut y avoir d’objectifs.

  • 15 « D’après une étude récente menée par OCLC auprès des étudiants, si 90 % d’entre eux pensent que le (...)

32Or, définir ce que pourrait être aujourd’hui une mission pour une BU est sans doute beaucoup plus difficile qu’il y a encore une quinzaine d’années. Qu’est-ce qu’une BU aujourd’hui et qu’a-t-elle à offrir de plus que Google à des étudiants qui lisent de moins en moins ? Certes, posée ainsi, la problématique paraît un peu abrupte. Il faut pourtant bien s'efforcer d'endosser le point de vue de nos usagers pour espérer construire un argumentaire adapté. Des études récentes15 ont montré avec une grande précision que Google est devenu le premier point d’entrée d’une recherche, y compris de type scientifique, devançant très largement les catalogues de bibliothèques. Qu’on le veuille ou non, il représente un idéal, sinon constaté, du moins ressenti, d’exhaustivité des ressources. Un usager qui consulte Google recevra toujours en réponse à sa recherche plusieurs milliers de résultats, quelle que soit la manière dont celle-ci aura été formulée. Il aura même le sentiment d’avoir été « compris » par le système. À l’inverse, dans les catalogues de bibliothèque, il faut savoir manier des critères de recherche, passer du langage naturel à un langage normalisé, et, en admettant que toutes les étapes de la recherche aient été correctement franchies, opérer des tris au sein de plusieurs dizaines de résultats, là où sur Google il n'est, la plupart du temps, pas nécessaire de faire porter l’effort de lecture au-delà de la troisième occurrence proposée. Paradoxalement, Google se présente aujourd’hui comme un avatar du mythe de la bibliothèque de Babel, le lieu de l’ouverture vers l’universalité, et en quelques secondes seulement.

  • 16 Sur cette question de la relation au temps de l’étude, voir notamment les pages qu’y consacre Alain (...)

33En tant que spécialistes de l’information, nous savons définir quelle est la part de ce que nous pouvons apporter à nos étudiants. Mais sans doute nous faut-il être plus convaincants encore qu’auparavant, dans un contexte socioculturel où la place faite à la lecture dite « classique » se réduit inexorablement et où la relation au temps consacré à la recherche s’est considérablement modifiée16. Les générations de bibliothécaires qui constituent aujourd’hui majoritairement les équipes des bibliothèques ont appris qu’il fallait du temps pour mener une recherche, s’approprier un document, comparer des références, construire un savoir qui ne soit pas une juxtaposition d’informations glanées çà et là, mais le fruit d’une analyse personnelle. La génération des born digital ou digital natives se situe dans l’efficacité, l’instantanéité, dispose d’aptitudes étonnantes à naviguer d’une référence à l’autre, mais sait de moins en moins construire le savoir – du moins tel que les générations précédentes ont appris à le faire – et recherche avant tout la référence qui permettra de faire la synthèse sur un sujet à la lecture comparée des sources.

34Ajoutons à ce constat celui de discours assez largement répandus sur la disparition, liée au numérique, de la bibliothèque en tant que lieu. Ce discours est certes assez aisé à contrecarrer : d’abord parce que le e-only est encore loin de s’imposer dans nos bibliothèques, ensuite parce que le maintien du lien social qu’a toujours porté le lieu de bibliothèque demeure plus important que jamais, justement en raison de la part prise par la dimension numérique.

35Tout le confirme : nous pénétrons dans un monde nouveau. Les débats nourris sur l’avenir de nos professions, du métier de magasinier à celui de conservateur, le regard attentif qui est porté sur d’autres modèles de bibliothèques comme celui du learning center, le défléchage des crédits, conséquence de la loi LRU, et la nécessité désormais impérative pour la bibliothèque si elle veut continuer à exister, ne serait-ce qu’en termes de moyens, de justifier de son action auprès de son université de tutelle, sont autant de signes d’une modification profonde de la relation au public. La bibliothèque doit aller au-devant de ses usagers pour les convaincre, là où auparavant elle offrait un territoire naturel, évident, non discuté.

36Comme dans toute période charnière, il faut, pour trouver un nouvel élan, refonder un discours, un discours porteur de sens. Et pour le construire, il est impératif de savoir situer notre rôle, défendre des valeurs, mettre en avant nos missions. Nous y reviendrons dans la troisième partie de cet ouvrage.

La définition des objectifs

37De la ou des missions découleront de manière naturelle des objectifs, ceux-ci se déclinant à plusieurs niveaux : celui de l’établissement (exemple : augmenter le taux d’inscrits à la bibliothèque), celui du service (développer les formations des usagers, renforcer la communication sur la bibliothèque, réformer les politiques de prêt, adapter les collections), celui de l’individu dans le service. De ces objectifs résultera un plan d’action, ou programmation, articulant un certain nombre d’actions et de moyens, humains et budgétaires.

38La programmation doit également fixer la chronologie des actions, déterminer l’implication des services. Il est donc recommandé d’articuler le temps de la programmation avec celui de l’élaboration du budget prévisionnel. C’est en effet à cette période que sont débattues et arbitrées les grandes orientations de l’année à venir. On mesure bien à quel point l’ensemble des décisions qui affectent la mise en œuvre d’une politique de services doivent être prises en charge au niveau de décision le plus élevé de la bibliothèque ; les arbitrages rendus et les choix organisationnels et budgétaires qui en découleront contribueront à donner aux actions de service public leur pleine légitimité au sein de l’équipe de la bibliothèque.

39La définition des objectifs procède, nous venons de le voir, d’une mission que s’est assignée la bibliothèque. Cette mission peut être largement influencée par le contexte national et/ou local. Jusqu’au milieu des années 2000, l’administration centrale impulsait, par le biais notamment des contrats quadriennaux, un certain nombre de directives assorties de possibilités de financement. La part représentée par ces contrats, devenus quinquennaux, dans les ressources dont dispose l’université, est devenue minime (autour de 10 %). En dehors de projets particuliers soutenus par le ministère (extension des horaires d’ouverture), ou de campagnes spécifiques destinées à soutenir l’investissement dans la recherche (Equipex), c’est aux universités de définir les contours de leur action. Elles le feront en fonction des besoins qui sont les leurs, localement, à l’échelle de l’agglomération et de la région. Elles le feront également dans un contexte de concurrence croissant, au plan national et international : rapports d’évaluation de l’AERES, réforme de Bologne, classement de Shanghaï, sont autant d’outils ou d’initiatives qui placent les universités dans l’obligation d’une transparence sur leur action et d’une justification de leur compétitivité. Dans ce contexte, les bibliothèques ont une carte maîtresse à jouer, pour autant qu’elles réussissent à persuader leurs décideurs.

  • 17 Suzanne Jouguelet, Claire Vayssade, « Comparaison internationale de bibliothèques universitaires : (...)

40Or, dans beaucoup de domaines (horaires d’ouverture, nombre de places assises par étudiant, budget documentaire par étudiant), les bibliothèques universitaires françaises se situent en deçà des standards européens17. Contribuer à les moderniser en faisant évoluer à la fois leurs équipements et leur périmètre d’activité au sein de la communauté universitaire est un élément de renforcement et de visibilité de l’excellence d’un campus. Il revient aux bibliothèques de porter un discours clair et enthousiaste en la matière. La connaissance qui est la nôtre des besoins de nos publics, conjuguée au regard d’ensemble que nous portons sur la situation des bibliothèques universitaires en France ou en Europe, nous rendent légitimes pour porter des propositions.

41Un exemple récent est d’ailleurs tout à fait éclairant sur ce point. Une étude de l'Association des directeurs et personnels de direction des bibliothèques universitaires et de la documentation (l’ADBU) parue en janvier 2011 à propos de l’extension des horaires d’ouverture met en évidence que 58 % des établissements ayant procédé à un élargissement de leurs horaires l’ont fait sur la base d’une consultation des usagers. 34 % de ces établissements l’ont fait en réponse à une demande de leur tutelle. C’est souligner de manière évidente que le rôle d’un service commun de documentation n’est pas seulement d’accompagner la pédagogie et la recherche en servant de fonction support à ces deux dimensions. Il s’agit avant tout d’impulser une dynamique, ou, selon l’expression de Graham Bullpit, concepteur du learning center de l’université de Sheffield Hallam (Royaume-Uni), de « constituer le centre intellectuel et social de la communauté universitaire ». La définition par chaque établissement de ses objectifs de service auxpublic doit tendre vers cette perspective.

L’évaluation

42Trop souvent encore aujourd’hui dans nos établissements, les actions mises en œuvre souffrent-elles d’un déficit d’évaluation. Celle-ci se résume la plupart du temps à des enquêtes permettant de mesurer l’usage d’un équipement (enquêtes quantitatives) ou de connaître le jugement porté par les usagers sur cet équipement (enquêtes qualitatives du type LibQUAL). Il faut néanmoins saluer l’effort porté en la matière depuis ces dix dernières années. Les directives communiquées par le ministère de l’Enseignement supérieur pour les contrats quadriennaux 2006-2009 engageaient les services communs de documentation à « améliorer leur connaissance des besoins et attentes des usagers et à évaluer leur niveau de satisfaction ». Elles précisaient que « le contrat est susceptible de leur apporter des moyens à cette fin ». À présent, la plupart des bibliothèques universitaires se livrent à ces opérations d’enquête dont on peut trouver largement les résultats sur Internet. Celles qui se livrent à ce travail depuis plusieurs années et qui ont pu réitérer l’exercice commencent à disposer de résultats comparatifs permettant notamment de mesurer dans le temps la portée ou l’effet des actions mises en œuvre.

43Au-delà de la récolte d’éléments, la principale difficulté de l’évaluation réside dans l’interprétation des résultats ou des mesures obtenus. L’objectif a-t-il été atteint ? Par rapport à quels chiffres, quel point de départ, peut-on estimer qu’il l’a été ? Un chiffre ne peut avoir de sens dans l’absolu, il n’est parlant qu’à l’intérieur d’un cadre de référence. Par exemple, le suivi de l'activité de prêt peut s'apprécier à l'intérieur d'un cadre de référence national ou local (par le biais d'une évolution dans le temps dans ce dernier cas), et il est souhaitable du reste que ces deux échelons s'éclairent mutuellement.

44Il ne faut pas oublier par ailleurs qu’une donnée chiffrée peut faire l’objet d’interprétations différentes selon le regard de celui qui commente le chiffre. Par exemple, un taux d’occupation des places assises voisin de 100 % peut être le signe à la fois du succès d’un équipement et d’un risque à court terme de sous-dimensionnement à l’égard de la communauté desservie. C’est la raison pour laquelle les bibliothèques universitaires ont tout intérêt à mener elles-mêmes une démarche rigoureuse d’évaluation. La connaissance du contexte, des usagers, de l’environnement documentaire et éditorial, que nous sommes les seuls à posséder, soutient l’interprétation des chiffres et nourrit judicieusement les commentaires qui en résultent.

45Une autre difficulté de l'évaluation réside dans l'appréciation de la qualité du service rendu. Il existe une méthode d'enquête, pratiquée initialement aux États-Unis, qui s'intéresse à l'appréciation par les usagers de l'activité de la bibliothèque. Il s'agit de LibQUAL. Mais cette technique d'enquête ne définit pas à proprement parler la qualité d'un service.

46C’est l’aspect le plus complexe à cerner, à la fois parce que la qualité met en œuvre un ressenti, et par conséquent des processus subjectifs, mais aussi parce que ceux-ci varient chez un même individu dans le temps d’une année universitaire.

47En effet, lorsqu'un usager pénètre pour la première fois dans la bibliothèque, il porte avec lui :

  • des représentations issues d’expériences précédentes, de discours entendus çà et là ;
  • des attentes : par exemple, un étudiant de première année d’économie vient sur les conseils d’un enseignant réaliser un exposé.

48De leur côté, les bibliothécaires ont mené un travail sur la qualité de leurs services et ont essayé de communiquer sur l’offre de services de la bibliothèque.

49Il y a donc un niveau de qualité voulu par une équipe de professionnels, lequel peut d’ailleurs faire l’objet d’un référentiel ou d’une charte portés à la connaissance des usagers.

50Au fur et à mesure de son parcours au sein de la bibliothèque, l’usager va affiner sa représentation du service rendu. Dans un cas que l’on estimera satisfaisant, ce niveau perçu sera identique au niveau attendu. Idéalement, il lui sera supérieur. Mais dans tous les cas, l’usager se sera constitué une nouvelle représentation de la bibliothèque, des services, des lieux, des personnels. Lors de sa seconde venue, la qualité attendue par cet usager sera par conséquent différente de lors de son premier passage.

51Qualités attendues et perçues sont de la sorte, chez un même usager, en évolution permanente, car ce dernier modifie au fil du temps ses pratiques, ses compétences, ses besoins et donc ses attentes et sa représentation de la bibliothèque. Il est ainsi préférable, pour réaliser une enquête, de choisir une période de passation située au-delà du premier trimestre de l’année universitaire, celui-ci constituant, au moins pour les nouveaux étudiants, un temps de découverte et d’appropriation progressives.

52Si l'on ajoute à ce processus complexe la question de la convergence entre la qualité de service voulue par le bibliothécaire et la maîtrise réelle de ce service par l'usager, on comprend à quel point l'évaluation de la qualité, quoique centrale, puisse être redoutablement difficile à manipuler. Typiquement, la formation à la documentation, qui s'exerce dans une triangulation bibliothécaire-enseignant-étudiant, offre-t-elle un exemple de niveau de qualité attendue différent pour chaque protagoniste ?

53Le lecteur pourra se reporter au chapitre 6 pour y trouver de plus amples développements sur les méthodes de l’évaluation, de même que sur les enquêtes auprès du public.

Rendre compte

54Une dernière étape vient clore la mise en œuvre d’une politique de service et découle directement du processus d’évaluation, lorsque l’on rend compte des résultats obtenus. Il s’agit là aussi d’une phase essentielle. Rendre compte d’une politique de service est véritablement ce qui la fait exister auprès des usagers. Tout d’abord parce qu’elle est l’occasion de communiquer sur l’activité de la bibliothèque. Trop souvent, les bibliothécaires font le constat que leur action est méconnue, les ressources sous-exploitées, car non identifiées. Tout en déplorant cet état de fait, ils négligent encore trop la dimension essentielle de la communication en direction de leur public cible.

55Cet aspect de notre métier a longtemps été négligé, par culture (un service public n’a pas à se vendre), sans doute aussi parce que le public des décennies précédentes était plus homogène, plus captif. Celui d’aujourd’hui n’est plus le même, est moins régulièrement présent, s’appuie de façon massive sur les ressources d’Internet. Un grand pan de notre offre de services s’est virtualisé et, d’une façon générale, notre palette de services s’est considérablement élargie. En dix ans, les bibliothèques universitaires ont étendu leurs heures d'ouverture, proposent leurs propres ressources numériques (numérisation à la demande, podcasts, etc.), ont diversifié leurs espaces, intégrant notamment des salles de travail en groupe, décuplé l'accès aux périodiques et articles en ligne, etc. Informer et former le public, communiquer, sont plus que jamais des activités absolument essentielles.

56Une évolution est du reste en train de s’opérer dans les organigrammes de bibliothèque, qui non seulement identifient la fonction de communication de manière très claire, mais la situent en règle générale en lien direct avec la direction de la bibliothèque. Il faut que cette évolution se poursuive.

57Au-delà de la valorisation des services dans le but de les voir plus utilisés, l’acte de rendre compte est aussi une façon de confirmer le contrat qui est passé avec les usagers. Au terme d’une enquête par exemple, il est souhaitable de formaliser, auprès des personnes interrogées et de l’ensemble du public, les résultats de l’enquête. La bibliothèque pourra même indiquer de quelle manière elle compte envisager la suite de son action : acquérir plus de manuels, de postes informatiques, élargir ses horaires d’ouverture, etc. C’est une façon de responsabiliser les usagers et de les impliquer dans la vie et dans l’évolution de la bibliothèque. Une manière de confirmer la place centrale qu’occupe l’usager en tant qu’acteur de l’équipement qu’il utilise.

58Rendre compte auprès de la tutelle, locale ou nationale, est devenu d’autant plus nécessaire à l’heure de l’autonomie des universités. Le défléchage des crédits qui en découle contribue à resserrer les liens entre les universités et leur service commun de documentation. L’obtention de moyens humains ou budgétaires suppose une négociation avec l’université qui, pour être rigoureuse et légitime, doit s’appuyer sur toute la palette de ce que nous sommes en mesure de fournir : statistiques, indicateurs, résultats d’enquêtes, rapports d’activité. Ces données, et ce n’est pas le moindre de leur intérêt, permettent de communiquer sur l’activité de la bibliothèque. Elles donnent aussi une assise au processus de négociation. Une politique de services ne peut être engagée sans validation préalable. Et elle ne peut être ni visible ni financée si elle n’est pas évaluée. Confirmant l'utilité de ces enquêtes, Daniel Renoult ajoute :

  • 18 Daniel Renoult, « Enquêtes de publics dans les bibliothèques universitaires », Bulletin des bibliot (...)

« À l’heure de la diffusion massive de l’information en ligne, elles confirment le rôle majeur des bibliothèques comme service public de l’université, apprécié par une grande majorité d’étudiants, et jouant un rôle non négligeable dans la réduction des inégalités. »18

En conclusion

59De la définition des objectifs à l’évaluation des résultats, la mise en œuvre d’une politique de service est un processus complexe et qui se construit dans la durée. Elle amène les bibliothécaires à s’interroger sur les fondements de leur action, de leur métier. Elle est le fil directeur qui sous-tend les choix mis en œuvre dans le développement des collections. Aussi ne peut-elle être appliquée sans l’adhésion préalable de toute l’équipe de la bibliothèque, sans l’implication ferme et déterminée de la direction de la bibliothèque, et bien évidemment sans la caution de la présidence de l’université. Il va sans dire qu’il faudra toute la force de conviction d’un directeur de SCD pour persuader un président d’université de la ligne de conduite à suivre. Et le fonctionnement dans lequel le monde académique est entré avec l’autonomie des universités rend plus que jamais nécessaire cette entente. En particulier lorsqu’il s’agit de mener de front deux chronologies qui ne se superposent pas spontanément, entendons par là le temps nécessaire à la bibliothèque pour impulser une dynamique auprès des publics qui commence à porter ses fruits, et le temps du pouvoir exécutif, du mandat présidentiel, qui est aussi celui du conseil d’administration de l’université. Dans l’exigence, légitime, de ce conseil, à mesurer des résultats dans la durée de son mandat réside une difficulté de taille pour la bibliothèque.

60Mettre en place une stratégie de services au public place l’établissement concerné dans une démarche managériale, au travers de toutes les actions que suppose le management d’un projet et d’une équipe : définition d’objectifs, attribution de moyens, acquisitions de compétences, etc.

61Elle place également la bibliothèque dans une dimension « marketing », qu’il faut appréhender dans son sens noble. Situer l’usager au cœur de nos préoccupations, c’est analyser et comprendre ses besoins, faire en sorte qu’on lui apporte ce que l’on estime être la meilleure qualité de service. La détermination de ce niveau de qualité est chose complexe. Que veut le public ? Sait-il d’ailleurs vraiment ce qu’il veut et comment peut-on le lui faire exprimer ? Devons-nous nous contenter de répondre aux besoins qu’il formule ou estimons-nous être en mesure de suggérer d’autres cheminements, d’autres territoires ? En d’autres termes, où se situe le point de convergence entre ce que veut le public et ce que veut le bibliothécaire pour son public ? C’est ouvrir là le débat inépuisable, mais essentiel, de l’offre et de la demande. Un débat qui devra convoquer toute « la sagesse du bibliothécaire », pour reprendre la jolie formule de Michel Melot, pour ne pas céder à la tyrannie (qui se confond avec une forme de facilité) de la demande. Mais dans lequel il ne faudra jamais non plus perdre de vue qu’il ne peut y avoir de service sans usage.

Notes

1 Pierre Bauby, « La notion de service public », Bibliothèque(s), décembre 2010, nº 53-54, p. 1.

2 Claude Poissenot, « L’irruption de l’usager concret », Bibliothèque(s), op. cit., p. 25.

3 Ibid., p. 27.

4 Le mouvement est un peu plus ancien en Amérique du Nord, et notamment au Québec, à l’instigation, entre autres, de Réjean Savard, professeur à l’École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI), université de Montréal.

5 On pourra notamment se référer aux ouvrages suivants : Éric Sutter, Le marketing des services d’information, Paris, Éditions sociales françaises, 1994 (coll. Systèmes d’information et nouvelles technologies) ; Jean-Michel Salaün, Marketing des bibliothèques et des centres de documentation, Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 1992 (coll. Bibliothèques) ; Bertrand de Quatrebarbes, Usagers ou clients : écoute, marketing et qualité dans les services publics, Paris, Éditions d’organisation, 1998 (coll. Service public).

6 Florence Muet, Jean-Michel Salaün, Stratégie marketing des services d’information, Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 2001 (coll. Bibliothèques), p. 23.

7 Ibid.

8 Bertrand Calenge, Accueillir, orienter, informer : l’organisation des services aux publics dans les bibliothèques, Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 1999 (coll. Bibliothèques), p. 57.

9 Ibid., p. 72.

10 Emmanuel Fraisse, Daniel Renoult, « Les enseignants du supérieur et leurs bibliothèques universitaires », Bulletin des bibliothèques de France, 1994, t. 39, nº 4, pp. 18-25.

11 Xavier Galaup, « Usagers ou bibliothécaires, concurrence ou co-création ? », Bulletin des bibliothèques de France, 2012, t. 57, nº 4, pp. 40-42.

12 On se référera à l’étymologie latine du terme auctoritas : le droit de commander, d’être obéi, et par extension le crédit dont on jouit de par sa valeur sociale pour faire valoir son point de vue. Voir aussi dans le chapitre 1 les conséquences du développement de l’écrit numérique sur l’auctoritas.

13 Brice Leboucq, « Internet, le cynisme en partage ? », Études, revue de culture contemporaine, novembre 2009, t. 411, nº 5, p. 538.

14 Marielle de Miribel, Accueillir les publics : comprendre et agir, Paris, Éditions du Cercle de la Librairie, 2009 (coll. Bibliothèques), p. 20.

15 « D’après une étude récente menée par OCLC auprès des étudiants, si 90 % d’entre eux pensent que leur bibliothèque est fiable, 84 % utilisent d’abord Google pour effectuer une recherche, 2 % seulement privilégiant le recours à leur bibliothèque » : Christine Girard, Benoît Lecoq, « L’avenir des catalogues collectifs nationaux », Rapport de l’Inspection générale des bibliothèques, 2011, nº 2011-0017, p. 34.

16 Sur cette question de la relation au temps de l’étude, voir notamment les pages qu’y consacre Alain Fernex au chapitre 1.

17 Suzanne Jouguelet, Claire Vayssade, « Comparaison internationale de bibliothèques universitaires : étude de cas » , Rapport de l’Inspection générale des bibliothèques, 2009. nº 2009-0017.

18 Daniel Renoult, « Enquêtes de publics dans les bibliothèques universitaires », Bulletin des bibliothèques de France, 2006, t. 51, nº 2, pp. 5-9.

© Presses de l’enssib, 2013

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